公司研发管理制度.docx

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XXX公司

研发管理制度

研发管理制度 1

第一章总则 1

第二章一般原则 1

第三章研发组织管理 3

第四章研发过程管理 7

第一节立项阶段 7

第二节开发阶段 12

第三节测试验证阶段 23

第四节软件发布阶段 24

第五节项目结题阶段 24

第六节项目变更 25

第七节项目中止 25

第五章项目费用管理 26

第六章知识产权管理 27

第七章研发信息管理 28

第八章附则 29

模板列表 30

研发管理制度

第一章总则

第一条为了确保XXX（以下简称“公司”）研发项目的管理有章可循，实施准确有效，避免开发风险，确保产品开发周期，保证相关文件的合法性、规范性、准确性，特制定本制度。

第二条本制度适用于公司立项的定制开发项目（即合同项目）、产品研发项目、平台和技术开发项目。

第二章一般原则

第三条公司的研发任务一方面来源于业务部门的销售合同，一方面来源于公司出于战略规划和竞争需要而自行确定的研发任务。

第四条公司的研发是在平衡内部资源条件和外部市场状况的前提下寻求最佳的研发内容和方式，以期获得最大的经济效益。

第五条公司的研发定位于提升公司的核心竞争力和盈利能力。

一方面，通过产品平台战略促进公司现有业务在传统市场的扩张，形成绝对优势的市场地位：

另一方面，通过新产品研发，提升公司在战略市场的地位，拓展具有巨大潜力的市场，形成公司新的利润增长点。

第六条公司的研发遵循在自主研发的基础上采用广泛开放合作的原则。

在树立公司自主品牌和拥有公司自主产权的前提下，利用一切可以利用的力量，采取自主研发、系统集成、OEM、技术购买、企业并购等组合方式。

第七条公司的研发体系包括密切相关的三个子系统，即产品发展战略规划研究系统、技术研发和产品研发系统、以及产品中间试验系统。

（-）产品发展战略规划研究系统

产品发展战略规划研究系统由公司领导组成，负责制定公司技术及产品研发的中长期发展战略，作为公司研发的指南。

（二）技术研发和产品研发系统

主要由研发中心、市场与工程管理部及其它业务部门的研发人员、管理人员及市场人员构成，负责技术研发、产品研发和合同的实施。

（三）产品中间试验系统

主要由研究开发中心研发人员、产品试制人员、产品测试人员和管理人员构成。

负责产品样品的中间试验、安全测试等工作。

第八条公司重视培育一支高素质的、具有团队精神的研发工程师与研发管理者队伍，重视发现和培养战略研发管理人才和国际研发人才。

在技术研发方面，培养一批基础技术尖子和学术带头人：

在产品研发方面,培养一批跨领域的集大成者：

在定制开发方而，培养一批响应快速的技术服务专家：

公司以长远目标来建设研发队伍，以共同的事业、责任、荣誉来激励和驱动。

第九条研发流程

公司研发包括定制项目开发、产品研发、平台及技术开发等类型。

1.定制项目开发：

面向在产品和平台的基础上针对某一客户的定制，或针对某一客户的需求进行定制；

2.产品研发流程：

面向每一细分市场的版本开发：

3.平台及技术开发：

而向每一产品的共享模块或面向技术预研和应用技术的开发：

其关系如图2.1所示，针对产品的七层架构，每一层的产品对应的研发流程不同：

1.系统和分系统一般走定制开发流程；

2.单机整机一般走产品开发流程；

3.共享部件和模块走平台开发流程或技术开发流程：

4.器件以下及技术路径的开发走技术开发流程：

图2.1研发流程与产出的对应关系

研发体系根据产出形态有四类流程，各流程之间不是独立的，不同的研发流程之间有联系，在特定的事件触发下可以相互转化，其转化途径如下：

1.在新产品开发的过程中，如果发现没有解决的技术问题或者有没有论证的新器件或新材料，一般原则上转到技术开发流程，产品开发流程暂停：

如果产品开发和技术开发要一起进行，就必须要规避因技术攻关可能导致其他项目团队等待的风险：

2.在新产品开发的过程中，如果产品开发时间紧迫，可以先做产品开发，产品开发完成以后，如果可以形成共享，则可以转化为平台及技术开发流程；

3.当公司有明确的平台规划时，应该先完成基本的平台，在平台的基础上做产品开发，通过产品开发验证和完善平台，这时平台开发流程可以转入产品开发流程。

4.当客户明确提出某个定制项目的需求，而且只有一个客户需要，不能形成产品平台，也不能形成产品时，走定制开发流程，否则先走产品开发流程，将定制开发当成产品开发的早期客户。

