联想薪酬管理.docx
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联想薪酬管理
联想薪酬管理
【篇一：
联想薪酬管理】
组织结构可以用复杂性、规范性、和集权性三种特性来概括而联想的组织内部的专业化分工程度、组织层级、管理幅度、部门之间正好体现了这点联想有其一套科学的程序化、标准化规范自己的组织文化、管理伦理以及我们从联想的组织结构图中看到组织结构设计的五大原则：
专业化分工原则统一指挥原则控制幅度原则权责对等原则柔性经济原则联想的薪酬管理以及调整：
二、新联想薪酬管理2005年5月联想式宣布完成收购ibm全球pc业务，合并后的新联想以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大pc制造商，集团公司进入“新联想”时代。
新联想是否能在国际化进程中找到既兼顾本土国情、又链接国际行情的薪酬架构，一时间成为重要话题。
（一）、联想与ibm薪酬对比联想自1998年就开始和世界接轨的薪酬体系规划和设计。
联想所倡导的以3p为基础的薪酬理念，与ibm-pc部门的理念比较接近。
但双方在具体的薪酬内容上存在极大差异：
1、薪酬激励差异相比而言，原来联想在激励方面做得相对较好。
首先，会根据很多细化的指标，例如各地生活指数、百户人口电脑拥有率等等数据来测算某一区域今年的增长率是多少，保证设定一个相对有挑战、又可以达到的目标。
使得20%的人员能够大大超过目标，70%能够达到中等，10%达不到。
此外，以财务指标为主的具体指标设定也很简单，一般不超过4个。
同时，联想对与员工的沟通面谈也非常重视，每次方案出来后，hr部门会就该方案跟各个团队成员沟通，同时还以电子版等各种形式去通知员工本人，并给员工一页纸的任务书，由员工本人签字确认。
从而保证员工能够明确了解自己当前所做的任务与所得到奖金之间的关系。
在长期激励方面，原来的联想基本上是全员持股，后来发觉市场大势不好时，期权对基层员工的激励作用相对较弱，于是便将股权计划覆盖的范围缩小了。
结果，原来所分配的股权现在继续执行，而新的股权则只分配给很少一部分的高管。
事实表明：
对基层员工激励需更多强调基薪和奖金。
而这种变化与ibm-pc部门基本一致。
2、基薪确定差异ibm-pc部门的优势体现在基薪的确定上，比如用等级确定基薪、薪酬调查与国际调查相匹配、能力体系与薪酬的嫁接等方面都是联想欠缺的。
3、基本工资差异据原ibm的员工透露：
以基本工资计（不加奖金、员工福利与员工期权），ibm员工的工资是联想员工的7倍。
4、固定工资与可变薪酬比例差异原来的联想属创业型公司，以业绩导向，奖金比例高；而ibm是成熟的公司，薪酬稳定，主要是固定收入。
（二）、新联想薪酬管理调整在联想集团整个薪酬调整计划中，包括了对基本工资、奖金、员工福利、期权等多方面的调整。
1、并购下的薪酬管理根据并购的战略目的和双方的实际情况，薪酬一般会出现下列三种情况：
（1）、a+b=a当a为强势企业b为弱势企业时，a对b进行薪酬甚至文化等的同化。
（2）、a+b=c当a与b势均力敌时，他们的融合导致第三种结果。
（3）、a+b=a+b当a为蛇b为象，或者出于其他考虑时，采取并行之势，联想并购ibmpc业务就属此。
在中国企业对发达国家的企业并购中，多数实施的属a+b=a+b的方案。
不过这只是笼统的分类，现实中更多出现的是区别对待。
通常并购的一般做法是从高层管理团队开始，以免群龙无首对业务造成严重打击。
通常，公司高层之间的薪酬会采用参照标杆的方式建立统一的薪酬体系，而普通员工则保持不变。
