沃尔玛全球战略性采购.docx
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沃尔玛全球战略性采购
沃尔玛全球战略性采购
第二章沃尔玛采购运作概况介绍
2.1沃尔玛全球采购业务介绍
2.1.1沃尔玛全球采购中心演化概述
自90年以来，沃尔玛在远东地区的采购业务就由第三方杰越公司独家代理，
总部设在香港，在全球26个国家和地区设有办事处，其采购的重心放在香港、台
湾、新加坡等地。
为了整合自身的资源，同时也为了进一步发展在海外的采购业务，
沃尔玛做出了重大战略决策。
2002年1月，与杰越公司的代理合同到期时，沃尔
玛于2002年2月在深圳成立了全球采购中心，开始在中国本土化发展道路。
沃尔玛之所以选择中国作为其采购中心，是符合沃尔玛的低价竞争战略的。
沃
尔玛50年来一直奉行"天天平价"的原则，而中国的劳动力价格十分低廉，随着
珠江三角洲制造业的迅速发展，越来越多的工厂已经搬迁至大陆，并向内地延伸。
沃尔玛将全球采购中心设在中国大陆，是沃尔玛坚持其低价战略选择的必然。
其次，
是应对巿场竞争，如今，跨国零售企业纷纷都把采购重心转向中国，从中国大量采
购货物。
只有大规模采购才能获得与供应商讨价还价的能力，沃尔玛也必然走这条
路。
沃尔玛在中国建立采购中心是沃尔玛内部资源优化的结果。
2.1.2沃尔玛全球采购中心及业务流程介绍
2.1.2.1沃尔玛全球采购中心介绍
沃尔玛全球采购是指某个国家的沃尔玛门店通过全球采购中心从非本国供应
商那里进口商品，比如，沃尔玛在美国的门店通过全球采购中心从海外供应商那里
采购货品，就叫全球采购。
全球采购中心在组织上采取以地理布局，分为四大区域。
大中华及北亚区、
东南亚及印度次大陆区、美洲区、欧洲中东及非洲区。
全球采购中心总部是沃尔玛
的全球采购指挥部。
全球采购70%的业务来自大中华地区，中国又是主要采购国，
沃尔玛能在这里采购到质量、价格等方面均具有竞争力的优质产品。
总部设在深圳，
可以利用深圳便捷的物流运输网络和港口，给全球采购带来更多便利。
全球采购中心是沃尔玛独立运营的子公司，负责为沃尔玛全球的零售店寻找到
合格的供应商和质优价廉的商品。
但在全球采购中心里并不发生实际的购买行为。
对全球买手来说，他们只需要和全球釆购中心这一个供应商打交道。
全球采购中心
会通过参加展会等多种途径收索产品和供应商信息推荐给全球买家。
由于不同国家
之间的贸易政策跟要求都不尽相同，全球采购要根据这些差别调整采购策略。
除此
之外，沃尔玛全球采购中心会根据收集到的市场和产品信息对供应商进行选择，这
样更具有目的性和针对性。
同时全球采购中心要对所有的供应商信息进行管理，供
应商可以通过沃尔玛的信息系统零售链（RetailLink）接了解到自己的产品在各门
店的销售情况，库存信息，订单预测信息等。
这些市场信息不仅可以帮助供应商有
效的调整生产安排和控制库存，也给供应商调整产品战略提供参考依据。
并且通过
这个信息系统可以方便提取各个供应商的验厂验货报告，出货记录，按时交货表现
情况等重要信息，以对供应商进行评估。
2.1.2.2沃尔玛全球采购流程介绍
沃尔玛全球采购中心并不采购任何东西。
其主要作用就是在沃尔玛全球门店的
买手和全球供应商之间搭建桥梁。
因此，全球采购中心都必须依照公司的采购政策、
系统为基础，并严格遵循既定的采购程序进行采购活动。
具体包括：
采购会前：
搜索市场信息-确定计划-筛选供应商-收集产品信息及报价单-安排
供应商见面会-举办内部采购会-决定采购货品数量和价格-与供应商谈判-审核并
给予下单答复
采购会后：
申请验厂-验厂通过-签订采购合同-供应商建立系统档案-确认产品
包装等细节-订单录入与生成-工厂备料生产-产品测试-验货-定船-出货-付款-供
应商表现评估
需要强调说明的是，上面的流程是与新供应商采购普通产品的一般流程，自有
