人力资源工作者的17个关注点.doc
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人力资源工作者的17个关注点
1、人力资源部的工作职责是什么，都被授予了那些决策权。
2、人力资源部人员构成情况，各岗位分工情况如何。
3、人力资源部和其他部门，尤其是与业务部门，之间的工作关系是什么样的，是参谋关系，服务关系，还是决策关系。
4、公司是如何开展工作分析的，每个岗位有没有工作说明书，工作说明书的作用是什么，是否与岗位测评（岗位价值），薪酬体系，考核体系，培训体系挂钩。
5、员工的职业生涯是如何规划的，纵向发展（同岗位职务晋升）和横向发展（不同岗位职务变迁、晋升）的通路是什么样的。
6、招聘工作是如何分级的，各部门负责人，招聘主管、人事经理、总经理是如何分工的。
招聘战略及招聘原则（如定岗定编）是怎样的。
7、全体员工的人事档案是如何管理的，是在公司，还是全部委托存档在人才中心。
8、福利政策都有那些，是如何得到实施的。
是否已经实行了“薪酬福利包”（针对不同需求的员工给与不同的福利）。
9、考核制度是如何建立的，考核周期，考核成绩是如何得到应用的。
有没有试用期考核，培训考核，员工考核，中层干部考核。
考核手段是什么，目标考核，过程考核还是KPI（关键绩效考核指标）考核。
10、人力资源部是否有项目，项目开发是如何做的。
11、总公司人力资源部与子公司人力资源部之间的关系，那些必须执行总部要求，那些子公司可以自由发挥，那些是受指导的。
按照总公司的培训要求，子公司培训费的来源如何。
12、子公司人才是否有机会提升到总公司，晋升渠道有哪些。
13、子公司人力资源部每年与总公司人力资源部以及兄弟单位人力资源部交流的机会有哪些，方式是什么。
14、是否人力资源工作的外包，具体有哪些内容。
15、员工满意度调查有哪些形式。
16、员工是如何在公司内部调配的，人力资源部在其中起什么作用。
17、人力资源部用什么软件管理信息，现在都有哪些工作用软件做
管理明星员工
组织中正出现明星员工，他（她）们可能是超级明星、年轻管理者或业务能手。
管理明星员工的关键任务是指导年轻管理者和业务能手通过“角色模仿”快速成长
在大部分组织中，都有一些“明星员工”。
他（她）们可能是在外界声名远扬的“超级明星”，也可能是那些有希望进入核心管理层的年轻管理者，或者是那些优秀的业务能手。
一般来说，他们是那些对业绩贡献最大的人，公司的未来也常常掌握在他们手中。
“明星员工”的出现，既是公司的需要，也是员工个人的需要。
在个人的社会，员工试图建立个人品牌的努力使得他们以新的方式管理个人职业生涯。
对公司来说，以提供专业服务的组织如咨询公司为例，员工不论是在外部、内部管理或者业务方面的声誉都有助于提升业绩，那些声名远扬的咨询顾问能吸引客户，在内部有口碑的项目经理可以组建优秀的团队，而某个业务方面出众的员工自然对更好地完成项目有帮助。
管理“超级明星”
许多公司以错误的方式管理明星员工，要么完全忽视明星员工，要么过分看重第一种“超级明星员工”，最糟糕的情形是让组织被他们“绑架”——超级明星得到所有的收入，而公司一无所得。
后者的原因是，选择错了参照对象，他们把公司视为电影业那种围绕明星展开的行业，超级巨星基本上就可以保证一部电影的票房成功。
公司如何管理明星员工，更好的参照对象可能是：
崇尚个人精英主义但又有严格量化标准的学术界，以团队方式运作的足球、篮球队，或者以合伙人制运作的专业服务组织如咨询公司、律师事务所等。
