招聘配置的人力成本核算.docx
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招聘配置的人力成本核算
招聘配置的人力成本核算
笔者在多家机构举办的企业人力资源治理师职业技能认证辅导课程上谈到，企业能够依照需要来制订本企业的人力资源治理成本核算方法，包括核算单位，核算形式和运算方法等。
在核算聘请和配置人力成本时，所列出的项目要注意以下三点：
1、人员招募与人员选拔的成本应按实际录用人数分摊。
例如，某企业为聘请5名专业技术人员进行招募和选拔活动，共有50名应征求职者，在招募和选拔过程中支出的广告、接待、资料、面试以及测试等各种费用共10000元。
核算时应按5人运算，折合招募选拔一名合格的专业技术人员成本为2000元，而不应按50人运算，折合为每人200元，因为这一万元成本是为招募5人而非50人所付出的。
2、在某些直截了当成本项目中也会包括间接成本。
例如，在在录用安置项目中，不仅包括为职员上岗所直截了当付出的经费，而且还包括各种有关的行政费用以及治理人员为职员上岗提供必须的物质条件而付出的时刻等。
在核算时，这些间接成本需折算合并运算清晰。
一样说来，对在人力资源治理活动中参与具体工作的治理人员的时刻成本，应按其涉及具体工作的时刻，依照其工资标准折合为具体金额。
3、某些治理成本项目中部分存在交叉可能。
例如，职业生涯治理成本（包括人力规划预算）与教育培训（训练和学习）成本会有部分交叉的可能性；专门是需要进行多次研讨和检验的项目。
因此，在具体核算时，要注意鉴别成本的交叉部分，幸免重复核算。
笔者在“操纵人力成本有绝招”博文中指出：
人力获得和开发成本操纵是企业人力资源治理面临的重要任务。
不但要在聘请和配置治理中注重人力成本的核算，更要把握“适合、适用、能为我所用”的人员，才是操纵人力成本的关键。
一慧眼识才
古人云：
“智莫大乎知人。
”人才是事业成功最重要的资本和基础。
深受中华传统文化熏陶的李嘉诚深谙此道。
身为怡和贸易代表的英国人马世民，到长实公司推销冷气机。
尽管李嘉诚一样只是问此类业务，但马世民却一再坚持要求面见李嘉诚。
他的倔强吸引了李嘉诚，这次偶然的接触，彼此间留下了相见恨晚的深刻印象。
后来时机成熟，李嘉诚不惜重金收购了马世民创办的Davenham工程顾问公司，延揽了马世民这位不可多得的人才。
古有“千里马常有而伯乐不常有”的感叹，然而，港人却盛赞李嘉诚具有九方皋相马的慧眼。
李嘉诚正是因为极为高超地辨识和使用了众多的“千里马”，他指挥的高速前进的商业巨舰，才驰骋商场几十年而无坚不摧、无往不胜。
李嘉诚为邀得袁天凡的加盟，历尽“峰回路转”到“柳暗花明”的曲折历程。
袁天凡的才华在香港金融界路人皆知。
尽管两人过往甚密，但袁天凡却多次谢绝了李嘉诚邀其加入长实的好意。
李嘉诚并不言弃，仍一如既往地支持袁天凡：
荣智健联手李嘉诚等香港富豪收购恒昌行，李嘉诚游说袁天凡出任恒昌行行政总裁一职；袁天凡与他人合伙创办天丰投资公司，李嘉诚主动认购了天丰公司9.6%的股份。
李嘉诚多年来的真诚相待，终于打动了孤傲不羁而才华出众的袁天凡，他应邀出任盈科亚洲拓展公司副总经理。
在袁天凡的鼎力协助下，李泽楷孕育出了叫响香港的腾飞“神话”。
二诚信聚才
得人才者兴，失人才者亡，这是企业的生存法则。
人的强大不仅仅在于提升自身的聪慧，还在于凝练他人的聪慧为我所用。
善集众人之聪慧于一身者，方能成大事、做巨人。
李嘉诚在商界以坦诚和守信著称。
李嘉诚说：
“以诚待人是我生活上坚守不移的原则。
”正是李嘉诚那广为传颂的诚信美德，使得众多出类拔萃之才纷纷因他而来、由他而聚，心悦诚服地为李家商业王国奉献自己的聪慧才智。