品牌产品会根据产品类型不同，有更多内容需要包含在整个采购流程中。
2.2沃尔玛的运营模式及主要采购策略
2.2.1沃尔玛的运营模式
沃尔玛能成为全球最有实力零售企业，与其采用成功的运营模式是分不开的，
主要表现在如下方面：
（1）沃尔玛的市场定位
沃尔玛针对不同的目标顾客，设立了不同的零售经营形式。
针对中下层消费者，
沃尔玛选择了平价购物广场（WalmartStore）;为获得忠实顾客，沃尔玛幵办了仓
储式、会员制的零售模式的山姆会员店（Sam'sClub）;为满足上层消费者的需要，
沃尔玛又推出了综合性百货商店（WalmartSuperMarket）,还有为消费者提供便利
服务的沃尔玛社区店（WalmartNeighborhoodStore）等。
（2）沃尔玛的经营策略
沃尔玛一贯奉行的经营原则就是"天天平价"。
所有沃尔玛店面内采购的商品
都常年以最低价销售。
为了保持天天平价，沃尔玛尽可能压缩一切开支包括降低广
告宣传费用，严格控制采购成本，物流配送成本，运营管理成本等。
沃尔玛的全球
平均消耗率达到6.5%。
3%用于销售费用，2%管理费用，1.5%的商品损耗，以这样
的消耗支撑其低价。
沃尔玛能够取得今日的成就，很大程度上归功于其成本领先战
略的正确运用。
沃尔玛非常清楚只有成本领先才是市场竞争取胜的关键。
因此，沃
尔玛确立了成本领先的竞争战略并进行了正确实施。
只有成本低于对手，沃尔玛才
能获得更多的市场份额。
（3）沃尔玛的物流配送
沃尔玛拥有强大的配送中心系统，全美最大的商业卫星通讯系统和庞大的运输
车队。
沃尔玛也是全球第一批采用中央集中配送系统的零售企业。
在这个系统里，
货物被集中采购并分配在配送中心，然后根据订单配送给各个商店。
沃尔玛能够通
过集中采购，以及利用自己的物流架构配送货物来赢得显著的成本优势。
沃尔玛采
用了RIFD技术，流入配送中心的货物被扫描，然后根据不同门店的订单分类，通
过激光传送带传送到中心另一边，不间断的装上发往门店的卡车，并能在48小时
内送达。
这个过程保证了库存保有的时间很短并能做到快速补给，而且很多时候根
本就没有经过库存环节，这提高了沃尔玛库存的周转率，变相的降低了产品采购成
本。
（4）高效信息系统的利用和供应链管理
沃尔玛对信息技术的运用与它的零售供应链完美的结合在一起，两者在实际的
运作中是无法分幵的。
由于沃尔玛的供应链是高效供应链，提供的产品以实用型产
品为主，所以就可以利用一套沃尔玛自己开发的零售链信息系统将整个供应链联系
起来，达到信息高度共享的目的。
沃尔玛对信息技术的运用可以概括为三个方面：
提高库存与物流的效率和准确性，建立与供应商之间的数据互联网络及构建具有分
析能力的供应链管理系统。
（5）沃尔玛全球化发展战略
虽然沃尔玛在零售业取得了巨大的成绩，但美国零售业的飞速发展也让整个巿
场趋于饱和的状态。
虽然沃尔玛的销售额仍然巨大，但增长速度己明显下降，沃尔
玛急需对外扩张壮大。
与此同时，许多因素正变得有利于零售业走向全球化。
为快
速保持增长，沃尔玛加快了进入国际市场的步伐。
沃尔玛的营销战略在美国本土是
相当成功的，但当其以同样的手法复制运用于国际市场时，面对不同国家的国情，
却走的并不是一帆风顺。
纵观沃尔玛在美洲的成功复制，和在欧洲及亚洲的失败
可以看出，当面对全球竞争时，传统的沃尔玛营销理念，尤其是采购策略，往往有
些力不从心，而对本土经济、政治、文化的更深入了解却显得尤为重要。
总体而言，
沃尔玛在实施其全球化发展战略的过程中，其两大制胜法宝：
价格和服务都受到了
不同程度的挑战，正面临进一步的调整与完善。
2.2.2沃尔玛的主要采购策略
沃尔玛最常见的采购策略大致可以分为以下几个方面：
（1）坚持低成本采购
沃尔玛以全面压价的方式从供应商那里获得利润以实现低价，并希望以会员价
提供给顾客，主要表现在集中采购取得规模效应，大大提高与供应商议价的空间，