对于有超级明星员工的组织，管理学能给它的建议相当有限。
这个议题也不太重要，因为大多数人并不需要面对这种管理困境。
通常情形下，超级明星一般也已经是核心管理层的一员。
我们可以认为，超级明星员工有着很强的个人魅力与影响力，也有着很强的业务能力和自我管理能力。
超级明星员工的形成有各种各样的历史原因，他也必然会对团队产生极大的正面或负面影响，我们无法忽视他们的存在。
管理这些超级明星员工，关键是为他们创造一个好的团队环境，团队成功的价值远超过个人明星，并且不能让团队成员等待他有奇迹般的演出。
以刚刚来过北京的“飞人”迈克尔。
乔丹的经历为例，在1995年复出时，乔丹神话处在最顶峰，当时的论调是，他是最伟大的运动员，所以芝加哥公牛队自然可以赢得冠军。
结果是怎样的情形？
球员为他的球技所迷，打起球来反而像是看戏的观众。
这是因为那些曾经和他熟识的队员大多不在，他复出后引起的骚动使他很少能和队员们在一起训练，并且时刻被大批保镖和私人随从环绕，这些都使得他和队员产生了疏离感。
在芝加哥公牛队教练菲尔。
杰克逊看来，乔丹之前的胜利和之后的胜利都应归功于乔丹和队员的团队关系。
虽然大家都知道乔丹的篮球天才，但乔丹一直安心在和他的天才似乎格格不入的三角攻防架构下打球，这是一种强调团队的打法。
菲尔在自传中特别引用乔丹的这句话：
“我的责任是跟他们在一起。
因此我必须和大家一起混，保持亲近，了解他们的心思，也告诉他们我的想法。
”
因此，管理超级明星员工，首先就是管理他的队友、“追随者”，让他们知道自己是团队平等的一员，要调节好他们对超级明星的心理预期；其次是管理他的上司、领导者。
正如一个球队的教练一样，领导者绝对不能期望在超级巨星离场后，会有新的巨星到来（这可能发生，但把全部希望寄托于这一可能），他需要建立一个基于新的运行逻辑的团队。
或许，管理超级明星员工的关键在于调整我们的观念。
我们处在一个有着各种明星的时代，发达的传播特别是电视强化了这一点。
我们常常不知不觉地把对电影明星、明星CEO、名人的理想化、完美化的看法带到组织内部来。
实际上，关于超级明星员工，当他／她们名声远扬的时候，名声往往超过了实际。
角色模仿
实际上，管理“明星员工”，最重要的任务是帮助那些年轻管理者和业务能手成长，或者说完成角色转变。
以学术界为例，一个拿到博士学位、以博士后身份在顶级科研机构开始职业生涯的科研人员来说，能在最好的科研机构工作已说明他是业务能手，但现在他要面对一个角色转变：
技能被认为理应具有的东西，仅仅像过去还是做研究生时做好常规工作是远远不够的；阅读教科书和相关文献变得相对次要，关键是知道自己要和什么人交谈；他需要有一些“特殊的魅力”，譬如自信、锋芒毕露的交谈风格等等。
要知道，严肃学术界是典型的精英思维方式主导的：
确定精英资格的只有科研优势。
对于这些角色转变，“一些人是逐步地，一些人是迅速地，而一些人永远不会知道”，但是，“那些不愿意或不能形成个人风格的人，不大可能被看作是尽职尽责的物理学家。
”
过去，不论在学术界还是专业服务组织，奉行的大多是“适者生存”的自然选择观念：
那些有潜质的科研人员自会脱颖而出，那些成功的年轻管理者会成长为合伙人。
他们可能会得到培训机会，会得到发挥才干的舞台，会获得职位提升等等，但他们通常不得不独自艰难地完成这种转变过程，而不能从那些对这一转变过程有着深刻理解的前辈那里得到指导。
现在，激烈的市场竞争更使得这些前辈们根本无暇去承担指导的任务变得难以完成。
