EPC施工计划项目技术标承包人建议书和承包人实施计划资料标准模板(全套材料)Word文件下载.doc
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（二）总体实施方案
1.项目目标（质量、工期、造价）
2.项目实施组织形式
3.项目阶段划分
4.项目工作分解结构
5.对项目各阶段工作及文件的要求
6.项目分包和采购计划
7.项目沟通与协调程序
（三）项目实施要点
1.勘察设计实施要点
2.采购实施要点
3.施工实施要点
4.试运行实施要点
（四）项目管理要点
1.合同管理要点
2.资源管理要点
3.质量控制要点
4.进度控制要点
5.费用估算及控制要点
6.安全管理要点
7.职业健康管理要点
8.环境管理要点
9.沟通和协调管理要点
10.财务管理要点
11.风险管理要点
12.文件及信息管理要点
13.报告制度
（六）拟投入本项目的主要施工设备表
（七）拟配备本项目的试验和检测仪器设备表
本联合投标体提供设计方案图纸的完善性、建筑物的立面造型、完全满足招标人对主要建筑物面积和主要建筑物楼层分布的要求、充分体现招标人意图。
为严格将项目造价控制在施工招标控制价内（6232.52万元），在完成施工图设计并完成施工图审查工作后，立即编制工程量清单计价报管理公司审查，管理公司初步审查通过经管理委员会批准同意后报政府投资项目评审中心评审，形成财政评审价。
经财政评审价（含暂列金）的价格若高于本次施工招标控制价的，则在不降低标准和改变方案的前提下8日历天内无条件完成优化设计后，再次编制工程量清单计价报管理公司审查，确保重新报审的金额在直至在本次施工招标控制价的。
本工程位于某某市某某县某某街道财富新区，总建筑面积22563㎡，其中某某县党校基础设施建设项目总建筑面积5000㎡；
某某县环境监测执法业务用房建设项目业务用房总建筑面积2600㎡；
某某县劳动技能培训中心及附属工程建设项目建筑面积5000㎡；
某某县教师培训中心建设项目建筑面积1920㎡…[此处修改为具体的工程概况信息]
本工程属于一次性包干的“交钥匙工程”项目，项目属于新建项目，涉及勘察、采购设计、施工，难度较大。
因此，要从设计到设备采购、施工、安装、试运行的各个环节，都要严格把好质量、进度、费用的关口。
所有的设计方案都要进行比选，优化设计；
所有的设备采购，施工队伍、安装队伍的确定，都要货比三家；
项目的施工安装和试运行要事先制定计划方案，再严格按照计划方案进行，以保证总承包项目能按计划顺利完成。
本工程在设计施工过程中无条件满足招标文件第五章中建筑设计基础资料和技术要求，并按“鲁班杯”和“优质结构”加强工程管理并力争通过“鲁班杯”评审。
1.生产设备。
生产设备完全满足勘察设计施工需要及发包人要求。
2.必备的备品备件。
必备的备品备件完全满足勘察设计施工需要及发包人要求。
3.备选的备品备件。
备选的备品备件完全满足勘察设计施工需要及发包人要求。
完全响应招标文件的如下要求：
不得将其承包的全部工程转包给第三人，也不得将其承包的全部工程肢解后以分包的名义分别转包给第三人。
不得将设计和施工的主体、关键性工作分包给第三人。
除专用合同条款另有约定外，未经发包人同意，也不得将非主体、非关键性工作分包给第三人。
分包人的资格能力应与其分包工作的标准和规模相适应。
发包人同意分包工作的，应向发包人和监理人提交分包合同副本。
无。
1.由建设单位（或监理单位）主持日常的监理例会，协调土建与其它分包施工单位的施工安全、施工质量、施工进度、协调各方关系等。
2.为了保证整个工程的质量、工期、造价都能达到使各方满意的效果，并按国家有关建设法规的要求，建设单位应支持土建方作为总承包商对工程进行全面统筹管理，以便于协调各方工作。
对于专业性很强的工作，例如电梯、设备安装等，即使由建设单位直接委托有关单位承建，也应在该分项工作的安全、质量、进度方面配合总包商的全面协调安排，以避免不必要的沟通障碍。
3.按施工合同要求，承包商仅负责工程的建设。
但有关的监督部门、地勘、设计、监理以及当地行政管理部门都需要加强沟通。
希望建设单位在此方面加强沟通，以便为工程顺利开展创造良好的外部环境。
4.由于该项目通讯设施较多，建设单位组织进场后应划定专门区域定点堆放，并有专人守候，施工完成后应对房间进行上锁关闭，同时严格办理工程交接、移交手续。