而沃尔玛高效的物流与供应链系统会辅助降低成本。
低价采购是实现成本领先竞争
战略的基础，最能体现沃尔玛的核心竞争力。
（2）全球采购策略
借助全球采购网络获得丰富的供应商和产品信息，通过在全球供应商屮间货比
三家，选择到优质低价的商品和可以长期合作的供应商伙伴。
（3）自有品牌采购
自有品牌商品有利于降低价格，沃尔玛自己组织生产自有品牌可以省去中间环
节的费用，供应商也不必支付宣传费用就可以获得很好的销量，而且沃尔玛销售自
己的品牌可以省去打通销售渠道的费用，在竞争中取得价格优势。
沃尔玛一直致力
于提高自有品牌采购，并在全球门店扩大销量。
（4）全球筛选优秀供应商
优质的供应商是零售企业的重要资源，选择了适合的供应商，才能采购到质优
的商品。
沃尔玛选择供应商的标准是一样的。
诚信经营，遵纪守法，具备一定生产
规模，是行业中的领先企业，生产质量合乎标准等。
同时，沃尔玛推广供应商采用
先进物流技术，减少供应商自身的成本，而且还能使其整个供应链获益。
（5）与供应商建立伙伴关系
供应商参与了沃尔玛价值链的形成过程，与全球供应商建立伙伴关系是沃尔玛
采购战略的重点。
符合标准的供应商，沃尔玛的采购人员会将本公司关于商品出货
前的一系列要求向供应商提出。
对方能够接受，方可准入。
其次，建立了供应商会
见制，在供应商获得准入后，沃尔玛公司为了规范采购和提高谈判效率，在同供应
商接洽中建立严格的供应商接待制度，要求所有的供应商都到其总部或各地的釆购
机构，进行包括货物采购以及各项合作在内的谈判。
最后，定期评价供应商表现。
沃尔玛的供应商数量众多，公司通过建立供应商档案，统计其销售数量，库存比例，
按时出货率等数据来对供应商进行管理。
沃尔玛的采购策略己成为众多零售商效仿和赶超的范例。
如今，很多本土的连
锁零售企业都以沃尔玛为蓝本制定自己的全球采购策略，并纷纷建立釆购中心来控
制采购价格和寻找优质供应商。
然而，即使再成功的商业典范也需要随着市场情况
的变化以及根据自身发展方向来调整实施的策略，以让自己利于不败之地。
而沃尔
玛目前的全球采购策略十分需要进行优化调整。
第三章沃尔玛本土竞争环境和竞争对手分析
3.1美国本土零售业态现状
美国有世界上最庞大的零售集群，包括沃尔玛在内的20多家零售企业进入了
全球500强，并且在现代零售经营和组织形态的发展上引领世界潮流。
目前，美国
最普遍的两种零售业态分别是超级折扣连锁店和大型专业店。
从商业角度讲，超级
折扣连锁店可以一次性采购到想买的任何的食品和日常用品。
其管理基本上都是通
过对极大数量和较低毛利的商品销售建立商业模型来进行。
这是由于它的大而决定
的：
大量门店，大量商品，大量雇员，大量客流。
折扣连锁店这种零售形态获得极
大的发展是在美国的沃尔玛，它将廉价商店的概念引入连锁店中，比其他类型的打
折店，百货店，购物中心等获得了更大的竞争优势，因而迅速成为美国的主流零售
店形态。
除超级折扣连锁店之外，另一种是大型专业产品卖场的零售形态在美国过去三
十年里迅速成长，并且极大的改变了零售业的竞争格局。
专业产品卖场与折扣连锁
店有着许多相同之处，比如设置超大卖场，连锁经营，提供极大数量和种类的产品，
但是它更专注与某一专业品类的产品，如办公用品，家庭产品，家用电器等，提供
的产品在深度、广度和档次上应有尽有，加上一站式购物的便利，因此属于大卖场
中极具杀伤力的零售业态，被称作品类杀手（CategoryKiller）。
零售企业的生存取决于他们的零售模式是否适应顾客需求及商业环境，谁能更
好的适应，谁就能够发展壮大，所以零售业及其游戏规则在不断的被改写。
从表面
上看超级折扣连锁店与大型专业产品卖场的主营业务不一样，实际上早有了重合的
业务。
而且随着商业环境的变化，两者在不断调整自己的经营内容，他们发生直接
竞争的机会和机率都在增加。
