PMC经理的格局与能力.docx

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PMC经理的格局与能力

为什么同样的企业有的迅速壮大有的却裹足不前？

为什么同样的企业有的遇到风雨后再现彩虹有的却折戟沉沙？

这是我们做企业的人常思考的事情，理由当然能找出好多条，但我觉得做企业的格局和能力可能是两个关键的因素，企业能否壮大取决于做企业的格局够不够大，而企业能否攻坚克难则取决于企业所蕴涵的能力。

一、什么是企业的格局与能力？

企业的格局，就是做企业的时空观。

企业的格局决定企业的发展和未来，对于企业非常重要。

古语说“不谋全局者，不足谋一域。

”“全局”指的就是格局。

企业的格局和企业家认知有关，反映在企业的发展战略上、企业的工作中和处理复杂问题的态度上。

所以，格局又反映了人的认识论和方法论方面的问题。

企业的能力，是指企业内在的素质。

管理能力、市场能力等属于企业生存必备“应知应会”的一般能力。

这里讲的企业能力主要是指卓越企业应有的特殊能力，这包括对机遇的捕抓能力、对相关资源的整合能力、不断构筑企业核心专长的创新能力、长期坚守耐受困苦的能力、绝地反击的复原能力。

这五种特殊能力要经过积累锻炼，才能够具备。

格局和能力要相匹配。

格局和能力是一种相互制约、互相促进的关系，需要相互匹配。

企业要发展首先需要有一定的格局，但只有格局而没有能力再好的格局也只是水中月镜中花。

因此，我们做企业时既要考虑到我们的格局够不够大，也要考虑我们有无完成大格局的相应能力。

格局把企业内外部问题和资源联系起来，创造更多机会，牵引能力增长，因此格局调整会带来企业发展的突破。

格局又需要能力支撑，能力也会影响企业的视野和取舍，塑造企业格局。

有格局和能力意识，把握好格局和能力的关系，企业才能把握机遇快速发展。

二、做企业如何构建格局？

企业格局与企业领导人的知识面、认识程度、视野、胸怀等有关，与企业战略和目标紧密相关，又与企业的历史沿革、文化特点和所在行业环境有关，与企业开展的工作、遇到的困难紧密相关。

我们要围绕这些相关要素构建企业的格局。

首先是企业领导人认知的格局。

提高企业领导人的认知格局，就要求企业领导人要“见多识广”，要了解市场情况、行业走势和技术发展，要“读万卷书，行万里路，交四方友”。

成功的企业家，大都是在世界各地跑来跑去，在反复的对照、印证、思考中，提升认知格局。

我也常敦促部下们多出去走走，多到同行企业交流，多去展会上看看，不然“坐井观天”，怎么能构建好格局呢？

企业家必须有大格局，要洞查行业有哪些新变化、技术和商业模式上有哪些创新、企业面对哪些重大机遇，这些方面别人是无法代替你做的。

第二是企业的战略格局。

“种瓜得瓜，种豆得豆”，不同的战略格局就会带来不同的结果。

做企业战略时，既要锁定目标，也要确定市场范围，应是明确目标后，缺什么找什么，而不是有什么做什么。

小企业也可以有大格局，并不是小企业就一定是小市场，德国企业界的“隐形冠军”都是中小企业，却都是以国际市场为目标市场的。

麦当劳和星巴克把汉堡和咖啡做到了全世界各个角落，这首先得益于有一个全球化的战略格局。

大企业更要有大格局，中央企业大多是部委的公司改制来的，干部们有研究行业宏观形势的能力和面对全球和全国市场的视角，因而央企的发展就有更大的格局，这实际上是央企区别于许多地方国企最大的优势。

第三是企业工作的格局。

在企业工作中，怎样看待资源，怎样制定分配机制，怎样处理环保、安全和效益的关系，怎样面对竞争者等，也都是个格局问题。

在企业内部，我们照顾好员工，创新机制，让员工与企业共同成长，使员工与股东利益共享。

企业要以效益为中心，但涉及环境时就要以社会利益为重。

第四是企业处理复杂问题的格局。

企业在市场的一个复杂系统中运作，经常会处于各种矛盾和困难的交织之中，因而处理复杂问题的能力往往考验着企业领导人。

在处理复杂问题时也要有格局，首先是“战略上藐视，战术上重视”，要站在问题之上看问题，要站在问题之外看问题，要用历史的眼光和发展中的眼光看问题，要学会把复杂问题简单化，而不应把简单问题复杂化。

