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员工招聘与测试（DOC11页）
第四章员工招聘与测试
主题：
1、招聘概述2、招聘的基本程序3、招聘的渠道
4、招聘表格的设计5、智力测试6、能力测试
7、评价中心8、面试9、其他测试
探求1.如何吸引优秀人才？
2.如何识别优秀人才？
3.如何引入外部竞争者的压力而不损伤内部员工的积极性？
4．怎样的招聘才是合理完善的？
阅读：
●主要参考书：
1l、l0、12、l5
●招聘企业管理人员气质类型的测试
（见9《赵曙明》书,p102）
●面试提问的内容（补充材料）
案例：
●宏发公司该如何招聘人才（见11《陈锷》书，p341）
●新兴公司的用人有何失误（同上,p345）
●本田公司妙用“鲶鱼效应”（同上,p348）
●泰新集团量才适用（同上,p351）
●新凌公司的招聘（见10《陈天祥》书,P142）
课后作业：
请你为新凌公司的招聘设计一个面试方案
招聘面试现场模拟：
●学员分组进行招聘面试现场模拟（主考官、应聘者
分4组，结合“工作分析”、“招聘与面试”、“薪酬体系”等章节内容课前认真准备；面试时间每人10-15分钟，共计4小时；小结）
讨论题：
1．我们的管理者是怎样产生的？
这种模式有什么问题？
为什么？
2.海尔的用人理念是：
“赛马”而不“相马”，对此你有何评论?
人事部某位官员在接见加拿大官员时问道：
“如果你的上司喜欢谁，谁就能被晋升吗？
”加拿大官员听后说：
“这种事根本不可能。
不仅法律不允许，而且还是很丢人的。
一旦被揭发出来，一辈子名誉扫地。
人事部某处长说：
“最大的腐败就是吏制的腐败。
怎么解决这些问题？
靠制度！
光立个制度还不行，老百姓不光要结构公开，还要求程序公开。
不是你这个人不错，提升对了就行了，百姓要问你为什么能当这官，你怎么当的，这过程得公开。
”
宋德福说：
“选拔干部就是要避免一把手说了算。
一个人说了算，没有不出毛病的，要用制度来保证。
关于竞争上岗，宋部长归纳过5条。
一是公开、平等、竞争、择优，要公道、正派。
二是要开阔选人用人的视野，不搞论资排辈，创造竞争的氛围和机制。
三要避免一人说了算。
四要克服由少数人选人，在少数人中选人的缺陷。
五是靠政绩、实力、真本事晋升，不许拉关系走门子。
这种竞争实际上在日常工作中就已经开始了。
”
宋部长还说：
“煤炭100年不开发，还是煤。
有的国家不开发自己的资源，买人家的，可以。
但是人，你晚开发10年，这个人很可能就被耽误了，很难脱颖而出了。
培养人使用人要有紧迫感。
”
第一节招聘概述
一、招聘的意义
（一）企业需要招聘的几种情况
1.新组建一个企业2.由于业务发展人手不够
3.员工队伍结构不合理4.由于减员而出现职位空缺
（二）招聘的意义
1.招聘工作的成功与否是企业成败的关键
2.有效招聘可以减少不必要的人员流失
3.有效招聘可以节约一定的培训与开发费
二、招聘的地位
1.招聘是实施招聘计划、执行应聘要求、聘用合适人员
的基本形式和途径
2.招聘与薪酬福利有关
3.招聘与培训开发相关
4.招聘与员工的考评与激励相联系
三、招聘的原则
1.公开原则2.竞争原则3.平等原则
4.全面原则5.择优原则6.能级原则
第二节招聘的基本程序
招聘决策
↓
发布招聘信息
↓
招聘测试
↓
人事决策
一、招聘（计划）决策：
1.由最高层决定（重要工作和大量工作岗位）
2.意义:
●适应企业的发展;
●使工作趋于合理化、科学化;
●统一认识；●激励员工
3.招聘决策原则
★少而精原则（企业是创造效益的集合体，
不是福利单位）
★宁缺勿滥原则（要有提前量，广开贤路）
★公平竞争原则
4.招聘决策运作
用人部门提出申请（人数、岗位、要求、理由）
↓