此外，随着互联网和电子商务的发展，网上零售也迅速发展起来。
网上零售的
出现使人们享受到了足不出户就能买到商品的便利，网上零售的优势是传统零售业
无法相比的。
互联网上的零售商业没有营业时间限制，而且不存在地理障碍。
消费
者可以通过网络简单地获得需要的信息。
由于网上零售不需要店面、装潢、摆放的
商品及货架、营业员等，这与传统零售店需要经常性支出昂贵的租金等各种费用要
低廉得多。
而且网上零售不需要提前进货，实现了无库存经营。
随着网上零售环境
的曰渐成熟，将会对传统零售业造成很大的冲击。
3.2沃尔玛主要竞争对手分析
3.2.1塔吉特（Target）运作模式及采购特点
3.2.1.1塔吉特市场运作模式介绍
塔吉特（Target）由代顿百货公司创办于1962年，公司位于明尼苏达州。
1969
年，代顿百货和J丄哈德逊百货合并成立代顿哈德逊百货公司。
公司主要业务有三
个部分组成：
折扣店、高档和中档百货店。
2000年，代顿哈德逊公司更名为塔吉
特公司。
目前，塔吉特在美国47州设有1，755家商店，年营业额达到670亿美金，
是继沃尔玛之后美国第二大折扣零售商，旗下包括超级塔吉特350家，塔吉特信用
卡业务以及Target网站，是为客户提供时尚前沿零售产品的高级折扣连锁店。
随着全球化扩张，塔吉特起步比较晚，如今，塔吉特已经收购了澳大利亚的一家零
售企业建立了200多门店，并在2013年前准备在加拿大开设125家店面，同时还
准备在今后的3飞年开展墨西哥和拉丁美洲的业务。
以下从几个方面来介绍塔吉特公司的运营模式：
（1）塔吉特的市场定位
塔吉特在成立之初就锁定自己的目标是高端折扣业务，重视顾客的感受和体
验。
顾客在平价折扣店购物看重的是低价的商品和一站式购物方式，而光顾高级零
售店的顾客则更追求高品质产品和舒适的购物环境。
两种顾客群体也有着共同的特
点，就是更多的女性希望拥有既高质量又便宜的商品。
折扣店价格低，但很多女性
不喜欢店里的商品、服务和气氛。
白领女性会光顾高级百货店购买商品，但她们更
喜欢价格实惠的商品。
塔吉特正是看准了这个商机，将自己的顾客群定位于平均年
齢为40岁左右的女性，家庭年收入平均5.1万美元，高于沃尔玛的4万美元。
（2）塔吉特的经营策略
塔吉特的特色经营是销售自有设计的品牌产品，减少了全国性品牌的销售。
塔
吉特设计的品牌产品是聘请了自己的设计师，采用这种方式不但能够满足顾客对质
量的要求，也大幅提升了塔吉特时尚的形象。
塔吉特主要销售的产品是家居用品，
服装。
购买著名设计师昂贵设计的仿制权为塔吉特设计专属系列产品正好迎合了消
费者的需求。
而且这些为塔吉特设计独家商品的设计师都是时尚的领潮者，因此也
可以为未来的流行趋势提供直接而丰富的信息。
塔吉特希望做到可以提供给顾客其
他地方找不到的时尚优质商品，而且价格实惠。
（3）塔吉特的差异化战略
塔吉特在主流巿场之外找商品灵感，并且用商标授权协议来把它变成自己的时
尚。
例如，请德高望重的建筑师设计小用具和家用品。
塔吉特选择有创造力但默默
无闻的设计师来制造价格可以接受的独特商品。
从而使这些产品更有定制设计的感
觉，而不只是货物。
塔吉特把多种多样的制造商和设计师集合到一起，来创建品牌，
但这些品牌都是从属与塔吉特本身的品牌下，公司经营的是塔吉特的品牌，而不是
那个个人品牌或产品。
（4）塔吉特的供应链系统
塔基特把供应链管理看成是顾客服务当中最重要的内容，近年来，塔吉特在技
术系统和设备上投入了几亿美金，用来缩短库存上架时间，保持更稳定的备货水平，
并减少降价清货的活动。
工作人员使用手持扫描器来判断货架上需要多少货，以此
计算商场货物的需求量，并通知配送中心什么时候补货。
如果顾客要找货架上的商
品，马上就会有人过来进行扫描，然后立刻告诉顾客商场里还有多少货。
塔吉特为
了提高处理季节性商品和进口货物的能力，开设了5个进口仓库来提高供应链的效