三种研发项目的流程不尽相同，可根据项目的特性或规模，针对具体情况有所简化。

但基本可归结为以下几个阶段：

立项、开发、测试验证、发布和项目结题等。

第三章研发组织管理

第十条研发组织架构

定制开发、产品研发、平台及技术开发项目的研发组织架构如图3.1所示,

根据项目规模及项目类型，可进行适当的简化。

研发组织架构分三个层次：

1.决策层

由公司领导组成，是公司新技术新产品研发及定制项目决策的最高领导小组，具有资源分配权，负责对项目立项进行最终决策。

2.资源调度层

由公司市场与工程管理部、各业务部门（含轨道事业部、交通事业部、集成事业部）及研发中心等部门组成，负责各部门资源调度和协调工作，以更好的为研发项目服务。

3.项目实施层

项目实施层即项目组，由研发团队、市场团队、工程团队组成，负责相关项目的需求调研、研发、市场推广及工程实施相关工作。

（1）研发团队负责组织项目组成员进行整个定制项目、产品、平台及技术的研发过程，确保在研发周期内完成相应的研发任务。

（2）市场团队负责组织与客户之间的技术交流，搜集和引导客户需求，进行产品推广和投标工作。

（3）工程团队负责组织产品的工程实施方案设计、安装调试及售后维护工作。

第十一条公司领导

（-）公司领导是公司负责新技术和新产品研发决策的最高领导小组，具有资源分配权，以推进新产品的研发。

（二）公司新产品、新技术的决策过程通过阶段评审过程体现，这种阶段评审需要在研发过程中一些具体定义点上做出决策，一个产品研发项目必须在预定时间内达到明确定义的目标，才能获准进入下一阶段。

公司领导委托研发中心技术评审小组对立项、设计、测试验证、项目结题等阶段进行评审，在此基础上结合公司资源进行是否立项和项目结题等决策。

第十二条业务部门（轨道/交通/集成事业部）

（-）负责公司在轨道、交通、教育、金融、智慧城市等行业信息化市场项目的售前和售后工作；

（二） 负责定制项目、产品的需求调研，指导研发小组进行需求分析。

（三） 负责对研发项目成果（即定制系统及研发的产品）进行评估，并提出改进建议。

（四） 负责自有产品的市场推广、投标及售后实施维护工作：

第十三条市场与工程管理部

（-）负责公司售前、售后项目的信息汇总、进度和项目资金使用情况监管。

（二） 研发项目建议书经过技术评审后，市场与工程管理部组织项目立项评审。

（三） 负责研发项目的进度监管，对进度偏高提出预警，组织项目计划变更评审，并对项目资金使用情况进行监管。

第十四条研发中心

研发中心作为研发项目的归口管理部门和主要执行部门，有以下职责：

（-）负责研究公司的技术发展战略和研发战略，保证研发符合公司战略发展方向；

（二）研发管理制度的制订和修改;

