如何打造中层干部的执行力.doc
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如何打造中层干部的执行力
同志们：
在今天的中层干部培训班上，我想就我院的执行力的问题谈一些个人的想法。
算不上是讲课，只是与大家共同探讨一下，今天的发言也是院党委中心理论学习小组的中心发言内容。
发言分为五个部分。
一、为什么要再谈中层干部执行力的话题
也许有同志问，在此之前的中层干部会上，院领导就如何当好中层干部已经作过讲座，为什么今天又要谈这个问题。
我经过近四个多月的调查研究,认为我院中层干部队伍总体来说是好的，绝大多数同志都能够兢兢业业、勤奋努力地去做本职工作，正是因为大家地共同努力，几年来全院的经济效益才能够得到较大幅度的增长。
员工收入的高增长固然可以说是院领导领导有方，也可以说是广大职工的共同努力的结果。
但是我个人认为这里面还有个十分重要的，也可以说是关键的因素，就是我们的中层干部，我们的党支部书记的作用的发挥。
因为在试研院，中层干部起着承上启下的作用，是全院人员队伍的骨干层。
俗话说，一个好汉浑身是铁也打不了几颗钉。
院领导们有再好的想法、政策、计划，如果没有中层干部去贯彻、去实施、去落实，那也只能是白纸一张。
群众这一头就更不用说了，俗话说，兵熊熊一个，将熊熊一窝，如果没有中层干部身先士卒，带领员工的话，也就不可能有全院三年来职工收入持续两位数的高增长率，所以，在此我代表院党委向在座的各位几年来的辛勤工作表示衷心的感谢。
但是成绩的取得只能代表过去。
在为过去取得的成绩而自豪的时候，我们也应该清醒地认识到在以往的工作中还存在着这样或那样的不足，还存在着许多需要改进和提高的地方。
因此持续不断地改进和完善我们的执行力就成了保障企业可持续发展的关键因素。
中国有句老话，叫做“纲举目张”，纲，网上的总绳，目，网眼。
提起了渔网的总绳，所有的网眼都张开了。
我们抓住了问题的主要矛盾，其他的矛盾就能够迎刃而解。
对我院的“十一五”发展规划大家都进行了充分的研究和讨论，下一步就要出台，它将是我们2006年到2010年各项工作的总体目标和行动指南。
围绕这一规划，如何去实现，就需要全院员工共同努力，特别是我们中层干部，将起到至关重要的影响。
毛泽东曾经说过，政策路线一旦确定，干部是决定的因素。
中层干部在执行院领导布置的各项任务命令时责任感的强弱、能力的大小、工作安排细致的与否，都将直接影响目标的完成。
因此，我院的“十一五”发展规划怎样才会得以实现？
执行力，特别是中层干部的执行力就是其中的“纲”，就是决定我院改革发展能否按照既定的目标有效开展的关键因素。
只要我们的中层干部人人努力，提高自身的执行力水平，处理和解决好每一项工作和每一个问题，规划的内容才会逐一落实，才能由规划变成现实。
这就是为什么我要再谈执行力问题的原因。
王总在今年年初所作的职代会工作报告中，多次直接或间接地提到了“执行力”问题。
特别是在王总郑重提出的六大治企能力中（即核心业务能力、科学决策能力、执行控制能力、学习创新能力、市场竞争能力、统筹协调能力等治理企业的六大能力），他说到“执行控制能力就是要加强制度建设，强化执行刚性，完善责任体系，分解落实责任，开展同业对标，实施标准化管理，使每一项管理活动都处于可控状态。
”并就制度建设、责任体系、同业对标三个方面的内容进行了逐一阐述，他说到：
一要健全完善各项规章制度，建立一套相互制约、协调灵活的制度体系，强化制度执行刚性，用制度来约束人和事，对企业管理各个环节实行强有力的监督控制，形成管理目标、过程、结果相互关联的闭环系统。
就王总的这段阐述，我想谈一下自己的个人理解，制度建设是必须的，但是，纵观各种企业，包括我们院，包括我们各个部门内部，都有许多许多的制度，但在制度的执行中，由于执行的刚性不够，导致某些制度流于形式，所以王总强调制度执行的刚性，强调管理的过程，强调管理要形成良性的闭环。