在许多组织中，常见的情形是，那些年轻管理者已经被期望像合伙人一样工作，业务能手也许会被期望像超级明星员工一样工作。
他们不得不采用这样的心理策略，“在成为一个合伙人之前，假装自己已经是一个合伙人”。
他们得到的指导常常是，“像我一样工作”，这句话基本上毫无用处，但真正的答案却在其中：
帮助年轻管理者和业务能手完成角色转变的有效方式是角色模仿。
换句话说，对于培养这些明星员工来说，关键问题不是让他们学习什么，而是让他们向谁学习。
哈佛商学院教授埃米你亚。
伊瓦拉（HerminiaIbarra）概括角色模仿包括三项任务：
观察角色模式、尝试不同的行为方式、评估尝试的结果。
在他的论文中，他举了咨询顾问福尔曼的经历。
福尔曼是一个出色的员工，擅长与数字打交道，且精通对稳定性市场的分析，但在要被提名为合伙人时，他却被告知要提高与客户交往的技巧。
他寻找的第一个模仿对象是他的主管，福尔曼生性随和，但他的主管说话却直截了当，这次模仿没能成功。
之后，福尔曼发现公司合伙人的风格多种多样，从盛气凌人到试探性。
他开始尝试不同风格的行为，通过仔细观察别人，他学到许多，将各种风格和自己的随和个性结合起来。
最终，他通过保持自我和模仿他人塑造了新的形象。
模仿的过程中，往往不那么成熟的人更具优势，过分怀疑主义的人无法把怀疑局限在一定范围以内：
在工作上某人非常成功，个人角度我不赞赏他；另外一个人能滔滔不绝说自己根本不懂的事……这些几乎是全面否定的判断使得我们无法看到这些模仿对象的其他可供借鉴的特点。
实际上，无人不能复制他人的成功，我们只是学习他们的某些方面。
这就是所谓拼凑法collage 和整体法holistic 的差别。
由于开始时紧密合作的主管比较少，大多数人是整体地模仿一个人，在遇到更多的资深人员时，很多员工开始采用拼凑法：
观察多种个性，并选取可用的行为方式。
拼凑法可以大量地选择模仿，也可以更快地模仿。
模仿多个人的特点，不断地尝试带来的好处是，他们积极的改变、倾向于进步快一些尽管可能犯错，但常被认为是“沿着正确的方向前进”。
资深合伙人也总是愿意帮助那些冉冉升起的新星，他们因而得到更多的指导。
相反，那些坚持按单一方式行事的人会被认为没有悟性，得到的指导和反馈反而越来越少。
超级明星员工常常是被模仿对象，实际上，他们最值得模仿的是：
打破规则的能力。
对于年轻管理者或业务能手来说，他们的常规角色分别是制定规则和遵守规则，而这需要一些改变。
让员工成为职业冠军，而不是主管
虚掩的陷阱：
不想当元帅的士兵不是好士兵
最成功的管理——让员工成为职业冠军在传统的智慧中有这样一句话：
“不想当元帅的士兵，不是好士兵。
”这句话延伸到其它范围可以这么说：
“不想当教练的运动员，不是好运动员”；“不想当主管的员工，不是好员工；“不想当总编的记者，不是好记者”；“不想当院长的医生，不是好医生”等等之类的话题。
事实是这样吗？
事实证明，传统智慧中的这一法则一直把很多人带向一个十分危险的处境。
一个不顾生死去冲锋陷阵赢得胜利的英雄，并不一定是一个卓越的战役指挥家。
也许他面对生死，如何消灭眼前的敌人很有经验，但如果把范围扩大，让他去指挥一场战争，可能会出现比失败还更惨的结局。
同样的道理，一个好运动员可以是赛场上的冠军，但并一定是出色的教练。
因为，冠军是运动员的优势发挥，是一种向过去的优势挑战，而教练所需要的则是如何发现运动员的强项或优势的所在，并不断地刺激他，使强项得到更大程度的发挥。