同时，对关键员工，采取优惠措施，如将他们的岗位尽快明确，待遇做出调整，告诉他们公司对其的重视，有的还会使用“金色降落伞”，通过丰厚的额外补偿以达到保留效果。
对公司来说，并购是对关键员工和普通员工实现差异化对待的绝佳的机会。
这些当然是建立在薪酬保密的基础上。
2、薪酬管理调整的要点
（1）、保持相对人性化的薪酬理念企业的薪酬理念和薪酬策略最能反映企业的人力资源理念，薪酬整合是企业购并诸多环节中至关重要的一环。
对于被收购公司的员工来说，他们对购并后的情况并不了解，因此稳定人心的首要手段就是物质方面的激励了。
并且在企业管理中，薪酬不仅仅代表了物质激励本身，更被赋予了更多的内涵，比如尊重、平等、归属感、奉献等等。
一个完善的薪酬管理体系中，一定有一个明确的薪酬理念，比如是奖励业绩突出者，还是奖励能力突出者。
不同的公司，有不同的战略和企业文化，薪酬理念强调的重点自然也就不一样。
联想与ibm两个公司现在都比较强调业绩导向，但ibm薪酬理念是一种激励文化，重奖不重罚，而联想的薪酬既重奖也重罚。
员工对企业的认同方式不同，要使整合以后的公司人员更稳定，必须首先考虑二者的薪酬理念问题。
ibm的员工很可能不习惯联想的末位淘汰制，那么最好的做法是保持相对人性化的薪酬理念，这对保持人员的稳定和企业的平稳过渡有利。
（2）、制定不同薪酬水平线所谓市场薪酬水平的定位，是指本公司整体薪酬水平在整个市场上的位置，是排在中等水平（50分位线），还是排在领先水平（如75分位线），或较后水平（如25分位线）。
两个不同的企业整合在一起，他们原有的市场薪酬水平肯定会有差异，必须根据薪酬理念和人力资源新战略对薪酬水平进行重新定位。
ibm公司认为，所谓一流公司，就应付给职工一流公司的薪资，员工也会以身为一流公司的职工而自豪，从而转化为对公司和工作充满热情。
尽管联想的薪酬水平在国内已处于领先地位，但与ibm相比，肯定还有一定的差距。
并购完成后，简单制定一个统一的市场薪酬定位的做法，在两个公司整合初期肯定是不合适的。
联想必须根据薪酬市场的具体情况进行细分，细分不同的地域、不同的工作内容和工作要求，以此为依据制定不同的薪酬水平线。
（3）、工作评估体系实现融合ibm员工的薪金跟员工的岗位、职务重要性、工作难度、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系，这与联想的“不唯学历重能力”的理念是基本一致的。
但由于管理基础和背景不同，原有的操作方法也会有差异。
因此要对双方原有的工作分析情况进行梳理、比较，形成统一的工作分析和评价的方法。
例如，对岗位和职务的重要性，原来两个公司是如何定义和评估的，这个因素在整个薪酬包中所占的比例是多少，新联想应该如何重新定义和评估？
哪些因素是双方在工作评价时都会考虑到的，哪些因素一方没有考虑到，最终应该如何统一？
在联想，非常重要的一个评价因素是沟通对岗位价值的影响，特别是内部之间的沟通，在岗位评估过程中，认为内部沟通的难度和重要性并不亚于外部沟通，因此在评估时两者的分值是等值的。
而对于有着较长历史的ibm公司来说，可能在内部沟通上更强调信息沟通的准确和清楚，这与需要说服客户的外部沟通相比难度就要小一些。
这种因为文化导致的工作价值评估必然需要双方文化上的互相理解和包容，需要互相学习，最终走向融合。
（4）、重塑激励薪酬整合中最大的问题在于——通过什么手段使原ibm的员工认为得到了足够的尊重，使购并当中不出现大的人员流失。