5.编制科学合理的施工计划。
项目部根据工程总进度计划及时编制安装工程分部施工进度计划，充分采用交叉施工、流水作业等手段，科学安排施工的各要素，并严格落实，减少窝工、停工等现象，提高劳动生产率。
6.项目部在满足施工进度的前提下，科学编制月、季度要料计划；
加强现场材料管
理工作，做到用料计划准确无误，按工程进度需要，组织不同品种、规格的材料分批进场。
材料、设备的采购要货比三家，最后确定供货单位，批量材料争取由厂家直接供应，以减少中间流通环节，降低材料采购的成本。
进场的材料的设备要减少露天堆放的时间，防止自然损耗的丢失，减小保管费用。
施工时做到限量领料，合理用料，降低材料的损耗量。
7.加强劳动力的调度与管理，按工程进度的需要配备劳动力，对施工班组采取比较彻底的责任承包办法，工资分配同所完成的工程挂钩，提倡一专多能，减少间歇窝工及非生产用工。
8.施工机具配备要合理，选用效率高的施工机械，提高生产率及机械化施工水平。
9.选用先进合理的施工工艺及施工方法，充分利用施工场地，提高施工效率。
10.合理组织施工，对安装工程来说，工程前期，施工配合工期长，耗工量大，后期工程量集中，工期紧、压力大，在施工安排上要及早采取相应的措施，做到边配合，边加工，有安装条件的抓紧施工，以分散施工高峰期的工作量，减轻工程后期对安装工作的压力，做到均衡施工。
11.在施工过程中，积极推行新工艺、新材料、新机具等新的施工方法手段，以提高施工效率，降低工程费用，注重技术革新和合理化建议工作，以确保工程质量、进度及成本目标的实现。
12.加强现场总平面管理，进场材抖、成品、半成品要按场地布置图堆放，做到合理、整齐，以减少二次搬运损耗。
13.加强合同管理，降低合同风险。
14.施工单位安排专人到建设单位合署办公，积极主动配合建设单位办理与工程有关的工作。
15.成立业主、设计单位、监理单位、施工单位四方技术专家小组，共同研究审定重要部位的施工方案，新技术、新工艺、新材料的应用及创优的措施。
16.建设方、监理方加强对民工工资发放的监控措施。
17.建设方、监理方可设立民工投诉电话，在工地现场予以公布。
建设方、监理方安排专人处理民工的投诉，发现问题及时协调解决不留后遗症。
建筑面积22563㎡，包括：
某某县党校基础设施建设项目总建筑面积5000㎡；
某某县教师培训中心建设项目建筑面积1920㎡；
某某县食品安全监测能力建设项目新建业务用房建筑总面积1920㎡；
某某县县级统战、宗教、民族等政权业务用房建筑总面积3600㎡；
某某县档案馆建设项目总建筑面积2584㎡。
进行本项目的勘察、设计、施工、整体移交等工程总承包工作。
项目属于一次性包干的“交钥匙工程”项目，项目属于新建项目，涉及勘察、采购设计、施工，难度较大。
（1）质量目标
①勘察质量标准：
满足现行相关工程建设标准、勘察规范（规程）、相应勘察文件编制深度要求；
②设计质量标准：
满足现行相关工程建设标准、设计规范（规程）、相应设计文件编制深度要求；
③施工质量标准：
符合现行国家有关工程施工验收规范和标准的要求合格，按“鲁班杯”和“优质结构”加强工程管理并力争通过“鲁班杯”评审。
（2）工期目标
总工期720日历天，具体开始工作日期以监理人发出的开始工作通知中写明的开始工作日期为准。
（3）造价目标
工程造价严格控制在本次招标控制价5011.14万元以内，其中①工程设计费控制价为：
130万元。
②工程勘察费控制价为：
70万元。
③施工控制价4811.14万元。
项目经理
技术负责人
设计经理
采购经理
施工经理
合同经理
财务经理
设计组
采购组
施工组
合同组
财务组
项目实施整个过程划分为：
工程勘察测量、工程设计、设备采购、土建施工、设备安装、设备调试、试运行、质保期阶段。
有一些阶段，既有区分又有互相交叉。
投标/签约/承接任务
项目实施策划
勘察实施设计实施设备、材料招标施工试运行、移交
勘察管理设计管理设备、材料采购
现场施工安装管理
试运行管理
考核验收交付
交付后服务
项目实施的各个阶段，项目部各相关的负责人，应根据公司体系文件的有关规定，编制相应的工作计划，制定相应的管理制度。
并按三标体系文件规定的管理程序，加强管理，保证按时完成各个阶段的工作。