处理复杂问题要拿的起，放得下，要有取有舍、“当断则断”、抓主要矛盾，不要纠纠缠缠、把问题长期化和僵持化，也不要眉毛胡子一把抓，要能纲举目张。

经营企业遇到问题是难免的，关键是不要夸大问题，更不要以偏概全，要看到成绩和光明。

一方面认真解决处理好问题，一方面致力于发展，用发展解决问题，在小问题上费过多精力去纠缠，不如腾出手来做些新业务，用新业务的成绩“以丰补欠”，这也是个格局问题。

格局越大，企业就越自信。

人不自信，谁人信之，讲的也是格局的问题。

三、做企业须培养哪些特殊能力？

企业的能力，并不只是企业日常综合能力，管理能力、开拓市场能力这些都是应该具备的能力。

我要强调的是企业非常重要的、特殊的一些能力，特别是当前经营环境变化，要适应新常态、引领新常态，更好地参与供给侧结构性改革，企业更应该具备这五项特殊能力。

捕抓力。

主要是对机遇的捕抓能力，机遇来了能否跳起来抓住它，企业发展中失去了机会是最大的失败，重大机遇有时十年左右才可能有一次。

这就需要企业了解自身所处的环境，抓住千载难逢的历史机遇，并确定一个清晰的方向和战略。

企业做什么、什么时候做是非常关键的，市场不可能总给我们机会，关键要看机遇来了我们能不能抓住它。

怎么抓住它？

第一，需要有心人去发现，企业领导人更需要有一双发现机遇的眼睛，因为很多机遇是不易察觉的。

作为企业家，要有清晰的方向感和对机会的敏感。

第二，机会只留给那些有准备者，必须要有科学的规划和充足的准备，那些没有战略目标、盲目行动、准备不足的企业，注定会摔跟头。

第三，持续地跟踪学习非常重要。

倡导企业要不停地学习，建立学习型组织。

组织领导干部学习最新的管理思想和最新的经济形势；组织每月召开经营分析会，大家报报数、汇报经营心得，进行内部互动式学习；组织走出去学习，向跨国公司大企业去学习。

如果不学习、不用心、不充分准备，就很难抓住稍瞬即逝的机遇，很难把机遇与自身企业结合起来进行创新和发展。

整合力。

做企业很重要的能力是能否把相关的资源整合起来，企业的发展不应只是有创造资源的能力，关键是有无整合资源的能力。

创新力。

对企业来说，竞争力的强弱很大程度上是由创新力决定的。

一个企业从表面上看只是一组数字，如销售收入、利润等，再往里看，就是技术专长，也就是企业的创新能力。

如果不能持续地创新，企业再大也没有竞争力，在成长中遇到巨大风险就会轰然倒塌，更不可能获得良好的经济效益。

只有不断提高科技创新能力，提升企业核心竞争力，才能做到凡事比别人高一招、先一步。

承压力。

做企业不可能一帆风顺，也不可能一蹴而就，而是要长期坚守，要耐受住各种困苦，有时候常常拼到最后才会出现转机，也可以叫定力。

企业会不停地遇到难题，关键要看遇到各种坎坷、各种灾难以后，企业能不能挺过来，优秀的企业要有很强的承压力。

马云、马化腾、任正非、柳传志等企业家，在企业发展过程中都遇到过非常大的困难和危机。

面对困难要有平常心，我常讲，你困难大家都困难，困难不是哪家企业独有的，可能人家比你困难还大；任何困难都会过去，要用发展眼光看问题，不要被困难吓倒；面对困难要主动作为，不要怨天尤人。

复原力。

是指企业抗风险的能力和企业受到打击后的恢复和再生能力。

企业有时会被击倒，能否再爬起来？

企业有时受了致命伤，能否自我恢复？

这也往往是一个企业能否持续发展成百家老店的关键。

纵观许多企业成长过程中，都有过风险，或都走过麦城，但有的企业就一蹶不振轰然倒下了，有些企业却置于死地而后生，有着超强的复原力。

风险是客观的，企业不可能不遇到，而有没有抵御的能力，有没有免疫力、复原力很重要。

特别是大企业，因为你承载着一个产业，乃至一个国家经济发展的格局。

格局和能力决定企业的未来。

企业在发展的每一个阶段都会迎来新的挑战。

成功的企业总是把格局和能力建设考虑在先。

现在中国企业一方面面对着一带一路的历史机遇，一方面面临国内供给侧结构性改革的重任，要想从大到伟大，要想成为一流的跨国企业和百年老店，需要我们的企业家要有更大的格局和更强的能力！