共好内训强效教材《结果导向的工作考核技巧》.ppt
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共好集团,结果导向的工作考核技巧有效的绩效考评,GungHo!
共好集团,第一单元绩效考评概述,一、绩效考评的定义；二、人们为什么不喜欢绩效考评；三、绩效考评的目标；四、绩效考评的原则。
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共好集团,一、绩效考评的定义,针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。
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共好集团,二、人们为什么不喜欢绩效考评？
被评估者的焦虑；主管人员的焦虑与回避。
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共好集团,被评估者的焦虑,由于被蒙在鼓里而带来的担心。
对批评或惩罚的焦虑。
害怕自己的弱点暴露出来。
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共好集团,主管人员的焦虑与回避,认为这件事没有意义。
担心由于这件事情会与员工发生冲突。
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共好集团,三、绩效考评的目标,从公司角度：
解决涨工资和发奖金的问题：
谁该涨？
谁不该涨？
该涨多少？
等等。
解决员工的人事调整问题。
谁该晋升？
谁该调岗？
谁该辞退？
等等。
了解员工培训和教育的需要。
谁需要什么样的培训？
等等。
从员工角度：
了解公司对他工作的评价。
知道自己改进工作的方向。
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共好集团,1、公开的原则；2、客观性原则；3、重视反馈的原则；4、可行性和实用性原则；5、避免“鞭打快牛”的原则；6、以工作为重点的考评原则；7、重视时效性原则。
四、绩效考评的原则,GungHo!
共好集团,第二单元公司规模与绩效考评程度,一、1-20人：
没有必要进行正式的绩效考评二、20-80人：
需要进行简单的绩效考评三、80人以上：
有必要进行系统的绩效考评,GungHo!
共好集团,原因：
1、管理者与员工、员工之间工作状况比较了解；2、员工的工作职责和任务经常变化；3、口头的表扬、批评及员工之间的交流，比较容易形成较为准确的评价；4、没有专门的人员负责人事工作。
一、1-20人：
没有必要进行正式的绩效考评,GungHo!
共好集团,二、20-80人：
需要进行简单的绩效考评,原因：
1、管理者与员工、员工之间工作状况不太了解。
2、员工的工作职责和任务比较稳定，但还是有大量的“救火队员”3、形成了组织结构，但变动频繁。
4、员工之间形成较多的小团体，不同团体之间员工很难有非正式交流，所以很难形成客观的评价。
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共好集团,三、80人以上：
有必要进行系统的绩效考评,原因：
1、管理者与员工、员工之间工作状况不太了解；2、员工的工作职责和任务比较稳定，“救火队员”在减少；3、形成了较稳定的组织结构；4、员工之间有些根本不认识；5、人事部独立。
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共好集团,第三单元绩效考评的一般程序,1、制定绩效评估计划；2、确定评估的标准和方法；3、收集数据；4、分析评估；5、结果运用,GungHo!
共好集团,收集数据的方法,生产记录法；定期抽查法；考勤记录法；项目记录法；减分搜查法；限度事例法；指导记录法。
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共好集团,分析评估的过程,划分等级；对单一评估项目的量化；对同一项目不同评估结果的综合；对不同项目的评估结果的综合；结果运用,GungHo!
共好集团,第四单元绩效考评的技巧,GungHo!
共好集团,1、业绩评定法；2、工作标准法；3、强迫选择法；4、排序法；5、硬性分布；6、关键事件法；7、叙述法；8、目标管理法；9、全视角绩效考评法。
一、考评的方法,GungHo!
共好集团,全视角绩效考核法,据最新调查，在财富排出的全球1000家大公司中，超过90%的公司在职业开发和绩效考核过程中应用了全视角绩效考核系统。
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共好集团,全视角绩效考核法的优点,1综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息；2信息质量可靠；3通过强调团队和内部/外部顾客，推动了全面质量管理；4从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响；5从员工周围的人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识。
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共好集团,采用全视角绩效考核法应采取的措施,1、匿名考核；2、加强考核者的责任意识；3、采用统计程序；4、识别和量化偏见。
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共好集团,二、绩效考评的操作过程,制定绩效考评计划以及相应的考评办法和考评标准；考评者训练；员工自我评价；直接主管考评；综合考评；考评面谈；考评结果的归档。
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共好集团,三、绩效评估的要点,GungHo!
共好集团,四、如何对评估者进行评估,通常的情况是，上级对其下属的表现给予虚夸不实的评价。
把表现不佳的雇员说成表现尚可，把表现尚可的说成表现令人满意，把表现令人满意的说成高于标准，把表现高于标准的说成数一数二的,GungHo!
共好集团,绩效评估的常见缺陷,没有评语；评语和评分不一致；间接批评的评语；为对方提供借口的评语。
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共好集团,五、如何确定绩效考评的内容,绩效考评的内容一般分三种类型：
1、品质基础型；2、行为基础型；3、效果基础型。
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共好集团,六、利用绩效考核实现“双赢”,实现“双赢”，使用好绩效考核这把“钥匙”，需要校正下列误差：
考核标准理解的误差；考核光环效应误差；考核趋中误差；考核近期误差；考核个人偏见误差；考核自我比较误差。
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共好集团,七、绩效评估应注意哪些事项应该做的：
*事先做好准备；*聚焦于工作表现和今后发展；*对评定结果给予具体的解释；*确定今后发展所需采取的具体措施；*思考负责人在下属今后发展方面的角色；*对理想的表现予以强化；*重点强调未来的工作表现。
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共好集团,绩效评估应注意哪些事项,不应做什么：
*教训员工；*将工作考核和薪资与晋升一并谈论；*只强调表现不好的一面；*只讲不听；*过分严肃或对某些失误喋喋不休；*认为双方有必要在所有方面达成一致；*将该员工与其他员工进行比较。
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共好集团,八、做好鉴定工作的三个要点,1.评定工作应在每年的固定时日来进行，而不应按照职工就业周年来进行；2.建立一个管理委员会来审查一切评定材料；3.要举行定期的督察会议讨论各种问题。
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共好集团,九、绩效考评之误区,误区之一：
对考核定位的模糊与偏差；误区之二：
绩效指标的确定缺乏科学性；误区之三：
考核周期的设置不尽合理；误区之四：
考核关系不够合理；误区之五：
绩效考核与其前后的其它工作环节衔接不好。
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共好集团,误区之一：
对考核定位的模糊与偏差,考核的定位，是绩效考核的核心问题。
所谓考核的定位问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。
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共好集团,误区之二：
绩效指标的确定缺乏科学性,选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。
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共好集团,误区之三：
考核周期的设置不尽合理,所谓考核的周期，就是指多长时间进行一次考核，多数企业都一年进行一次考核，这与考核的目的有关系。
如果考核的目的主要是为了分奖金，那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持一致。
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共好集团,误区之四：
考核关系不够合理,要想使考核有效进行，必须确定好由谁来实施考核，也就是确定好考核者与被考核者的关系。
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共好集团,误区之五：
绩效考核与其前后的其它工作环节衔接不好。
要想做好绩效考核，还必须做好考核期开始时的工作目标和绩效指标确诊工作，以及考核期后的结果反馈工作。
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