项目部应配置专职资料管理人员，在项目实施的各个阶段，注意收集有关资料、文件，并加以整理、编目、归档，资料管理员应制定资料借阅的规章制度，经项目部经理批准后，严格执行。
项目分包计划见下表：
序号
工程内容
分包计划
1
机电设备采购
计划分包给经业主确认的国内外合格的机电设备供货商。
2
工程材料采购
计划分包给经业主确认的区内外合格的材料供应商供货。
3
土建施工
土建所有主体施工全由本联合投标体施工单位独立完成。
4
设备安装
计划分包给经业主确认的区内外合格的机电设备安装公司完成。
（1）项目部各职能部门与业主方或分包方的沟通与协调，采取相对应部门的沟通与协调形式。
（2）对于重大问题，项目部各职能部门应向项目经理汇报，再由项目经理与业主方或分包方的主管领导沟通与协调。
（3）工程施工开始后，每个星期，项目总包方和业主方及分包方，应召开一次现场协调会，会议协调的有关问题，将形成会议纪要，会议纪要将作为各方开展工作的依据。
（1）本工程总承包项目的设计由具备相应设计资质和能力的勘察设计公司承担。
（2）勘察、设计应遵循国家有关的法律法规和强制性标准，并满足合同规定的技术性能、质量标准和工程的可施工性、可操作性及可维修性的要求。
（3）勘察、设计管理由勘察、设计经理负责，并适时组建项目勘察、设计组。
在项目实施过程中，勘察、设计经理应接受项目经理和勘察、设计管理部门的双重领导。
（4）工程总承包项目的勘察、设计应将采购纳入勘察、设计程序。
（5）勘察、设计计划在项目初始阶段由勘察、设计经理负责组织编制，经公司有关职能部门评审后，由专业总工程师批准实施。
（6）勘察、设计计划应满足合同约定的质量目标与要求、相关的质量规定和标准，同时应满足公司的三标一体化管理体系的要求。
（7）勘察、设计计划应明确项目费用控制指标、勘察、设计人工时指标和限额勘察、设计指标，并建立项目勘察、设计执行效果测量基准。
（8）勘察、设计进度计划应符合项目总进度计划的要求，并应充分考虑与工程勘察、采购、施工、试运行的进度协调，还应考虑勘察、设计工作的内部逻辑关系及资源分配、外部约束条件等。
（9）勘察、设计组应严格执行已批准的勘察、设计计划，满足计划控制目标的要求。
（10）勘察、设计经理应组织对全部勘察、设计基础数据和资料进行检查和验证，经业主方确认后，由项目经理批准发表。
（11）勘察、设计组应建立勘察、设计协调程序，并按公司有关专业之间互提条件的规定，协调和控制各专业之间的接口关系。
（12）建立勘察、设计评审程序，并按计划进行勘察、设计评审，保持评审记录。
勘察、设计详审必须讨论各专业勘察、设计优化工作。
（13）勘察、设计工作应按勘察、设计计划与采购、施工等进行有序的衔接并处理好接口关系。
勘察、设计组应负责提供请购文件；
在采购过程中进行技术评审和质量检验；
进行可施工性分析并满足其要求。
（14）编制施工图勘察、设计文件，应当满足设备材料采购、非标准设备制作和施工以及试运行的需要。
（15）建立并严格控制勘察、设计变更程序。
根据项目需要或业主方的要求，组织相关人员按规定程序处理勘察、设计变更。
（16）勘察、设计选用的设备材料，应在勘察、设计文件中注明其型号、规格、性能、数量等，其质量要求必须符合现行标准的有关规定。
（17）在施工前，应进行勘察、设计交底，说明设计意图，解释设计文件，明确设计要求。
（18）根据合同约定，提供试运行及质保期阶段的技术支持和服务。
完成施工图设计并完成施工图审查工作后，应编制工程量清单计价报管理公司审
查，管理公司初步审查通过经管理委员会批准同意后报政府投资项目评审中心评审，形成财政评审价。
经财政评审价（含暂列金）的价格若高于本次施工招标控制价的，则应在不降低标准和改变方案的前提下10日历天内无条件完成优化设计后，再次编制工程量清单计价报管理公司审查，确保重新报审的金额在直至在本次施工招标控制价的。
采购管理工作对整个工程的工期、质量和成本都有直接影响。
而采购形式的多样、采购责任的众多以及采购业务接触面广、工作地点多等特点，更增加了采购管理工作的难度。
（1）项目采购人工时的预算和考核
①准备期
在项目初始阶段，未形成完整的计划订单之前，项目采购计划员应根据以往项目的基础数据，编制项目人工时估算版并报项目采购经理审核。
②估算