因此，执行力问题是很重要的，但很重要到什么程度呢？
我想举一个例子：
改革开放以来，海尔从1984年濒临倒闭的一个集体企业工厂，发展成为拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类1.3万多个规格的产品群，产品出口到世界160多个国家和地区，年全球营业额超过700亿元的大型企业集团。
它是成功企业的典型范例，海尔的成功引起了人们的普遍关注，越来越多的人在试图探究海尔的成功经验，也有许多国内企业设想通过复制海尔的管理制度来使本企业的发展插上腾飞的翅膀。
但是真正实施过程中，很少有企业能取得预想的效果。
它们的体验是，海尔的管理制度的确是好，但是就是实施起来困难，特别是要长期一贯地坚持，更是难上加难，因此，大多数是半途而废，没有取得什么进展。
海尔总裁张瑞敏在各种场合讲到海尔的成功历程时，多次提到了13条管理规定。
在他接手海尔后，发现企业原有的规章制度很齐全、很完备，相比国外企业来讲，有些规定也很先进，但是员工却不能很好的遵守执行，先进的规定成为了一种摆设。
针对这种情况，张瑞敏制定了这13条管理规定，其中包括不准迟到、不准打毛线衣、不准在车间随地大小便……这些规定在现在看来可能觉得好笑，但是它确实是符合当时海尔的状况，通过海尔领导者的严格管理，这13条管理规定得到了严格执行，在海尔内部树立了“有规必行”的观念，规章制度不再是“可有可无的摆设”。
树立了必须遵守规章制度的观念以后，海尔的管理者又逐步推出、细化各种新的规章制度。
通过这些措施，海尔的企业管理逐步成为有执行力的组织，开始了海尔的辉煌之路。
上面所举的海尔范例，我想阐明的中心思想是许多企业不成功，并不是缺乏制度，也不是缺乏发展战略，而是缺乏执行力。
再回到王总对执行控制能力的阐述。
前面说到王总的第一点阐述，就是强化规章制度的执行，在其后，他还有两个观点，他说：
二是要建立完善企业管理责任体系，注重责任指标的量化分解，加大责任追究力度。
以企业负责人业绩考核责任制为基础，延伸细化各项具体责任指标，按照岗位和职责对等的原则，实行工作部署、实施、考核的跟踪管理，将行使职权的大小与所负责任的大小密切联系起来，并不断优化责任考核标准。
三是要开展同业对标工作，瞄准先进水平，用指标评价企业，用业绩考核企业。
不断完善企业各项技术标准和管理标准，发布公司标准体系。
强化管理人员的标准意识，统一各种指标规范，依据标准部署工作，按照标准执行落实，对照标准检查考核。
王总这一段对执行力的阐述多达407个字，可以说是不惜笔墨，浓墨重彩地阐述了如何提高执行控制能力。
这也说明了省公司领导对执行力的高度重视。
二、执行力的理论概述
那么，什么是执行力，它的核心要素？
执行角色？
以及如何辨别执行的误区。
下面我就给大家介绍一些理论上的东西，由于水平有限，加上要谈全谈好执行力问题，不是今天一两个小时就能解决的问题。
在讲的过程中，难免存留于肤浅，就算抛砖引玉，不妥之处，敬请大家“批判”。
总的一个思想是，希望在座的各位领导一定要重视执行力问题。
执行、执行力在理论上有许多表述方式，下面，选择一些主要的说法给大家介绍一下：
说法一：
执行就是把事情做完。
说法二：
执行就是有关公司的经营，与构想或规划相对的。
执行是去实践我们的目标。
说法三：
执行就是把战略转化为行动计划。
并对其结果进行测量。
说法四：
所谓执行力就是务实运作的细节。
说法五：
执行应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间不可缺失的一环。
这些观点，侧重面不同，定义的概念也不同。
我认为从最基本的意义上来说，执行是一种暴露在现实中的并根据现实采取的系统化的方式。
关键的要点是：
一、执行是一种纪律，是策略不可分割的一环。
二、执行是企业领导人的首要的工作。
三、执行必须成为组织文化的核心部分。
我再展开一下：
首先，执行是一个系统概念。