这里面有薪酬理念的融合问题，有薪酬水平的统一问题，还有内部公平性的问题，以及如何使员工适应来自不同薪酬文化的刺激问题。
也就是原先适用的激励政策，到了一个新的环境里面，是否还能起到相应的激励作用呢？
这恐怕是一个需要系统解决的工程。
联想和ibm公司长期以来形成了自己独特的激励方式。
拿联想来说，其薪酬的可变性部分是非常大的，不仅仅有销售佣金、年终奖、红包，连工资也是浮动的，每个季度都会有体现，而且执行起来非常严格。
在薪酬激励上有奖有罚，就连总裁的工资都可以降。
而ibm是一种激励文化，一般不会让员工有被罚的感觉，对员工基本上没有惩罚的方式，全是激励——工作干得好，在薪金上就有体现，否则就没有体现。
这种情况下员工的自我认同感很强，如果自己的工作一直没有得到激励，就意味着自己存在的价值受到忽视，许多员工在这种情况下都会主动调整自己。
调和两个公司之间薪酬激励方式的差异，要把握一个原则：
就是以业绩说话，毕竟二者倡导的都是以业绩为导向的薪酬理念。
在具体操作时，应根据当年营业额、利润等计算出定期提薪额，根据人头算出人均创利水平。
工作效率高，人均创利水平高，薪酬当然就可以高。
把两个整合公司的薪酬水平最终统一到业绩上来，从而解决不同来源的员工激励的问题。
（5）、给员工一颗定心丸当企业并购发生时，人力资源整合，特别是薪酬整合上，沟通是再重要不过的了。
因企业战略的需要，你不得不想方设法确保大多数（如果不能做到全部）想留下的员工在并购的磨合期结束后留下来，以实现人力资本的合理配置和优化组合。
这就要求：
a.尽可能多地与收购公司的员工进行交流和沟通，尽量让其了解薪酬整合的理念和做法；b.薪酬整合的内容和时间表应尽快确定，迅速展开工作，并进行充分、良好的沟通交流，因为很多人员因前途未卜，很容易禁不住猎头公司的诱惑而另攀高枝；c.薪酬整合应尽可能先照顾到原有企业的员工，至少不要让“外来的和尚”薪酬高于原有员工；d.薪酬整合工作需要成立一个工作委员会，制定一套公平、公正、公开的工作机制和工作程序。
当时有人问，联想这次并购，可能会在多长时间解决薪酬不平衡的问题。
有人形象地说了一句话：
“差不多需要像结婚前谈恋爱那么长的时间。
”尽管是句玩笑话，但也不无道理，薪酬整合中最重要的还不是薪酬体系的整合，而是人的思想和行为习惯（企业文化）的融合，而融合不会是一蹴而就的，必须经历一些冲突和恰当地解决这些冲突，才能真正融合。
就像原来不认识的两个人，要想真正在心理上走在一起，没有个1～2年磨合期，恐怕更容易出问题。
3、薪酬管理新架构联想给出承诺：
被收购的ibmpc部门的员工薪酬3年内保持不变。
所谓不变的是薪酬总额，薪酬结构将被调整。
融合后新的薪酬架构将原来联想的3p改为“pthree”，即priority（kpi的优先性）、performance（绩效沟通和反馈），pay（报酬），根据kpi优先指标的达成，对员工的绩效进行反馈，然后据此支付其薪酬和奖金。
为此，联想对国内员工的基薪和福利都有所调整和补充，比如增加养老金、补充医疗保险。
而对国际员工，基薪不降，但在激励上更兼顾挑战性和可实现性。
联想原来所实行的部门考核和个人考核相结合的员工绩效考核方式也将在联想全球中逐步推行，将考核绩效分为优、中、尚待改进三等，比例分别为20%、70%、10%，每年会有5%的末位优化，对于这5%的员工，会考虑给予换岗或不再续签劳动合同。
最终目标是：
逐步上调联想员工整体收入。
最终，所有联想员工实现薪酬一体化。
2006年7月5日，联想集团正式对外发布了其“企业年金”计划，联想是国内第一家推出“企业年金”计划的企业。