当项目计划订单初步形成后，采购计划员按照采购人工时定额计算出各订单的计划人工时数，分类汇总形成完整的项目采购人工时进度计划表，上报采购经理审核。
③校准预算
采购经理对项目采购人工时进度计划表进行检查后，上报项目执行中心审批，批准后作为正式的项目人工时进度计划执行。
④对项目采购人员进行考评
通过按阶段对项目采购组的工作质量、进展情况、人工效率进行量化考评，可以对项目采购组的管理及绩效给出评价意见，作为奖惩及今后任务分配的主要依据之一。
（2）资源供应商的管理
基于长期的降低采购成本的理念出发，在项目的采购管理中应该贯穿一个“供应商管理”的思想，即把对供应商的管理纳入项目采购管理的一个部分。
这样既可通过长期的合作来获得可靠的货源供应和质量保证，又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势，对降低项目采购中的成本，并提高采购效率有很大的好处。
有以下几点值得注意：
①与供应商建立直接的战略伙伴关系
对于采购方来说，一旦确定了可以长期合作的供应商，应该与供应商建立直接的战略伙伴关系。
双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使
采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。
这种战略伙伴关系的确立，能给采购管理带来长期而有效的成本控制利益。
在采购技术和业务可以实现多项目的集成采购的情况下，可将多项目的框架协议分类五种模式：
战略性物资、完全竞争性产品、资源有限的产品、非标设备、与公司已有长期联营协议的供应商。
②供应商行为的绩效管理
对供应商以往合作过程中的行为进行绩效管理，以评价供应商的优劣。
在项目的执行过程中，要建立不良记录、动态考核。
比如建立供应商绩效管理的信息系统，对供应商进行评级；
建立量化的供应商行为绩效指标等等。
并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作，增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等，对供应商以激励和奖惩。
这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时的供货，逐渐形成公司采购的供应商名录，从而有效提高工作效率，降低项目采购总成本。
③合理选择供应商
供应商的选择是项目采购管理的重要部分，也是其核心问题。
项目采购时应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的供应商提供均等的机会，除按公司的原则外，还应注重厂商的供货能力、业绩，对于关键设备材料不承诺最低价中标、适时地制订报价脱标规则，一方面体现市场经济的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高项目实施的质量。
在供应商的选择方面，有如下两个问题值得关注。
选择供应商的数量。
供应商数量的选择问题，实际上也就是供应商份额的分担问题。
从采购方来说，只向一家询价厂家发询价会增加项目资源供应的风险，也不利于对供应商进行压价，缺乏采购成本控制的力度。
而从供应商来说，批量供货由于数量上的优势，可以给采购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用，有利于减少现金流出，降低采购成本。
因而，在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的工作量，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。
这样既能保证采购物资供应的质量，又能有力地控制采购支出。
在现在的项目执行中，一般来说，选3～4家供应商为宜。
选择供应商的方式。
选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购，四种不同的采购方式按其特点分为招标采购和非招标采购两类。
在项目采购中采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格，帮助采购方以最低价格取得符合要求的工程或货物；