它由可执行战略、计划系统、合理的组织结构、人才保障系统、控制系统、组织文化系统。
其次，执行的核心是让管理者从有利于实现组织的目标角度考虑问题、设计方案并加以实施。
再次，执行需要扎实的基础管理工作，特别是领导者的亲自参与和以身作则。
第四，执行是一种纪律，也就是我们过去说的“政令畅通”，其中某一个环节发生偏差，就会影响执行力的效果，从而无法使目标实现。
综上所述，执行就是实现既定目标的具体过程，而执行力就是完成执行的能力和手段。
这样我们可以给执行力下一个定义：
组织执行战略、实现组织经营战略目标的能力。
执行力并不是一门高深的学问，它的核心就是让管理者从有利于实现组织目标的角度来考虑问题。
执行力理论范围涵盖广泛，针对我院现行状况，我的一个观点就是提高我院执行力，中层干部是关键，中层干部的执行力问题解决了，我们在贯彻上级精神，发布各种指令，凝聚员工思想，统一员工意志的工作中，就能够打通执行力的通道，从而使我们的党群关系、干群关系更加密切，团结员工、宣传员工、教育员工、激发员工的作用就能够进一步发挥。
三、如何扮演中层执行者
首先，我把我院的中层干部队伍状况给大家作一个简要的介绍，主要旨在于通过分析，查找中层干部执行力有待进一步提高的原因。
截止11月1日，我院现有中层干部总计44人。
较改革前净减少数为13人。
减少率达到22.8%。
中层干部人数占全院总人数的12.36％，在人事改革后，我院的中层干部人数变动不大，从我院中层干部总体来看，整体素质是比较高的，高学历和高技术职称人员占了很大比重，（目前，研究生有11人，大学本科生有26人，大本及以上的共占中层干部人数的84.1％；高级职称的有29人，占中层干部人数的65.9％），从改革前后中层干部技术职务的比例看出，具有高级技术职称的中层干部的比例明显增多，而具有中级、初级技术职称的比例逐步减少。
我院中层干部专业技术职务高、中、初级的比例为1:
0.34:
0.07。
我认为，在科技人员相对集中的试研院，这种专业技术职务结构是基本合理的。
其发展的态势是适应市场经济需要的。
在年龄结构上，改革前后，除41——45岁这个年龄层的中层干部人数增加了10人外，其他年龄段的人数均有不同程度的下降，值得一提的是41——45岁的人数占到中层干部总数的一半。
说明我院的中层干部是一批年富力强的领军人。
但是我们也应该看到在中层干部中35岁以下的只有3人，占中层干部人员总数的6.8%，36——40岁的只有4人，占中层干部人员总数的9.1%，这表明中层干部后备力量明显不足。
从以上分析可以看出，我们中层干部队伍整体素质是高的，整体基础是好的，从客观上说是具备提高执行力能力条件的。
剩下的就看我们自己主观能动性的发挥得怎么样。
一般来说，我院中层管理者是指职能部门、专业所（中心）、多经企业的负责人，同时还包括党委所属的党支部书记等，也就是在座的各位，由于自身的职责和权限，决定了中层干部既不同于院领导，也不同于一般员工的角色定位，我们的中层干部不仅仅发挥着信息传递的作用，而且还具有中继以及监督的职能，起着管理的过程控制的作用。
如果把一个企业比作一个人，老板就是脑袋，要去思考企业的方向和战略；中层就是“腰”，要去传达大脑的思维，协调和命令四肢的动作行为，“四肢”也就是基层员工。
可以说，中层干部就是老板的“替身”，是老板思想、管理理念的具体执行者。
因此中层干部的核心价值就是执行能力。
当我们有了很好的年度计划或者专项计划，又有了一套可行的目标管理的方法，剩下的就是如何去执行，即履行计划、达到目标。
价值的产生和期望的到达都有赖于中层干部的执行力，可以说：
一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足，而一个完美的决策方案，也可能死在滞后的执行部门的手中。
一项调查表明，公司能保持持续发展和改革，达到更高的业绩，关键的因素不仅仅在于高级管理者，而在于一批具有执行才能的中层管理者和专业人才。