人力资源部复核（到用人部门去复核）
↓
最高管理层决定
（总经理工作会议或部门经理工作会议上）
5.内容（见11<陈锷>书P255）或：
（见<胡君辰>书P64）
●明确人员需求（人数、空缺职位性质、所需技能、要求）
●对招聘时间、成本和人员进行估计
●信息分析（与公司有关的内部信息、外部人才市场条件）
●挑选和培训招聘人员
●确定招聘范围和渠道
一、发布招聘信息：
1.原则：
●面广原则：
信息面广、接受者多、应聘
者众
●及时原则：
使应聘者及时接受信息
●层次原则：
根据岗位需要面向一定层次
发布信息
2.渠道：
●按媒体分：
报纸、杂志、广播、电视、
网站、街头布告、新闻发布
●按性质分：
声音、文字、图像、声图并茂等
●其他:
随意传播的发布形式
三、招聘测试
●运用各种科学方法和经验方法,利用人与人
的差异性对应聘者加以客观鉴定的各种
方法的总称
1.意义：
★挑选合格的员工
★让适当的人担任适当的工作
★体现公平竞争原则
2.种类：
●面试●智力测试●能力测试
●评价中心（情景模拟）●其他测试（心理、人格）
四、人事决策
1.内容（广义）：
有关人力资源开发与管理各方面的决策.
主要有:
●岗位定员决策●岗位定额决策●工资报酬决策
●职务分类决策●员工培训决策●劳动保护决策
●人事任免决策
狭义的人事决策：
即人事任免决策,决定让什么人从事哪一项工作
2.步骤：
（1）对照招聘决策
（2）参考测试结果
（3）确定初步人选（4）查阅档案资料
（5）进行体格检查（6）确定最终人选
第三节招聘的主要渠道
（《陈锷》书ｐ122）
★外部招聘策略的设计步骤：
研究组织总体环境
↓
预测组织需要的人力类型
（知识、技能、能力、需要、价值观、情趣等）
↓
设计信息沟通方式
一、内部招聘
工作岗位主要是由内部员工来填充。
50年代,美国有50%的管理职位由公司内部
人员填充,目前已经升到90%以上。
优点：
●提高了被升迁者的积极性和满意度
●降低了为适应组织环境的培训成本
●提高了所有员工对组织的忠诚度
●上级对内部员工的能力比较了解，
因此提拔比较保险
缺点：
●未被提升应征者可能会产生不满情绪
●新主管可能不容易很快建立领导威信
●招聘过程容易因为人为因素而失去
公正性
●内聘一旦形成惯例就会抵制外聘工作
的开展
二、广告招聘
招聘广告代表着公司的形象，因此
要认真实施。
优点：
●信息发布迅速
●相对而言成本较低
●可发布多种类别工作岗位的招聘信息
●能给企业保留许多操作上的优势
（如约定时间、方式、地点）
●可发布“遮蔽广告”
遮蔽广告——指在招聘广告中不出现
招聘企业的名称的广告，只要求申请者将自己的求职信和简历寄到一个特定的信箱。
原因：
不愿暴露业务区域扩展计划；可能员工正在罢工；可能不愿让现有员工知道，等。
注意：
★媒体的选择：
根据岗位层次选择媒体层次。
●广告的结构：
遵循AIDA原则。
即注意（Attention）、
兴趣（Interesting）、欲望（Desire）和行动（Action）。
广告的必要内容：
1、职位信息
2、企业招聘的基本条件
3、职位基本收入和待遇
4、企业的基本情况介绍
5、应聘方法
例:
细节
细节的必要性（%）
工作地点
69
任职资格
65
工资
57
职务
57
责任
47
公司
40
相关经历
40
个人素质
32
工作前景
8
公司班车
8
员工福利
6
广告媒介有：
广播和电视；报纸和杂志；互联网络
职业机构介绍
适应：
●难以吸引到足够数量的合格申请者
●只要招聘数量很少的员工
●急于补充某一岗位的空缺
●试图招聘到那些正在就业的员工
●在目标劳动力市场上缺乏招聘经验
三、通过中介机构招聘：
1、各级劳务市场、职业介绍所
2、各级各类人才市场
3、其他人才服务公司
4、猎头公司（HeadHunter）