率。
塔吉特其实缺少了一套像沃尔玛一样的功能强大的零售链系统，可以让制造商
进入卖场数据库，了解产品销售情况。
塔吉特也开发了名叫伙伴在线（Partners
Online）的外部网络，来加强数据电子交换，提高与供应商的交流。
塔吉特的供应
商如今也可以进入一个数据库，内容包括每周的销售和库存额，应付账款余额，发
票和支票信息，供应商评估系统以及供应商守则等。
（5）实施客户关系管理系统
沃尔玛的系统致力于建立高效物流配送和供应链以保证天天平价的竞争力，而
塔吉特的技术重点在关注客户的体验。
塔吉特2001年最先采用实施客户关系管理
系统（CRM）,从而更好的为忠实的客户服务。
其掌握的客户数据来自信用卡，网
络及顾客服务中心，并将它们整理在一起，然后收索数据，确定谁是优质客户，以
及应该对那类客户推哪一类产品。
（6）Target
塔吉特在线购物是塔吉特另一个技术服务策略。
起初，互联网刚刚兴起，塔吉
特收购了河镇贸易目录邮购公司来加强自己的操作能力。
最终他们开通了网络，但
仅把它定位为顾客服务和品牌认知的工具，不是一个销售引擎。
互联网泡沫崩溃后，
塔吉特决定与亚马逊网站合作，使塔吉特在线购物可以获得更多优势。
亚马逊在电
子商务上经验丰富，所以塔吉特买下了这个经验，用金钱换取时间和稳健。
（7）塔吉特的信用卡业务
塔吉特推出的VISA智能卡，是塔吉特最见成效的技术和服务项目之一。
凡是
VISA卡可以用的地方这种卡都可以用，这是美国的零售企业第一次在大众范围内
发行自己的智能卡。
塔吉特可以从芯片上分析顾客的消费模式，从而量身定做推广
信息。
智能卡用户还会收到免费的读卡器，用来接到家用电脑上，可以使在线购物
更安全，还能下载商场的电子优惠券。
塔吉特之后又推出了顾客卡，也是第一家提
供自有信用卡的零售商。
这张卡主要是为忠诚客户提供便利，而不仅仅是作为盈利
手段。
3.2.1.2塔吉特与沃尔玛采购策略的比较
与沃尔玛相似，塔吉特在采购的产品与服务组合上讲究平民化的风格，以满足
众多家庭节省开支的需求，但不同的是，塔吉特的定位主要满足的是年轻时尚的消
费需求，因此会销售更多设计师设计的自有品牌产品，这就注定其在采购模式和策
略上与沃尔玛有所不同。
（1）塔吉特差异化采购，区别于沃尔玛的低价采购
塔吉特销售的产品主要以家居产品为主，而沃尔玛则销售更多廉价、大众化日
用消费品，大多是生活必需品。
沃尔玛"天天平价"的口号总是能让人怦然心动。
塔吉特选择产品差异化战略"期待更多，花费更少"成功避免了与沃尔玛直接对抗，
并在设计密集型低成本零售空间内开拓自己的采购业务；
（2）塔吉特自有品牌采购理念与沃尔玛有很大不同
为了加强自有品牌的生产，1998年塔吉特收购了联合采购公司（Associated
MerchandisingCorporation）。
这家公司拥有不少海外的供应商，并在深圳，上海，
和香港专门设立自有品牌采购中心。
塔吉特要求自有品牌的产品采购必须和名牌产
品质量相同而价格较低，或者质量更好而价格相同。
由于订单量大，所以塔吉特自
有品牌产品可以采用高等的材料和优质的工艺。
而沃尔玛现有自有品牌采购则是以
价格取胜，沃尔玛对自有品牌不完全参与产品设计，某些品类的样品模板可以由供
应商推荐，一般都是设计简洁的最基本产品。
沃尔玛更重视自有品牌的基本功能和
质量，毕竟增加设计元素可能会带来采购成本的增加。
沃尔玛的自有品牌有：
明庭
（mainstay）,惠宜（greatvalue）,简适（simplybasic）等，覆盖了食品、家居用品、
服装、鞋类等生活必需品。
沃尔玛自有品牌商品的生产厂家都经过严格的审核和产
品检测，确保每件商品都拥有领先同类品牌的优良品质；同时，自有品牌商品均由
生产厂家直接生产，节省了中间环节，使售价比同类商品更具竞争力；
（3）塔吉特与沃尔玛遵循的采购原则不同