（三） 组织公司内部的技术交流和研讨活动：

（四） 协助技术评审小组进行立项准备和项目审查：

（五） 管理技术资源，协调项目执行中的工作，定期/不定期召开的项目协调会，协调解决项目运行过程中出现的问题：

（六） 公司研发环境的建设。

第十五条技术评审小组

技术评审小组由研发中心各业务骨干成员组成，其主要职责是：

（-）负责对研发立项的技术评审工作。

评审可以采取评审会议或会签的形式；

（二） 对研发活动进行阶段评审、中评彷和最终评估：

（三） 对公司技术岗位的答辩和评审。

第十六条研发团队

（一） 研发团队由软件研发小组、硬件调试小组和测试小组构成，人员全部来源于研发中心，受研发中心指导和管理：

（二） 研发团队实行研发小组长负责制，研发小组长由研发中心经理提名，主管研发副总经理审批，并由市场与工程管理部颁发任命书：

（三） 研发团队的职责是按项目任务书进行产品研发：

第十七条市场团队

（-）市场团队由业务部门派出的售前人员、客户经理组成，受业务部门指导和管理：

（二） 在产品研发过程中，市场团队负责对用户需求进行搜集，并指导研发团队进行需求分析，并对研发阶段结果进行评估，并从市场营销角度监督研发与后续环节的衔接：

（三） 负责组织研发团队参加客户或鉴定机构组织的系统测试，并收集同类产品的相关信息。

第十八条工程团队

（-）由工程设计小组、工程开通小组及维护小组组成，负责工程项目的设计、设备安装督导、设备及系统调试、系统开通及售后维护：

（二）总结产品在工程实施方面的缺陷和不足，并对产品的改进方向提

供建议：

（三）配合研发团队，为产品的现场测试提供必要的工程环境。

第十九条沟通机制

（-）研发小组长负责召开项目组例会或临时紧急会议，对项目任务及运行中产生的问题及时给予监督、协调、沟通，保证项目按计划顺利进行：

（二） 研发中心内部定期召开协调会，讨论项目实施过程中遇到的问题、计划执行情况和下一步工作安排。

（三） 研发小组长每周以周报形式提交项目进展情况书而报告，重大事项应立即以邮件或书而报告形式向研发中心经理汇报，由研发中心汇总后向公司领导汇报。

第四章研发过程管理

第一节立项阶段

第二十条立项管理目的

（-）采纳符合公司最大利益的立项建议，通过立项使该建议成为正式的项目（即合法化）。

（二）杜绝不符合公司最大利益的立项建议被采纳，避免浪费公司的人力资源、资金、时间等。

立项管理是决策行为：

其目标是“做正确的事情二而立项之后的研发活动和管理活动的目标是"正确地做事情二只有“正确的决策”加上“正确地执行”才可能产生优秀的产品。

第二十一条立项管理流程

立项管理流程分为三个阶段：

立项建议阶段、立项审批阶段和项目筹备阶段。

（一）立项建议阶段

立项建议反复地进行立项调查、产品构思和可行性分析。

在深思熟虑之后，立项建议团队撰写《研发项目建议书》，并申请立项。

研发项目建议书中包含立项的背景和意义、目标、市场调查与分析、竞争对手同类产品分析、技术查新、新产品特征、产业化前景、经济效益分析、研究内容、技术方案和技术路线、预计取得的成果和知识产权、进度计划和阶段目标、经费预算和人员安排等内容。