所以，一个好员工可以成为某一领域的“冠军”，但并不一定适合当主管；一个好市民可以成为大众学习的“模范”，但并不一定适合当一个城市的市长；一个好记者可以源源不断地把许多热点新闻提供给读者，但如果让他来当总编的话，可能会使这张报纸出现更糟的局面；一个出色的主治医生，如果让他当医院领导，可能把医院领导成一片混乱。
每个员工都想获得更大的发展，他们渴望挣更多的钱，得到上级的提拔，获得更高的声望。
可是，我们应该让这些期望在公司获得更多实惠的员工向什么方向发展呢？
正确的答案是：
发现他们的优势，并把他们安排在适合的岗位上，把他们的优势转变成业绩，使他们成为此类岗位上的世界级职业冠军。
无心造就的职业尴尬
如果你想使员工为公司生产更多更大的价值，你必须让表现的比较出色的员工成为这一领域的冠军，不要期望他成为主管。
要把“职业冠军”的工资、奖金增加到比某些岗位的主管还多。
你必须上身边的许多员工向单向发展，不要指望他们在每个岗位上都很出色，要设法发挥他们的优势，而不是让他们成为哪个岗位都可以安置的多面手。
表面看来，各方面都会的综合素质很高的人很优秀，但事实上他们并不一定把各项工作都做得非常出色，而能做得相对好一点的也许就是一个方面。
所以最成功的管理是：
设计一种机制，使每个员工都成为某一领域的世界级职业冠军。
在大多情况下，让稍有成绩的员工成为主管，不如让他向单向发展成为世界级“职业冠军”更具成效。
奇怪的事，有许多公司没有这样做，他们不断地去培训员工，希望每位员工的综合素质都很好，希望每位员工可以胜任各项工作，而一旦某位员工在某方面取得了一定的成绩后，马上就提拔他当主管。
结果会出现什么结局？
劳伦斯·彼德曾经对许多企业管理者发出这样警告，如果我们毫无异议地沿着这条道路走下去，那么我们最终会把每个员工提升到一个他所不能胜任的职位上。
不幸的是，许多年以来，大多数公司都这么做，如果某位员工在一个职位上表现得出色一点，没过多久就会被提拔到主管。
许多企业的领导都认为这样做是天经地义，是对员工工作表现的一种价值的肯定，我们大多数公司一直把工资、奖金、头衔、提拔主管跟员工的表现和职业阶层挂钩，所处的阶层越高，工资就越高，额外津贴就越丰厚，头衔也越大。
企业所发出的每个信号都在告诉员工，你应当在某一时期内必须这么表现，否则你就得不到提升，你劳动后所得的工资就不可能增加。
只要你在原来的岗位上表现得很出色，你就无须在这个低级的岗位上呆多久。
出发点是好的，但结果却是把每个员工都引领到十分尴尬的境地。
为了提升成主管，为了赢得同事们表面上的尊敬，他们必须向上爬，爬上一个并不适合他们的职位，等到回头看时，却发现自己已在悬崖边上，稍不留神就坠向失败的深渊。
即使他们坚守这块费了九牛二虎之力才得到的阵地，也可能出现碌碌无为终其一身。
作为企业的领导，也许你不太愿意承认这个事实，不太愿意放弃你自认为非常有效的管理作风。
马库斯·白金汉与柯特·科夫曼在一起研究成功的企业是靠什么成功的时，说过这样一个故事，我坚信你会从中得到一些启示。
马克·C的出局说明：
能力≠领导力
马克·C出局了。
他被公司从台阶上推下来，又推出去。
他站在宾夕法尼亚大街上凝望着白宫，竭立回想所发生的一切。
两年以前，他还一直与手提箱相依相伴。
作为一家欧洲电视台的驻外首席记者，他发觉自己这个星期在扎伊尔报道一个独裁者的覆灭，下个星期则出现在车臣，报道叛乱分子撤退的情况。
无论他去哪里，大家都公认马克是专家。
不知何故，他总能找出所有愤怒和混乱的核心，并且揭示疯狂行为背后的某种意图。