并且多种招标方式的合理组合使用，也将有助于提高采购效率和质量，从而有利于控制采购成本。
（3）有效地利用组织环境
充分认识项目的内、外部环境，与业主、供应商建立良好的合作关系。
为适应各自项目的环境，分成五个专业界面：
综合管理组、采买组、催交组、检验组和物流管理组，把责任和工作量尽快落实，加大工作力度。
改进业务模式，提高工作质量和效率，彻底转变过去的“请购单-询价-合同”的一事一办的作坊式采买，实现向框架协议采购的转变及向招投标方面的发展，同时完善询比价制度。
（4）多项目检验监造催交统筹
要完善检验监造催交管理体系，将检验监造工作从业务操作型向业务管理型转变，重点是建立对第三方检验监造公司的管理体系。
检验监造催交工作要打破常规，一个供应商在同一时间段承担该公司多个项目的多个订单，在这种情况下就不能按项目分割，要统筹考虑配置人力资源和技术资源，提高工作效率，保证监造效果。
要加强对第三方监造管理服务的管理，对第三方人员的资格进行确认、考核和分析评估，保证所有项目、所有订单的全部设备材料的质量处于受控状态。
（5）现场仓库管理
在施工现场，设立现场采购管理组，负责现场设备、材料到货及分发管理和现场采购工作。
现场材料管理的职责范围为：
接受材料、验收、短途运输、仓库盘点、材料计划和发放、消耗品/工具/机具的采购和租用、合同的单点联系。
通过系统管理，使到货设备、材料及时发放到施工单位手中，将设备、材料的接收和发放出错率降至最低，避免材料的重复订货，减少剩余库存量，减少人力投入，减低项目总投资，理顺各环节关系，对降本增效起到至关重要的作用。
（6）采购合同、文件的控制
在采购管理工作中，合同、文档管理能否做好做细也是重点，确保合同、文档的完整性、有效性和追溯性，使合同、文档管理在采购工作中充分发挥指导、协调和快速查寻作用，对提高采购整体工作效率，降低成本有很深远的影响。
通过规范管理，确保合同、文档发挥其自身的潜力，将所做大量的工作对采购的不同阶段任务起到推进作用。
对于采购文控人员来说，除了应在理论上对于项目做更深层次的了解，在实践工作当中，也应该更积极地参与配合本部门及外部门工作，为部门及整个项目高效运作做好基础保障。
（7）建立采购管理的全流程概念
整个项目采购流程中的成本降低，是对总成本的控制，而不是单一的针对采购货物或服务的价格。
获得了低价的采购物品固然是成本的降低，但获得优质的服务、及时快速的供货、可靠的货源保证等也无疑是获得了成本上的利益。
同时，降低采购成本不仅指降低采购项目本身的成本，还要考虑相关方面的利益，成本就像在U形管中的水银，压缩这边的成本，那边的成本就增加。
单独降低某项成本而不顾及其它方面的反应，这种成本降低是不会体现在项目采购管理的利润之中的。
所以，需要建立这种全流程成本的概念，来达到对整个项目采购管理总成本的控制和降低。
并保证采购与设计、施工相辅相成，打通全流程，保证总承包项目一次投料试车成功，最终生产出合格产品。
（1）工程总承包项目的分包施工必须由具备相应施工资质和能力的企业承担。
（2）施工应遵循《中华人民共和国建筑法》、《建设工程质量控制条例》和《建设工程安全生产管理条例》等国家有关的法律法规和强制性标准，并满足合同规定的技术、质量、安全要求。
（3）施工管理由施工经理负责，并适时组建施工组。
在项目实施过程中，施工经理应接受项目经理和公司领导的双重领导。
（4）当需要施工分包时，应进行施工招标。
施工招标活动应依据《中华人民共和国招标投标法》及有关招标、投标规定进行。
（5）工程总承包项目的施工管理除执行本规定外，还应执行《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2006）。
（6）施工组应依据合同规定和项目计划的要求，在项目初始阶段由施工经理组织编制施工总进度计划、单项工程和单位工程施工进度计划，经项目经理批准后组织实施，并报业主方确认。
（7）当施工采用分包时，应在施工计划中明确分包范围、分包人的责任和义务。
分包人在组织施工过程中，应执行并满足施工计划的要求。
分包人编制的《施工组织设计》或《施工方案》作为施工计划的补充。
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