（二） 立项审批阶段

公司领导组织成立一个立项评审委员会进行立项评审。

立项评审委员会根据《研发项目建议书》以及立项建议团队的答辩，投票决定是否同意立项（按少数服从多数原则）。

立项评审委员会应根据机构的实际情况（发展战略、资金、人力资源等），对《研发项目建议书》提出改进意见。

公司领导对立项具有最终审批权。

如果公司领导赞同立项评审委员会的决策，那么他们将共同分担决策责任。

如果公司领导行使“一票否决权”，那么他将对该决策负全部责任。

（三） 项目筹备阶段

公司领导任命一位项目经理。

通常情况下，立项建议团队的负责人将被任命为项目经理，这样有利于激发员工的工作热情。

但是如果此人不适合于任项目经理，那么公司领导将另外任命一位合适的项目经理。

项目经理被任命之后，公司领导协助项目经理获取项目经费、人力资源、软硬件资源等。

如项目所需的资金和资源难以按时到位，项目经理应当主动设法克服困难，尽早行动起来。

图4.1立项流程

立项管理过程产生的文档包括：

1.研发项目建议书，见模板1

2.立项评审报告，见模版12

3.项目任务书，见模版2

4.项目任务书评审报告，见模版13

第二十二条立项建议阶段

（-）目的

充分地进行立项调查、产品构思和可行性分析，撰写相应文档并申请立项。

（二） 角色和职责

立项建议团队一般由产品构思者和市场人员组成。

该团队开展立项调查、产品构思、可行性分析等活动，在深思熟虑之后撰写《立项建议书》并申请立项。

（三） 主要步骤

1.立项调查

立项建议团队开展立项调查，主要工作包括：

市场调查、同类产品调查、竞争对手调查、其它相关调查：

2.产品构思

立项建议团队进行产品构思，主要内容包括：

待开发产品的主要功能、待开发产品的技术方案、开发计划、其它相关计划；

3.可行性分析

立顼建议团队开展可行性分析，主要内容包括：

技术可行性、时间和资源可行性、知识产权分析、竞争实力分析等；

4.撰写并完善立项建议相关文档

在进行了充分的立项调查、产品构思和可行性分析之后，立项建议小组撰写并完善《研发项目建议书》

5.申请立项

立项建议团队向研发中心技术评审小组递交《研发项目建议书》相关材料,申请立项。

第二十三条立项评审

（-）目的

公司领导组织立项评审委员会，对《研发项目建议书》进行评审，决定是否同意立项。

（二） 角色与职责

1.公司领导根据项目的特征组织立项评审委员会，并确定一位主席。

主席应当具备比较丰富的评审经验，能够控制评审会议的进程。

主席除了主持评审会议之外，还要负责撰写《立项评审报告》。

2.一般地，立项评审委员会由公司领导、各级经理、市场人员、技术专家、财务人员等组成。

委员会按少数服从多数原则投票决定是否同意立项（此时公司领导只是一名委员，不具有一票否决权）。

3.立项建议团队陈述《研发项目建议书》的主要内容，并答复评审委员会的问题。

4.评审会议的记录员可以任意指定。

记录员记录评审会议中的一些重要问答。

5.立项评审委员会决议之后，机构领导作最终审批（此时机构领导具有一票否决权）。

6.根据项目的类型和特征，公司领导可以将《研发项目建议书》交由研发中心技术评审小组进行技术评审，评审通过后再由市场与工程管理部组织进行后续的立项评审工作。

（三） 主要步骤

1.准备

①公司领导根据项目特征组织立项评审委员会，并确定一位评委会主席：

②主席确定评审会议的时间、地点、设备和参加会议的人员名单（包括评委、记录员、立项建议团队、旁听者等），并通知所有相关人员。

③主席将《研发项目建议书》及相关材料发给所有评委。

各评委必须在举行评审会议之前阅读完上述材料，并及时与立项建议团队交流。

2.举行评审会议

①主席宣讲本次评审会议的议程、重点、原则、时间限制等。

②立项建议团队陈述《研发项目建议书》的主要内容。

③评审委员会提出疑问，立项建议团队解答。

双方应当对有争议的内容达成一致的处理意见。

记录员记录答辩过程的重要内容（问题、结论、建议等）。

3.评估

①立项建议团队退席。

②评审委员会根据立项评审检查项认真地评估该项目。

4.会议结束决议

评审委员会给出评审结论和意见：