当军队炮轰集市，当狙击手射杀赶着上班的平民时，人们总能看到马克在现场解释发生了什么事，为什么会发生这样的事，以及这一切究竟意味着什么。
对他的观众来说，他是一个冷静的、权威的存在，他们相信他。
在驻外记者这个行当的阶梯上，华盛顿是最高一级。
这里有最显赫的地位，最多的金钱，并且更重要的是，最长的节目时间，这是业内人梦寐以求的职位。
如果说华盛顿是龙头老大的话，耶路撒冷则紧随其后。
世界上局部冲突具有重大全球效应的地方并不多，耶路撒冷是其中一个。
它比布鲁塞尔的欧盟议会更有趣，比冷战后的莫斯科更重要，它是驻外记者魂萦梦绕的地方。
在耶路撒冷，马克的才干日益精进。
以色列是一个小国，不管哪里出了事，马克都能够及时从现场发来报道。
以色列定居点人正在反对最新的和平协议吗？
马克会出现在人群中，与他们一起游行，对着人群的喧闹大声地做着报道。
巴勒斯坦青年正在向以色列军队投掷铺路石吗？
镜头上的马克置身于一条狭窄的巷子里，简明扼要地揭示人们愤怒的原因。
在中东灼热的气候中，马克成了表达理性的冷静的声音。
一年之后。
他的欧洲经理们让他登上了这行的最高一层阶梯。
他们给他金钱、地位和华盛顿的曝光率。
马克热爱自己以前的工作，但是他又不可能拒绝这个升职的机会，因为这是新闻圈里最好的工作了。
他最后一次欣然卸下他的行李箱，在华盛顿驻扎下来，成为最新、最好的华盛顿分社主任。
但是很快这一切就开始崩塌了。
至少在他任职期间，华盛顿除了偶尔有几桩无关痛痒的丑闻外，并没有发生多少事。
也许这个星期总统否决了议案，而下个星期可能是议员阻饶议事，但是欧洲很少有人能理解这类事件，更少有人会关注这些事。
多数新闻枯燥重复，重要但无趣。
而华盛顿分社主任的工作就是炒作这些单调乏味的政治题材，增加英雄和恶棍的角色，以及眩目的成功和一败涂地的情节，他的工作就是添油加醋，使这事件妙趣横生。
马克做不到这一点。
他精于从政治的角度诠释真实的生活戏剧，却拙于以戏剧的形式去表现政治。
马克可以完美地报道迫击炮袭击事件，但在以发表总统国情咨文为最大新闻的华盛顿，他却显得手足无措。
这些故事没有人要看，他的报道空洞无物，他陷入了迷途。
在欧洲，他的观众离他而去。
他的欧洲经理们虽然不明白问题出在哪里，却都意识到了异常。
他们继续支持了他一阵——因为他确实值得他们的支持，但随后他们就拔掉了插头。
短短六个月的时间，耶路撒冷的英雄便落魄华盛顿，他被解职了。
升迁并不是员工的惟一出路
马克的结局给我们提供很多思考。
为了发展自己，取悦周围的人们，马克不断地攀登阶梯，直到爬上一个不适合他的位置时，猛回头悔之已晚。
令人费解的是，同样的事情无时不刻地在发生。
为了赢得金钱、头衔和地位，教师必须成为校长；经理必须跻身高级领导层，护士必须立志成为护士长；工匠必须成为工头；运动员必须成为教练；记者、编辑必须成为社长、总编。
大多数的公司都这样，马克的命运不断地在许多人身上重复着，仿佛是一种遗传病，一代遗传给一代……
没有人挡住企业发展的去路，可为什么许多企业总是在发展的路上徘徊不前呢？
最根本的原因就是——大多数员工被提升到一个他们不能胜任的岗位上。
伦劳斯·彼得说的正确，这一切已是必然，因为这一错误的做法已经根植于许多企业经营者的思维之中。
许多企业管理者认为，引导员工往上爬是企业发展的唯一出路。
事实是这样吗？
从马克的身上，你应该明白点什么。
如何使每个员工成为职业冠军呢？
你必须让他在他最熟悉的“大马路”上驾车
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