这些人把高层的意志、工作动能以及生产率与市场现实这三股动力连接在一起。
从某种意义上说，中层管理者的执行力是企业管理成败的关键。
讲一个因中层干部的执行力不强、企业生产、经营受到影响的案例：
在某一个企业季度工作会上，营销部经理说：
“最近销售不好，我们当然有一定责任。
但主要的原因是由于对手推出了更新的产品。
”研发部经理紧接着说：
“我们最近推出的新产品是少了一些，不过这主要是由于研发预算太少了。
就这么一点儿还被财务部门给削减了大半。
”财务部经理马上接着解释：
“公司成本在上升，我们没有钱呀！
”这时，采购部经理跳起来：
“采购成本上升了20%，是由于中东一个生产铬的矿山发生爆炸，导致了不锈钢价格的急速攀升。
”于是，大家异口同声地说“原来如此。
”言外之意是“大家都没有责任。
”最后，人力资源经理发言：
“这样说来，我只好去考核中东的矿山了？
！
”
上述的情境是典型的中层松散现象。
当工作出现困难时，各部门不是先从自身查找原因，而是指责相关部门没有配合好自己的工作。
工作中出现了问题，无人过问，大家装作什么都不知道、什么都没有发生；即便知道出了问题，也相互推诿、扯皮，责任能推就推，事情能躲就躲。
最后，问题不了了之。
因此，中层干部首先要解决一个角色定位的问题。
很多人容易产生的一个心态是作为某各部门的负责人，主要是对本部门或者主管的工作负责，而较少地考虑企业整体的问题。
实际上，所谓中层干部就是整个企业的中层，应该是企业范围内的中坚力量，应该代表整个企业的利益，代表企业去完成执行过程。
坚定执行是中层干部势在必行的工作。
在执行过程中，无论你遇到什么问题，甚至遇到风险，都应鼓足勇气、勇往直前。
这样方能历练出自己独特的执行力。
不难发现，优秀企业的领军人物身上都具有知难而进的特质。
那些在困难面前犹豫不决、徘徊不定，企图以投机取巧的心态来回避问题的中层干部，最终只能滑向软弱无力，成为平庸者。
美国作家吉姆•柯林斯在《从优秀到卓越》一书中，将领导者分为五级：
第一级，能力突出的个人（用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作风做出巨大贡献）。
第二级，乐于奉献的团队成员（为实现集体目标贡献自己的才智，与团队成员通力合作）。
第三级，富有实力的经理人（组织人力和资源，高效地朝既定目标前进）
第四级，坚强有力的领导者（全身心地投入、执着追求清晰可见、催人奋进的愿景，向更高业绩标准努力）
第五级，第五级经理人（将个人的谦逊品质和职业化的坚定的意志相结合，建立持续的卓越业绩）
大家可以对照一下，看自己属于那一类。
不过，吉姆•柯林斯推崇的是第五级领导者，他把它称为超越优秀的卓越领导者，这种领导者必须克制、谦逊、执着，一般具有双重性格：
平和而执着，谦逊而无畏。
另外，EQ理论的大师丹尼尔•戈尔曼在他的《如何成为成功的领导者》一书中将领导者分为六种类型：
高压式领导者：
要求立即的服从。
权威式领导者：
会将大家带向一个愿景。
组织式领导者：
创造情感上的联结与和谐。
民主式领导者：
在参与的过程中产生共识。
前导式领导者：
期待卓越的表现及自我领导。
教练型领导者：
培育人才，使其为将来做好准备。
这六种类型大家可以对号入座，看看自己属于哪种类型，但这里可以告诉大家，丹尼尔•戈尔曼认为最适合执行文化的类型是教练型领导。
四、我院中层干部队伍的不足分析
下面，再回到我院的具体情况来，作为我院的中层干部在哪些方面还存在着不足呢？
下面就罗列一些现象供大家思考，虽然这些现象可能只是个别现象，也可能只在个别同志身上发生，也可能是我在观察理解中有失偏颇，希望大家正确去看待，要抱着有则改之、无则加勉的态度来对待这些现象。
1、矛盾上交的问题。
事事找领导，特别是找一把手。
认为只有找一把手，才能解决问题。
这一“文化”现象，在我们院里约定俗成。
我们暂且不论产生这一现象的因果关系，试研院目前有300多号人，加上离退休老同志，有600多号人。