①如果半数以上的评委反对立项，则评审结论为“不同意立项二

②如果半数以上的评委赞同立项，则评审结论为“同意立项二

主席撰写《立项评审报告》并递交给公司领导，本次评审会议结束。

5.公司领导终审

公司领导在《立项评审报告》中签注最终审批结论和意见：

①如果公司领导的终审结论与评审委员会的结论“一致”，则公司领导和评审委员会共同分担立项评审工作的责任。

②如果公司领导的终审结论与评审委员会的结论“相反”，公司领导可以行使“一票否决权”，则公司领导应当对立项评审工作负全部责任。

第二十四条项目筹备

（-）目的

公司领导任命一位合适的项目经理，并协助项目经理获取经费、人力资源、软件硬件资源等，以便顺利启动项目。

（二） 角色与职责

公司领导任命一位合适的项目经理，并协助项目经理获取经费、人力资源、软件硬件资源等。

项目经理组建团队，开始执行项目研发和管理工作。

（三） 主要步骤

1.任命项目经理

公司领导参考立项建议团队和评审委员会的意见，任命一位合适的项目经

理。

项目经理任命书由市场与工程管理部起草，经各级分管领导会签后颁发。

2.获取经费和资源

由于公司的资金和资源是有限的，公司可能难以完全按照《研发项目建议书》的要求给项目分配充足的资金和资源。

公司领导和项目经理应当设法和财务与审计部、综合管理部协商，尽可能为项目争取必要（充分）的资金和资源。

3.签署项目任务书

如果必要的资金和资源已经到位，项目经理和核心成员根据实际情况撰写《项目任务书》，开始执行研发和管理工作。

第二节开发阶段

开发阶段可分为需求分析、概要设计、详细设计及编码等四个主要过程。

需求分析过程包括需求开发和需求管理两部分。

第二十五条需求开发

需求开发的目的是通过调查与分析，获取用户需求并定义产品需求。

需求开发过程的两个主要规程为：

需求调查和需求定义。

需求开发与需求管理是相辅相成的两类活动，它们共同构成完整的需求工程。

需求开发和需求管理的流程如图4.2所示，需求工程结构图如图4.3所示。

图4.2需求开发与需求管理流程图

为避免与其它开发人员工作相混淆，需求开发工作由需求分析员（也叫系统分析员）负责。

需求分析员分为“用户需求调查阶段”和“产品需求定义阶段”两个阶段进行需求开发，“需求分析”则贯穿于上述两个阶段。

需求调查阶段和需求定义阶段在逻辑上存在先后关系，实际工作中二者通常是迭代进行的。

需求分析员通过需求调查获取用户的需求信息，再对各种需求信息进行分析，消除错误，刻画细节等。

可采用的需求分析方法有“问答分析法”、“结构化分析法”和“面向对象分析法二

需求定义的目的是根据需求调查和需求分析的结果，进一步定义准确无误的产品需求，产生《需求规格说明书》。

系统设计人员将依据《需求规格说明书》开展系统设计工作。

需求开发产生的文档有：

1.《业务需求说明书》，见模版3（定制项目可使用与客户签订的合同技术文件作为用户需求说明书）。

2.《需求规格说明书》，见模版4

（-）用户需求调查

1.目的

获取用户的需求信息，经过分析后产生《业务需求说明书》。

2.角色与职责

（1） 需求分析员调查、分析用户的需求：

（2） 客户与最终用户提供必要的需求信息。

3.主要步骤

（1）准备

①需求分析员确定需求调查的方式，例如

＞与用户交谈，向用户提问题

＞参观用户的工作流程，观察用户的操作。

＞向用户群体发调查问卷。

＞与同行、专家交谈，听取他们的意见。

＞分析已经存在的同类软件产品，提取需求。

＞从行业标准、规则中提取需求。

＞从Internet上搜查相关资料。

②需求分析员准备调查问卷

③需求分析员与被调查者建立联系，确定调查的时间、地点、人员等。

（2） 调查与记录

需求分析员调查用户需求，随时记录调查过程中所获取的需求信息。

（3） 分析需求信息

需求分析员分析已经获取的需求信息，消除错误，归纳与总结共性的用户需求。

（4） 撰写用户需求说明书

需求分析员按照指定的文档模板撰写《业务需求说明书》，主要内容包括：

产品介绍、描述用户群体的特征、产品应当遵循的标准或规范、描述产品的功能性需求、描述产品的非功能性需求，如用户界面、软硬件环境、质量等需求