让更多的联想员工满意，特别是让前ibm员工满意，正是这些调整的目标所在。
据悉，联想集团企业年金计划的首批资金规模为5000万元，今后逐年进入年金账户的资金约为2000万元。
联想企业年金计划主要针对工作时间超过一年以上的所有正式员工，以个人自愿为原则，以个人出资部分与公司出资部分共同构成，双方出资额比例为1:
1。
据了解：
企业年金计划吸引的是那些开始追求生活稳定的员工。
一些刚刚毕业加入联想的年轻人觉得还是“及时行乐”比较重要，这些员工多不加入联想的企业年金计划，而是将手头的钱用来买车、买房，或是娶妻生子。
目前联想已有超过70%员工（包括原ibm员工）加入了企业年金计划。
根据联想的测算：
按照5%的投资收益率和5%的工资增长率计，一个加入年金计划后在联想工作30年的员工，若退休前月平均工资为6000元，则退休后获得的社会养老保险和联想企业年金的养老金收入之和约为4000元/月。
如果没有加入企业年金计划，只领取社会基本养老保险，退休后所获得的养老金每月只有1300多元。
同时，联想通过完全市场化的运作为自己选出了企业年金服务合作伙伴。
其中，平安养老保险公司成为联想企业年金计划的受托人；招商银行成为联想企业年金的账户管理和托管人；嘉实基金成为联想企业年金的投资管理人。
课程设计总结：
联想的薪酬管理经历了不同的发展阶段，为我们提供了一个在企业并购尤其是国际并购过程中薪酬变革与整合的经典案例，为更多的中国企业进入国际市场，解决人力资源、薪酬管理等方面的课题提供了宝贵经验。
【篇二：
联想薪酬管理】
联想公司薪酬管理制度散文吧网站海不择细流，故能成其大。
山不拒细壤，方能就其高。
联想公司薪酬管理制度发布时间:
2016-11-0417:
17相关话题联想公司如何进行薪酬管理?
薪酬管理的制度是什么呢?
一起来看看下面小编为你带来的联想公司薪酬管理制度，这其中也许就有你需要的。
揭秘联想的薪酬制度联想董事局名誉主席柳传志有句名言是说，管理就是做好三件事：
建班子，定战略，带队伍。
其实，带队伍就是带人心，这又跟薪酬制度密切相关。
那么，联想是如何通过薪酬管理制度，充分激励员工、留住人心的呢?
本文主要介绍联想的薪酬结构的三个方面：
基本工资、奖金，还有股票期权。
基本工资
为确定员工的基本工资，联想采用了以下步骤：
1、导入市场薪酬数据
薪酬设计的起点是市场薪酬数据。
联想有个薪酬管理系统，薪酬设计时第一步就是将不同来源的所有薪酬调查数据导入该系统。
对于每个国家每个职位，都可以从这些数据中查看标准市场的平均付薪水平。
2、划分付薪分组
接着，联想会根据付薪的水平进行分类，分成不同的付薪的分组。
再根据每一个组，每一个付薪的分位值进行平滑，确定范围和位置。
3、落回员工身上
最后一步，就是落回员工身上，联想会分析员工在个人薪酬中所处的位置：
高于最高值，低于最低值的都是出了问题，可能是职位匹配错了。
奖金
联想会严格根据业绩情况，做出奖金的发放。
奖金的分配，可以分为两个部分：
根据业绩，公司确定各部门的奖金包;各部门制定自己的奖金分配方案，自主分配该奖金包。
而员工的奖金，主要由部门和个人的业绩共同决定。
而在考核各部门的业绩时，联想会根据两类指标：
一是短期绩效指标，以财务指标为主，如销售额、利润等。
二是战略调节因子，比如新产品的销售收入占总销售收入的百分比、员工满意度、战略性市场的拓展情况等。
股票期权
为了长期激励员工，将员工的利益与公司的利益捆绑起来，联想对满足条件的员工提供了股票期权。
完善合理的薪酬制度，才能明确员工的收入，从而更好地激励员工，使其为企业做出更多的贡献!