●是时下国际国内都很流行的一种
人才服务公司
猎取目标：
金融、贸易、管理、技术、营销等方面业绩突出的高层管理人才，亦即“高学历、高职位、高价位”三位一体的人士
职务：
总经理、总裁、总工、部门经理，月薪
3000-10000元
工作程序：
职位分析→选定目标→与目标进行联络、沟通和面洽→有关资料传真客户→包装跳槽者（策略、穿戴等）
典型事例：
西门子公司在上海招3个部门经理，
多次广告和大型人才交易会未果，猎头
公司1个月大功告成。
IBM公司在低谷期，猎头公司为其
请到郭士纳先生任其总裁而使公司
得到长足发展，猎头公司因此得到
300万美元的回报。
注意
●说明需要人才类型和理由,了解
猎头公司开展人才寻觅工作的范围
●了解直接负责指派任务者的能力，
事先明确服务费用的水平和支付方式，
●推荐职位年新的30%
●选择值得信任的人
●了解猎头公司过去的业绩
四、校园招聘
大学校园是专业人员与技术人员的重要来源。
企业需要考虑学校的选择和工作申请者的吸引两个问题。
●美国某公司选择学校主要标准：
1、在本公司关键技术领域的学术水平
2、符合本公司技术要求专业的毕业生数
3、建校以来毕业生在庄公司的业绩和服务年限
4、在本公司关键领域的师资水平
5、该校毕业生过去录用数量与实际报到数量的比率
6、学生的质量
7、学校的地理位置
☆最著名的学校并不总是最理想的招聘来源，百事可乐公司很注意从二流学校中挖掘人才
例：
某公司招聘高校应届毕业生
宣传要点
§1接收应届毕业生应掌握的问题
1．
公司的基本情况
●企业性质
●公司综合实力
●公司的管理体系
●人员结构
●公司的人才政策
3．报酬与分配体系
●工资标准
●年终奖
●员工配股制度
5、各类保险
医疗保险
安全退休金
7、有关费用
●教育培养费（研究生）
●毕业生报到费
●体检费
9、休假制度
注意：
要选派能力较强的工作人员
对申请者的答复要及时
提供足够信息让申请者了解公司
五、员工推荐与申请者自荐
优点：
●节省招聘费用：
广告费、职业介绍费等
●得到忠诚可靠的员工：
如果被荐者出了问题，不仅影响举荐者在公司的地位
而且危害到举荐者与被荐者之间的关系。
●美国的经验表明：
此法适用于员工数量在500-2000
人之间的公司
六、网上招聘
例：
各种招聘来源的有效性评价
有效性
行政
办公
生产
作业
专业
技术
佣金
销售
经理
第一
报纸
招聘
（84）
报纸
招聘
（77）
报纸
招聘
（94）
报纸
招聘
（84）
内部
晋升
（95）
第二
内部
晋升
（94）
申请人自荐（87）
内部
晋升
（89）
员工
推荐
（76）
报纸
招聘
（85）
第三
申请人自荐（86）
内部
晋升
（86）
校园
招聘
（81）
内部
晋升
（75）
私人就业服务机构（60）
第四
员工
推荐
（87）
员工
推荐
（83）
员工
推荐
（78）
私人就业服务机构（44）
猎头
公司
（63）
第五
政府就业机构（66）
政府就业机构（68）
申请人自荐（64）
申请人自荐（52）
员工
推荐
（64）
注：
表中数字为调查样本中采取该种招聘渠道的百分比
第四节招聘中的评估
（《胡君辰》书ｐ84）
一、招聘成本评估
●是指对招聘中的费用进行调查、核实
并对照预算进行评价的过程
总经费（元）
招聘单价=
录用人数（元）
l、招聘预算
包括：
招聘广告预算、招聘测试预算、体格检查预算、其他预算。
预算分配比例：
4：
3：
2：
1
2.招聘核算
●是指对招聘的经费使用情况进行度量、审计、计算、记录等的总称。
二、录用人员评估
●是指根据招聘计划对录用人员的
质量和数量进行评价的过程。
●录用比=录用人数/应聘人数×100%
录用人数
●招聘完成比=×100%
计划招聘人数
应聘人数
●应聘比=
