个人对精益工作推进的思考.docx

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个人对精益工作推进的思考

一、背景及意义

行业要求:

2013年提出精益管理，2015年正式发文创建精益十佳评比；提出“精益管理做除法”。

我厂经历的多种管理工具方法的学习及运作，提倡减少浪费、解决问题，精益求精

二、现状分析及问题成因

1、优势：

三个车间及专业部门有一批懂项目策划、工具运用的精英（TnPM，六西格玛、QC）;有一批懂专业、能手能力强，工作十年以上的专业维修队伍（工程师、本科技师、技师）;

2、劣势：

对形式与实质的认知差距；对总体目标与局部目标的认知差距加大；

3、机会：

多年工作竞争、管理推进中大家对工厂基本要素、目标比较清楚；一大批80、90后寻找合适时机合适平台发力

4、挑战：

三、目标（长中短期）：

短期：

3.1围绕产品质量，提高一线生产效益、降低劳动强度、质量水平稳步提高。

3.2针对管理指标，整合改善、激励等平台，减少无效环节，降低管理成本。

3.3围绕总体目标，梳理工厂核心要素,专业部门间形成合力，解决实际问题，工厂综合实力稳中有升。

3.4组建理论与实践结合的团队

即短期目标

目标1：

现场改善聚焦

目标2：

改善激励平台整合

目标3:

职能为执行部门服务，并引导全体共同完成总体目标

目标3：

合理组建推进团队，为持续开展工作打基础。

短期目标阶段，以生产车间课题为切入点，解决一线频发问题，目的一让一线操作、维修人员感受精益工作带来的实惠，主动自发推进精益工作；目的二让一线专业管理人员从事务性工作逐步走向专业管理工作，提升短板指标、专业难题的攻关力度。

四、工作原则：

4.1结合工厂核心要素，明确一线需求，用精益的思想、方法解决一线实际问题。

少的合理的投入换取较多、有效益的产出。

4.2选点试验，突出典型示范作用，忌全面铺开，不切实际，建议一线部门选1-2切入点。

在典型地方、用典型方法、解决典型问题。

根据一线实际目标需求，选准工作切入点，合理配置资源（开展时间、人力、财力、有效性（投入产出）、可持续的测算），有效开展精益工作。

4.3听取一线意见，找准切入点，明确各点推行目标、步骤、资源配置，上下协力，形成给良性循环。

领导重视，骨干引领，各层级共同推进，让基层感受精益实惠。

4.4吸取历年经验，取长补短。

在推行机构，推行模式，人员选配，各层次力量发挥方面有所改进，重在取得实效。

结合行政与自愿原则合理组建推行小组;鼓励一线骨干、年轻人参与；区分项目经理与现场指挥的作用发挥；推进工作中所选团队必须为一线客户提供及时的指导与服务，避免简单下任务，轻过程关键难题及资源协调，等待结果，忽视实效

4.5在卓越绩效引领下，开拓视野，将精益成果进行网络化的知识共享，避免重复工作。

借鉴TnPM推行中资料整理的优秀做法，避免在沙滩上用沙子建房的现象。

如精益工厂微信公众号，公共服务器内建文档库

五、工作思路及推进步骤（切入点的选择及侧重的目标的论证、组织机构、资源配置、方法工具、推行步骤、产出要求及今后需要达到的状态）

5.1工作思路：

（分阶段实施，有章法、一阶段一目标；工具方法使用的针对性）

5.1.1树立理念：

减少浪费，解决问题，精益求精，围绕品牌发展，提高工厂综合实力；明确精益推进工作在工厂中的本质意义，结合现有工厂工作目标开展，切忌脱离实际，重形式忽实效

5.1.2明确长中短期目标，分阶段制定工作方案，按工厂实际课题，有计划实施，重视资源配置及持续开展的可行性。

5.3组织机构

可优化厂部原有设备类（测量、自控、信息），工艺质量类，生产与现场类、安全环保类，能源类，团队建设类的专家库，成为今后精益改善的人才库。

依据三大课题（精益管理、精益制造、精益成本）,组建三个管理组（策划、过程实施及督导、结果评审），七个专题推行团队，（生产、工艺质量、设备、成本、安全、信息、文化）

5.3.1管理组主要包括厂领导、部门主管、专家老师、六西格玛黑带及TnPM推行员、各专业体系管理员、优秀年轻人，每组不宜超过7人；

5.3.2专题推进组包括部门项目经理（即课题组组长）（如车间、科室的专业资深技术员、管理员）、现场指挥（即课题组副组长）（如车间班组长、工程师、技师、车间资深技术员工），优秀年轻人（目的培养一批学用结合的后备力量），每组不宜超过7人；根据课题组建专业互补的团队推进精益工作开展，涉及课题的车间一线操作、维修员工不计入内。

5.4管理职责

5.4.1管理组职责，明确到部门人员

管理组总组长：

副组长：

指导老师

策划组：

过程督导组：

结果评审组：

5.4.2专题推进职责，由项目经理主导目标计划编制、精益工具方法使用、工作表单设计、投入产出的统计分析、资源总协调、成果固化；由现场指挥负责现场人员安排、具体执行步骤、表单使用修正、关键问题提出、效果验证；关键问题攻关、具体资源配置落实由项目经理及现场指挥共同负责。

明确到部门人员

5.5现场选点开展精益的推进步骤

1选定各组组长（三管理组、七专题组），初步选人

2选题立项：

一线部门负责选题，策划组评审、一线部门立项

3组建专题推进团队：

推进组课题组长负责组建团队，专业互补

4实地调研、归纳问题：

专题推进组、督导组负责

5针对性培训：

策划组、督导组负责组织

6组织、资源配置：

专题推进组、策划组负责

7过程实施：

专题推进组、

8测量控制分析：

专题推进组、

9阶段进度检查与交流：

策划组、督导组、专题推进组

10存在问题指导与改进：

督导组、专题推进组

11效果验证：

评审组、专题推进组

12课题材料汇总整理：

专题推进组

13成果固化及推广：

策划组、专题推进组

14课题经验交流总结：

策划组、督导组、专题组

简化以上

1改善前培训,（针对性）

2选定改善区域和主题

3组建改善团队

4制定主题计划

5启动现场改善活动

6寻找问题,收集改善前的图片\录像

7确定问题,填写问题清单

8确定责任人和时间节点

9参与实践改进,关闭问题（运用方法工具）

10收集改善后的图片

11总结填写现场改善活动总结表

12类似问题的固化和推广

13优化配套机制

5.6配套激励机制

1、沿用现有的工作质量考核制度和公司三创奖励，避免不必要的制度流程

2、发挥微信公众号等网络手段作用

3、以精益为切入点，整合现有激励制度、平台，合理设置指标相互间关系和权重，回归工厂的本质工作

6车间现场问题切入点列表

四、风险预判及需要协调的问题

五、工作方案、工作计划表、工作目标测量评审表

七、评价原则：

（一）效率与效益优先原则。

评价指标的设定体现精益思想，突出优化资源配置，通过持续改善，降低资源投入，增加价值创造，减少各种浪费，提升管理效益。

（二）过程评价与结果评价相结合的原则。

过程指标注重流程管控，结果指标注重管理成效，科学评价管控水平。

（三）定性评价与定量评价相结合的原则。

把定性工作要求与定量指标导向有机融合，通过综合评价，寻找持续改进的方向。

（四）实用性与引领性相结合的原则。

评价力求既贴近企业发展实际，符合行业发展要求，又着眼未来发展，注重指标的引领作用，提升精益管理的工作成效。

Yh

201508