而联想的薪酬制度，规范而有效，值得我们借鉴。
薪酬管理的基本原则1.基于外部竞争性的薪酬水平
薪酬水平是指雇主所支付的一系列劳动力费用的平均水平，计算公式为：
薪酬/员工数量。
外部竞争性是组织之间的薪酬关系，也可称为外部公平性，在实践中可以表述为：
设定一个高于、低于或与竞争对手相同的薪酬水平。
由此可见，薪酬水平并不仅仅指薪酬的绝对水平，更指薪酬的相对水平。
组织面临着吸引留住人才和节约人力资本的博弈，有竞争力的薪酬水平不是最高的，而是最恰当的。
有竞争力的薪酬水平可以吸引、留住和激励员工，特别是优秀员工。
使薪酬水平具有外部竞争性，可以通过以下三种途径。
第一，进行科学的市场薪酬调查。
通过与其他组织进行交流或者通过公共机构来取得职位薪酬资料，包括所在行业其他组织相应职位的薪酬水平和本地区人才市场的薪酬水平。
同时对未来市场薪酬水平加以预测，并估计增长率。
第二，对核心人才实行市场领袖薪酬策略。
为最优秀最关键岗位的员工支付比现有人才市场同类人才薪酬平均水平更高的薪酬。
根据王先玉的研究，一般情况下，核心人才薪酬水平应该高于业内平均薪酬水平的15%左右。
这样既不会使组织负担过重，也可以达到吸引、保留、激励优秀人才的目的。
第三，以合理的薪酬体系推动薪酬水平的不断上升。
组织应该明确不同岗位的职业发展路线，完善培训制度，不断提供晋升机会，打通员工升职加薪通道。
2.基于内部一致性的薪酬结构
milkovich认为薪酬结构表现为三个方面：
职位等级的数量、不同等级之间的工资级差、用于确定这些等级和级差的标准或基础。
内部一致性通常被称为内部公平性，是指单个组织内部不同工作/技能/能力之间的薪酬关系。
科学合理的薪酬结构对教师来说，是最持久也是最根本的激励。
因为科学合理的薪酬结构解决了最根本的分配问题。
薪酬结构的内部一致性实际上就是指薪酬结构的内部公平，它要求薪酬结构的各因素之间、薪酬岗位标准的各指标之间都要保持一个适当的比例，特别是要确保薪酬结构能充分体现人力资本价值、岗位职责等决定薪酬的基准因素。
万能的薪酬结构并不存在，不同组织的薪酬结构应该有所不同。
薪酬结构内部一致性主要通过以下五个方面体现
第一，总薪酬中各薪酬种类及其各自内部比例是否合理。
一般来说，要想做到合理必须：
将薪酬与组织绩效紧密联系;各职位数量与薪酬等级数量对应;同一等级职位之间的薪酬保持公平;不同等级职位之间的薪酬具有差异性。
同时，还要注意各岗位工作价值的体现程度，如职务重要性、任职者资历、工作表现的平台和空间、实际绩效可实现程度等。
以工作绩效为主导决定因素，其他因素为辅的薪酬结构激励作用相对较大。
第二，事前投资性薪酬与事后绩效奖励性薪酬的比例是否合理。
事前投资性薪酬支付在工作之前，将薪酬看作投资而非成本，以维持、利用和开发现有知识技能为基础，同时考虑对员工未来行为的影响。
事后绩效奖励性薪酬支付在工作之后，是对员工特定行为的一种肯定和强化。
第三，固定部分与浮动部分的比例是否适当。
在薪酬结构中，固定部分是保险性的，一般不能起到激励作用。
而浮动部分属于风险性的，通常具有激励效果。