计划招聘人数
●各种数据分析
●录用人员质量评价
四、撰写招聘小结
原则：
真实性、由负责人撰写、指出成功与失败
主要内容：
招聘计划、招聘进程、招聘结果、招聘经费、招聘评定。
案例：
ＸＸ公司春季招聘小结《胡君辰》书ｐ87
广州宝洁招聘程序
图1-1-8广州某外资公司选聘与录用毕业生程序
●招聘人员的组成与选择
组成：
人力资源部代表、直线经理人、
未来的同事和未来的下属。
他们是
申请者认识组织的窗口。
选择：
个人风度优雅、知识丰富、办事作风
干练等
1.招聘收益金字塔
1录用
5试用
15测试和面谈
20求职申请
1998年广州宝洁从南京大学1000
多名应聘毕业生中选走了8人
2.招聘过程的管理
★申请书和个人简历必须按时收齐
★申请人在招聘过程中的重要活动
（如面试）必须按时记录
★组织应及时对申请者的工作申请作
出书面答复
★关于就业条件的讨价还价应以公布
的招聘规定为依据，并及时记录
★未被录用的申请者的有关材料应该
保存一段时间
3.评价招聘的指标体系
一般评价指标
★补充空缺的数量或百分比
★及时地补充空缺的数量或百分比
★平均每位新员工的招聘成本
★业绩优良的新员工的数量或百分比
★留职至少一年以上的新员工的数量或百分比
★对新工作满意的新员工的数量或百分比
基于招聘者的评价标准
★从事面试的数量
★被面试者对面试质量的评级
★职业前景介绍的数量和质量等级
★推荐的候选人中被录用的比例
★推荐的候选人中被录用而且业绩突出的员工的比例
★平均每次面试的成本
基于招聘方法的评价指标
★已发的申请的数量
★已发的合格申请的数量
★平均每个申请的成本
★从方法实施到接到申请的时间
★平均每个被录用的员工的招聘成本
★招聘的员工的质量（业绩、出勤等）
4.录用人员质量评价
外资企业员工招聘准则比较（%）
港澳
东南亚
日本
北美
澳欧
总计
专业技能
68.8
75.0
50.0
16.7
33.3
49.1
敬业精神
37.5
37.5
62.5
33.3
11.1
35.8
创新精神
12.5
25.0
37.5
58.3
33.3
32.1
工作适应性强
0.0
12.5
25.0
50.0
22.2
20.0
待遇要求适中
0.0
0.0
0.0
8.3
0.0
1.9
有工作经验
6.3
25.0
37.5
16.7
55.6
39.6
学历要求
81.3
62.5
87.5
75.0
77.8
77.4
身体素质
6.3
25.0
37.5
0.0
33.3
17.0
个人品德
6.3
25.0
12.5
0.0
22.2
11.3
有工作经验
6.3
25.0
37.5
16.7
55.6
39.6
学历要求
81.3
62.5
87.5
75.0
77.8
77.4
身体素质
6.3
25.0
37.5
0.0
33.3
17.0
个人品德
6.3
25.0
12.5
0.0
22.2
11.3
●招聘时强调学历的解释：
一般而言，企业的规模越大，企业的经营就越具有
挑战性和计划的长期性。
长期的组织战略，既要求员工
的资力能够接受战略的变化，又要求员工能以良好的
情绪和思想状况迎接企业战略计划的实施。
这是对学历
要求随晋升机会的增加而增加的可能解释。
5.中资/外资企业员工需求满意度之比较（%）
工资高
职业选择自由
工作稳定有保障
人际关系协调
个人价值易得到体现
附加福利高
中企
外企
中企
外企
中企
外企
中企
外企
中企
外企
中企
外企
中方员工
32.4
64.8
22.0
98.4
87.4
7.0
75.2
23.2
51.0
59.0
76.6
11.4
外方员工
10.6
82.6
28.2
91.6
95.2
4.8
27.2
13.0
78.8
34.4
93.6
17.6
升级会员 