（5） 需求确认

项目经理邀请同行专家和用户一起评审《业务需求说明书》，尽最大努力使《业务需求说明书》能够正确无误地反映用户的真实意愿。

（二）产品需求定义

1.目的

定义准确无误的产品需求，产生《需求规格说明书》：

2.角色与职责

（1） 需求分析员定义产品需求。

（2） 客户与最终用户提供必要的需求信息，并确认产品需求。

3.主要步骤

（1）细化并分析用户需求

①需求分析员对《业务需求说明书》进行细化，以便产生详细的产

品需求。

②需求分析员对比较复杂的用户需求进行建模分析，以帮助软件开发人员更好地理解需求。

（2）撰写产品需求规格说明书

①需求分析员按照指定的文档模板撰写《需求规格说明书》。

②《需求规格说明书》的主要内容包括产品介绍、描述用户群体的特征、定义产品的范围、阐述产品应当遵循的标准或规范、定义产品中的角色、定义产品的功能性需求、定义产品的非功能性需求，如用户界面、软硬件环境、质量等需求。

（3）需求确认

项目经理邀请同行专家和用户（包括客户和最终用尸）一起评审《需求规格说明书》，尽最大努力使《需求规格说明书》能够正确无误地反映用户的真实意愿。

第二十六条需求管理

需求管理的目的在客户与项目组之间建立对需求的共同理解，维护需求与其他工作成果的一致性，并控制需求的变更。

需求管理过程的三个主要规程为:

需求确认、需求跟踪、需求变更控制。

所有与需求相关的活动通称为需求工程。

需求工程中的活动可分为两大类，一类属于需求开发，另一类属于需求管理。

图4.3为需求工程的结构图。

图4.3需求工程结构图

需求管理过程主要有3个规程：

需求确认、需求跟踪与需求变更控制。

（-）需求确认:

需求确认是指项目组和客户共同对需求文档进行评审，双方对需求达成共识后作出书面承诺，使需求文档具有商业合同效果。

（二） 需求跟踪：

需求跟踪是指通过比较需求文档与后续工作成果之间的对应关系，建立与维护“需求跟踪矩阵”，确保产品依据需求文档进行开发。

（三） 需求变更控制：

需求变更控制是指依据"变更申请一审批一更改一重新确认”的流程处理需求的变更，确保需求的变更不会失去控制而导致项目发生混乱。

需求管理过程产生的主要文档有：

1.《业务需求评审报告》，见模版14

2.《需求规格评审报告》，见模版15

（-）需求确认

1.目的

项目组和客户对需求文档《需求规格说明书》进行评审确认。

2.角色与职责

（1） 项目组和客户共同组织人员对需求文档如《需求规格说明书》进行评

审。

（2） 项目组负责人（项目经理）和客户对需求文档作书面承诺，使之具有

商业合同效果。

3.主要步骤

（1） 非正式需求评审

项目经理先在项目内部组织人员进行非正式的需求评审，以消除明显

的错误和分歧。

（2） 正式需求评审

项目经理邀请同行专家和用户一起评审需求文档，尽最大努力使需求文档能够正确无误地反映用户的真实意愿。

（二）需求跟踪

1.目的

将系统设计、编程、测试等阶段的工作成果与需求文档进行比较，建立与维护“需求文档一设计文档一代码一测试用例”之间的一致性，确保产品依据需求文档进行开发。

2.角色与职责

项目经理跟踪需求。

3.主要步骤

（1）建立与维护需求跟踪矩阵

①正向跟踪。

检查需求文档中的每个需求是否都能在后续工作成果中找到对应点。

②逆向跟踪。

检查设计文档、代码、测试用例等工作成果是否都能在需求文档中找到出处。

③正向跟踪和逆向跟踪合称为“双向跟踪二不论采用何种跟踪方式，都要建立与维护需求跟踪矩阵（即表格）。

需求跟踪矩阵保存了需求与后续工作成果的对应关系。

矩阵单元之间的可能存在"一对一”、“一对多”或“多对多”的关系。

由于对应关系比较复杂，最好在表格中加必要的文字解释。

表4.1为简单的需求跟踪矩阵格式。

序号

需求文档

（版本，日期）

设计文档

（版本，日期）

代码

（版本，日期）

测试用例

（版本，日期）

1

标题或标识符，说明

标题或标识符，说明

代码名称，说明

测试用例名称，说

明

2

•••

•••

••—

•••

表4.1需求跟踪矩阵

（2）查找不一致

①使用需求跟踪矩阵的