组织可以考虑适当加大浮动部分在总薪酬中的比重，特别是具有长期激励效果的薪酬种类。
第四，是否注重薪酬的差别性。
内部一致性要求组织根据自身特点和员工的岗位及个性特征来制定不同的薪酬结构，使薪酬与努力和能力相结合、与风险权责相当、与所创造的价值相对应、与个人绩效相挂钩。
第五，薪酬结构是否多元化。
多元化的薪酬结构灵活多样，可以随着工作岗位等的不同而变化，不断对员工的薪酬结构进行调整，可以更好地发挥激励效果。
3.用绩效工资认可个人贡献
绩效工资将工资支付金额与某些预先规定的行为或成果挂钩，是为鼓励、引导或控制员工行为而设计的工资。
heneman在42项考察绩效加薪的研究中有40项研究表明：
将薪酬与绩效相关，员工工作绩效就会提升。
gerhart和milkovich对200个组织进行调查，发现：
绩效奖金规模每增加10%，资产回报就会增加1.5%;绩效工资对个人和组织绩效的影响比基本工资更大。
绩效工资意味着薪酬观念从固定转向了可变，在激励员工提高绩效的同时，也有效控制了组织的人力成本。
更重要的是，在当前瞬息万变的环境中，绩效工资可以使员工自愿调整工作内容和行为方式。
john和tropman认为，绩效工资意味着对加薪幅度进行一次全面变革：
必须提高绩效评价的准确性，要对真正需要回报的绩效分配足够的绩效工资，并且要确保不同绩效水平间的加薪规模具有明显的差异。
no总结有效绩效工资激励计划的原则：
第一，绩效评价应当与组织目标联系。
如果绩效奖金极其诱人，员工可能把注意力全部放在给予奖励的绩效指标上，忽视了没有纳入奖励范围的指标。
而这些指标很可能对组织目标的实现有很大影响。
第二，员工应当相信他们有能力和资源来满足绩效标准。
要使绩效工资具有激励作用，员工必须相信他们能够获得这些回报。
组织应当给予员工实现目标所需的资源。
第三，员工应当重视组织所提供的回报并且相信回报系统是公平的。
绝大多数员工都是重视工资的，但赚钱并不是好好工作的惟一原因。
如果绩效工资能够根据个人贡献进行奖励，那么员工就会认为绩效工资是公平的。
掌握这两个元素，你将拥有超强领导力拥有超强领导力是每个管理者梦寐以求之事，然，能遂梦者有几人?
欲拥超强领导力，须先弄清领导力的元素构成，如同想打造一把坚硬锋利的兵刃，须先弄清兵刃钢材由哪些元素混合而成。
若是不明此理，反而一个劲地想百炼成钢，结果不是百炼钢化为绕指柔就是画虎不成反类犬。
那领导力的由哪些元素构成呢?
欲解此问，须先明了以下几个逻辑。
逻辑一，对领导力的定义虽是见仁见智，但其实践表现只有一种：
下属愿意追随。
逻辑二，下属愿意追随领导者的动机虽多，但追随的前提只有一个：
下属信任领导。
逻辑三，领导者谋求下属信任的方法虽多，但信任的基础只有一个：
符合下属期盼。
不妨试想：
下属不能在领导者身上看到他所期盼的，他会追随领导者吗?
答案是否定的。
也就是说，如果你是领导者，只有当下属在你身上看到他所期盼的东西后，他才会信任你并最终追随你，这时你才拥有领导力。
相反，如果下属对你很失望，就别指望他会信任你，更别指望他会追随你。
鄙人不才，试从下属的期盼入手，逐一对领导力元素进行分解。
第一个问题：
下属的期盼是什么?