如果事事找院领导，即便有三头六臂也不顶用，院领导就会整天陷入繁杂的事物之中。
俗话说为官一任守土有责，当一名领导就应该管好自己的事、管好自己的人、看好自己的门，作为一名中层干部，在管好业务的同时，应该腾出一部分精力做管理工作，比如说部门内部的基础管理，部门内部的人员思想工作等等，要尽量把困难和矛盾消化在部门内部。
就思想政治工作，我想多谈一点，目前我们设有九个支部，虽然支部书记的主要职责是做好思想保障工作，但是由于党支部是跨部门而设置，加之支部书记又是兼职的，工作力度、权威性存在一定的不足，希望各部门负责人在思想政治工作问题上，要配合、支持支部书记的工作，只有党政和谐才能保证中心工作的顺利完成，才能保证取得事半功倍的效果，大家千万不要小看，俗话说，家和万事兴，一个部门、一个企业就像一个家庭，如果每个家庭成员心往一处想，劲往一处使，都有着共同的愿景，那么，这个部门、这个企业的事业就会兴旺发达。
这个问题我说了多次，希望各部门领导真正从思想深处引起高度重视。
2、政令不畅的问题。
在我们召开的工作会议上，要求将会议精神及时传达到每位职工，可我们少数中层干部不知道是因为公务太多，还是因为根本没引起高度重视，就是没有按照要求将会议精神及时传达下去。
我们下去了解情况的时候，提及会议方面的事情，职工却说不知道。
最后的结果就会导致上级的精神得不到落实。
3、关于局部与全局关系处理不当的问题。
在平时的工作当中，领导安排工作，不能爽快地接受，强调这原因、那原因；有的部门领导，不能站在院的整体利益的高度看问题，而是把天平的砝码放在自己部门的那一边，把单位与集体的关系本末倒置；在我院开展“三标一体”、秋季安全大检查、党员先进性教育活动等综合性工作中，有些部门“上有政策、下有对策”有敷衍的倾向。
有的部门，不是以积极的态度对待工作，认为这些都是院里的事情，因而存在协调上矛盾，从而导致执行力的降低；有的部门，“职责观念”非常强，在处理与本部门的工作关系不大的工作时，能够推的尽量推，全局意识和协调意识不好等等，都暴露出执行力的问题。
再比如说与电厂签订技术监督大合同的问题上，我听说下面有一种倾向，认为工作忙不太愿意接到技术监督的大合同，而这项工作在我院管理层一直在积极努力地争取大合同的签订，并且工作的难度还相当大，一方面是因为厂网分开后电力公司对电厂的控制力减弱了，另一方面也是因为电厂的效益整体不佳的原因，因此难度相当大，但是考虑到此项大合同涉及到我院今后发展长远的基本业务量的问题，所以张院长在年初的职代会报告中将其列为今年十大工作目标的第五项，可见其工作的重要性，但是如果一旦合同签订了，我们的部门不积极地执行，将会影响此项工作的开展，严重的甚至可能因为我们工作的不力导致合同的终止。
4、制度执行不力、工作标准不高的问题。
我院制定出台了许多有利于发展的各种规章制度，然而有时总发生一些有章不循的情况，使制度流于形式。
例如，在我们的“三标一体”外审时，总听到外审员讲一些以前出过的同样的毛病，这就说明我们在执行管理体系的时候，存在着制度执行不力的问题，这令我想起深圳华为集团老总任正非说过的一个观点，就是“三化”理论，他说在引进新管理体系时，要“先僵化，后优化、在固化”，先僵化就是制订了的事情就必须不折不扣地执行；后优化就是通过不折不扣地执行，进行检验、修正；再固化就是巩固这种管理流程，如此周而复始，最终形成坚决的、强大的企业执行力。
我们的贯标工作，在执行的过程中，中层干部应该按照这种“三化”理论去操作、去执行。
真正确保各项制度的刚性执行。
保证每一个细节的落实，尽可能的做到完美。
正如《细节决定成败》一书中说的，美国西点军校的学员在军风纪的要求上，每个细节都必须符合要求，否则必须重复多次的去不断纠正，最后达到完美。
我们的贯标工作也应该追求细节的完美。
只有这样，我们的工作质量水平才会得以提高。
从质量体系的工作以此类推，其他工作的标准也要高标准、严要求。
5、思想高度的问题。