塔吉特一直遵循利润最大化的采购策略，每个店面会根据营业单位面积的销售
额和利润从最高到最低进行评级，以此来确定哪些区域可以得到更多空间，那些要
缩减。
塔吉特通过依照货架图布局这种手段控制那种无计划买进，如果一个买手想
买进三种新型号产品，就必须清除三种旧的款式。
而沃尔玛由于店面的优势，以及
低价策略带来的巨大销售量，使其采购产品种类繁众多，并会采用大规模集中采购
的策略来维系低成本，不过沃尔玛也在转变策略，汲取众长，更有效率的利用货架
空间来引导采购，提高畅销单品销量；
（4）塔吉特与沃尔玛季节性产品采购策略不同
塔吉特的季节性产品采购主要以自有品牌为主，由于采购的自有品牌的设计元
素不断更新，塔吉特供应链的有效运转可以帮助缩短上架时间，让货架上总有新货，
而库存也跟得上，与此同时塔吉特增加的产品更新换代的频率，在顾客中形成了购
买的紧迫感，这种手段异常成功。
沃尔玛在季节性促销的采购策略上主要还是追求
低价，对于新产品的更新速度和种类显然不及塔吉特的快和多。
3.2.2家得宝（HomeDepot）运作模式及采购特点
3.2.2.1家得宝市场运作模式介绍
家得宝是美国第一大主营家庭装饰品与建材的零售商，也是全美零售业第三大
公司。
该公司于1978年在亚特兰大创立，总部设于佐治亚州科布县维宁斯巿，经
营2206家大型商场，分店遍及美国、加拿大、墨西哥及中国。
这种大型零售点的
分店占地广设计可确保种类齐全，库存充足。
家得宝自2003年起，家得宝以"你
能做，我能帮"为口号，并创立各品类的自主品牌，家得宝也拥有高端连锁家居装
饰及用品商店。
以下从几个方面来介绍家得宝公司的运营模式：
（1）家得宝的市场定位
家得宝是以DIY（Do-It-Yourself）巿场为主，以装修设计中心来统筹，为消费
者提供一整套服务的大型专业产品卖场。
但2000年以后，美国家居市场出现多元
化，所以家得宝改变了单一的DIY模式。
将顾客分成几类进行推销。
DIY是美国
传统的装修模式，仍然占有其市场地位，对于这部分客户，家得宝负责提供建议教
客户如何做。
还有一部分顾客喜欢自己买建材找别人装修，客户群主要以白领女性
为主，家得宝将直接利用其高端家装及用品店为其服务。
最后，是专业的承包商，
他们在得到顾客要求的设计以后，负责采购建材商品和施工。
家得宝会提供不同的
销售服务，比如免费送货，信贷，预订，并提供更多产品给顾客选择。
有了这种对
市场的细分，家得宝就能有针对性的为客户服务来满足其需求。
（2）家得宝的经营策略
家得宝是以服务卖产品的大型家居建材零售商，为顾客提供卓越的服务，无论
是货物的摆放，打折的价格还是送货的方式，顾客服务范围一直在不断地扩展，以
迎合销售增长和顾客的需要。
随着DIY的兴起，家得宝聘请了各种技术的专家，
为顾客提供装修咨询服务并开办了电视节目，给顾客演示如何装修，这使得家得宝
的品牌形象深入人心。
此外，家得宝开设了EXPO高端装修连锁店以满足需求，其
风格与家得宝的门店有所区别，相当于家得宝另设了一个品牌，店内提供针对家庭
装修的有偿咨询，一些产品可以店内制作，顾客也可以在店内买到竞争者没有的产
品。
还有，家得宝有专业导购，实施一站式管家服务，这也成为其营销的一大特色。
家得宝非常看重营业收入的增长，它以每个员工所创造的营业额作为公司绩效衡量
的指标。
家得宝员工会协助顾客购物以创造更多营业额。
家得宝还投资了硬件设备
自助式结账机，这种结账方式可以缩短结账时间，尤其是在假日期间。
（3）家得宝的物流配送
家得宝从2000年以来，就特别重视物流与配送效率的提髙。
所有的运输业务
都由有第三方完成的。
如今家得宝在北美有30处木材产品配送中心，39家一般产
品配送中心，8家中转仓库，大约20%的产品是由配送中心配送，20%是由中转仓库
运送，剩下的则是由供应商直接送到零售卖场。
家得宝特设了一种快速调动中心的
配送仓库，这
升级会员 