有一个论断可以明确：
下属来上班，动机很单纯：
一求生存，二求发展。
别无所求的下属是不客观存在的，若是存在那也将是极其邪恶的。
若用一词概括下属的生存和发展，无外利益二字，而利益映射到下属的心理活动上，就是对天道酬勤的期盼。
所以，下属眼里，无论其对领导者有何期盼，最终都是期盼领导者能给其打造一个天道酬勤的环境。
相反，在一个付出不等于收获或是收获不等于付出的环境中，下属会怀持一个什么心态呢?
下属不仅不会对领导者有所期盼，甚至不会盼领导者有点好，此时再谈下属对领导者的信任和追随，那便是痴人说笑。
第二个问题：
天道酬勤是什么?
人们常把天道酬勤理解为有付出就会有收获，但这仅仅是从一个人的角度来看问题，若从群体的角度来理解，天道酬勤其实就两字：
公平。
公平是什么?
公平是一个社会、一个组织、一个单位、一个企业谋求稳定和发展的基石，也是其命门。
话说天下根本，人心而已，若从管理学的角度讲：
人心根本，公平而已，纵观古今，孰能道出公平灭、人心在的例子?
这也是王夫之强调论天下者，必循天下之公的根本原因。
故而，领导者要为下属打造一个天道酬勤的发展环境，最根本的就是要对照人不患寡而患不均的古训极力营造公平。
第三个问题：
公平靠什么维持?
有人或以为，公平靠领导者的公心维持。
其实，现实中，多数领导者都自认为自己是公心谋事，但即使领导者是公心谋事，仍旧会有诸多下属感觉不公平，如同把优秀的张三和平庸的李四摆在领导者面前，无论领导者出于何种理由提拔张三，为张三点赞的人不一定多，但为李四鸣冤的人绝不在少数，因为在唯才是举的体系中，每个人心里都有一把人才偏心秤：
称自己时偏重，称别人时偏轻;称喜欢的人偏重，称讨厌的人偏轻。
要想拿掉所有人心中的人才偏心称，就要打破唯才是举的观念，坚持做到唯法是举。
法是什么?
法者，天下之仪，政之至也，魂之系也。
法治面前，或许有人不满意，但绝不会有人不服气，服气就是公平，这也是韩非子道私者乱，道法者治的精髓所在。
所以，公平靠什么维持?
法治。
第四个问题：
法治的关键是什么?
科学完整的法制体系是实现法治的基石，但如张居正所言：
天下之事，不难于立法，而难于法之必行。
再好的法规制度，若得不到执行，还不如厕所里的一卷卫生纸。
韩非子有云：
奉法者强，则国强;奉法者弱，则国弱，对领导者的真正考验，就是法规制度执行力，其为领导力的第一元素，也是实现法治的画龙点睛之笔。
相反，领导者若乏有法规制度执行力，公平就无从谈起，此时再论领导力那便是痴心妄想。
是以，领导者要提升领导力，就必须机械化地、教条化地、呆板化地执行好法规制度。
即使这样做会耽误一些工作，即使这样做会使部分下属心生反感，但每一个下属都会在公平问题上信任领导者。
有了下属对领导者公平的信任，下属不仅会严格按照法规制度办事，还会借用人事制度、薪酬制度规划个人事业蓝图并以此推动法制的深度执行。
当然，光让下属给自己描绘事业蓝图还不行，还要激发其拼搏激情。
第五个问题：
如何激发下属拼搏激情?
用表扬、表彰、奖励和言语肯定等方法来增强下属拼搏激情的领导者，都是极其幼稚的，因为这种方法只适用于小孩。
对下属而言，他们的拼搏激情来源于哪里?
试想，一支军队，如果士兵对指挥员的决策能力没有信心，他们会英勇战斗吗?
一个企业领导者，经常出现决策失误而导致企业连年亏损濒临倒闭，员工还会为自己的事业蓝图去拼搏吗?
答案是否定的。
所以，下属
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