我们有少数同志将自己的言行混同一般群众，在有些群众发牢骚、讲怪话的时候，不是从正面积极去引导、去疏导，而是做了群众的尾巴，随声附和，少数甚至有时还从反面去火上浇油，这反映出思想素质不高的问题；有的同志在遇到一些歪风邪气时,也明知道他是不对的，但采用的却是回避的方法，不敢主动站出来与不良风气作斗争，导致有些不正之风在我院占有了一定市场，这也是干部的思想素质不高的反映；有的干部对自己的工作标准要求不高，其主动创造性的工作还有差距，究其深刻原因，也是思想责任意识问题。
如此种种。
6、重技术轻管理的问题。
我们的中层干部大多数都是搞专业出身，有时候认为把工作搞完了自己任务就完了，疏于做基础管理工作，疏于做职工的思想工作，以至于造成基础管理混乱、员工思想状况复杂等局面，久而久之就可能会影响正常生产经营工作，这是我们下一步需要克服的问题。
以上六个方面的问题，可能有些说严重了些。
之所以在这里提出来，虽然言重，但是，我认为试研院是个大家庭，在座的各位都是一家人，我们在找缺点、查问题的时候，可以关起门来敞开说，俗话说，良药苦口利于病，忠言逆耳利于行，其目的不是想批评大家，而是想引起大家对执行力的高度重视，切实提高工作质量、提高工作标准、提高工作能力、提高工作水平。
五、提高中层干部执行力的途径
那么，中层干部要想提高执行力，我认为应该从以下几个方面着手，也就是要具备“四种素质”，提高“五种能力”。
“四种素质”
一是思想政治素质：
就是要有坚定不移的政治信念，有容人、谅人的民主作风；有艰苦奋斗、勤俭节约的工作作风；有谦虚谨慎的群众观念；有廉洁奉公的纪律观念。
二是能力素质：
就是要有敏锐的思维能力，较强的协调人际关系能力，开拓创新能力，依法行政能力和较好的知人善任的辨别能力。
三是文化素质：
就是要有扎实的理论功底（包括专业理论和政治理论和管理理论等），要有一定的专业水平，同时还要具备广博的科学知识。
四是身体素质：
一方面要拥有健康的体魄，这是完成各项繁重工作的前提，另一方面就是要有健康的心理，正如我们前面所说，要当一名全面的领导必须心态平和，信念执著，谦虚谨慎，还要有胆识。
那些嫉妒、自卑、封闭的心态都是不可取的，都会束缚一个领导者的思维、行为空间，从而影响工作的正常开展。
“五种能力”
一是领悟能力。
做任何一件事情，一定要先搞清楚上级希望你做什么，然后以此为目标来把握做事情的方向。
这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来，力没少出、活没少干，结果是事倍功半，甚至前功尽弃。
要清楚悟透一件事情，胜过草率做十件事情，并且会事半功倍。
二是指挥能力。
无论计划如何周到，如果不能有效地加以执行，仍然无法产生预期的效果。
为了使下属有共同的方向可以执行制定的计划，适当的指挥是必要的。
指挥下属，首先要考虑工作分配，要检测下属与工作的对应关系，也要考虑指挥的方式。
语气不好或目标不明确，都是不好的指挥。
而好的指挥可以激发下属的热情，而且能够提升起责任感与使命感。
要清楚指挥的最高艺术，是下属能自我指挥。
三是协调、沟通能力。
任何工作，如果按照上述所说的领悟能力、指挥能力的要求，制定完善的计划、再下达适当的命令、采取必要的控制，理论上，工作就可以顺利完成了；但事实上，中层干部的大部分时间都花在协调工作上。
协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。
因此，协调、沟通是很重要的，协调关系最好的效果就是实现共赢。
四是判断能力。
判断对于一个中层干部来说非常重要。
企业的经营错综复杂，常常需要去了解事情的来龙去脉、因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。
这就要求洞察先机，未雨绸缪。
要清楚这样才能化危机为转机，最后变成
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