李嘉诚谋事决策的成功，得益于多位顶尖智囊、高参、谋士的长期忠贞不渝地合作。
杜辉廉是一位熟知证券业务的专家，被业界称为“李嘉诚的股票经纪”，倍受李嘉诚青睐和赏识。
李嘉诚多次请其出任董事均被谢绝，他是李嘉诚众多“客卿”中惟一不支干薪的人。
但杜辉廉决不因为未支干薪而拒绝参与长实系股权结构、股市集资、股票投资的决策。
我们无法明白杜辉廉如此做是如何样想的，但我们起码能够从如此的现象中，能够感受到李嘉诚人格魅力在其中产生的庞大力量。
为了回报杜辉廉的效力之恩，当杜辉廉与梁伯韬合伙创办百富勤融资公司时，李嘉诚发动连同自己在内的18路商界巨头参股，为其助威。
在百富集团成为商界小巨人后，李嘉诚等又主动摊薄所持的股份，好让杜梁二人的持股量达到绝对的“安全”线。
李嘉诚的投桃报李，知恩图报，善结人缘，更使得杜辉廉极力回报李嘉诚，甘愿为李嘉诚服务，心悦诚服地充当李嘉诚的“客卿”和“幕僚”。
杜辉廉身兼两家上市公司主席的情形下，仍忠诚不渝地充当李嘉诚的股市高参。
李嘉诚说：
“决定大事的时候，我就算100%的清晰，也一样要召集一些人，汇合各人的资讯一齐研究。
如此，当我得到他们的意见后，看错的机会就微乎其微。
”
三精心育才
李嘉诚能够并善于突破固有的、传统的育才模式，而紧跟时代的潮流，创立出新的、适合企业实际需要的人才培养模式，为公司的进展、壮大奠定坚实的人才资源基础。
李嘉诚送长江实业的元勋周千和同其子周年茂赴英国专修法律，表达出其培养人才的超人眼光和魄力。
周年茂还在学生时代，李嘉诚就把他作为长实以后的专业人士来培养。
父子两人同行出国进修，如此优厚的待遇开了长实公司培养人才方法之先河。
周年茂学成后，被李嘉诚指定为长实公司发言人，两年后凭业绩，被选为长实董事，周千和升为董事副总经理，父子俩均成为长实公司的得力干将。
李嘉诚尽心培养亲小孩李泽钜和李泽楷的过程，更是可圈可点。
在李氏兄弟专门小的时候，李嘉诚就常带他们挤电车和大巴士，甚至观看一个卖报小女孩边卖报边做功课的情形，让他们感受平民子女求学的艰巨。
当两兄弟念中学时，李嘉诚让他们倾听公司的会议。
用李嘉诚的话说：
“带他们到公司开会，不是教他们做生意，而是叫他们明白，做生意不是简单的情况，要花专门多心血，开专门多会议，要有许多人关心，才能成事。
”
李嘉诚的大亲小孩李泽钜15岁、小亲小孩李泽楷13岁时，被送去美国读书，上学期间需要的零花钱，要靠他们自己业余时刻打工获得。
李泽钜在麦当劳餐厅做夜间兼职，每晚打工到深夜的经历，使他不仅明白得了挣钱的艰辛，而且磨练了身心；李泽楷在高尔夫球场当三年多球童的专门辛劳的经历，使他悟出了许多灵活变通的道理，并为日后经商打下了坚决不屈的性格基础。
不久，两个亲小孩迅速在商界脱颖而出，并有“小超人”之美誉。
李氏兄弟说：
“父亲从小对我们的培养教育是我们最值得感谢的。
我们从父亲那儿学到的不仅仅是如何样成为一个杰出的商人，一个赚钱的商人，而更为重要的是我们学会了如何样做一个正直的商人。
”
四仁义爱才
李嘉诚如此说过：
“人才取之不尽，用之不竭。
你对人好，人家对你好是专门自然的，世界上任何人也都能够成为你的核心人物。
”李嘉诚叱咤商场几十年，经久不衰，与其对人才常怀仁爱之心不无关系。
在企业创办不久，为了降低成本改善经营状况，李嘉诚的企业被迫大量裁员。
在企业遇到困难的时候，裁员是专门正常的事。
然而，李嘉诚却认为，职员失去工作就意味着没有了生活来源。
从艰辛中走过来的李嘉诚对此体会尤深。
李嘉诚坦诚地承认，自己经营上的失误导致了裁员。
他在向被辞退职员及家属表示歉意的同时承诺，只要经营显现转机，情愿回来的职员，仍旧能在公司找到他们的职位。
李嘉诚有诺必践，相继返回的职员都能比往常更加努力地姿势从事本职工作。
李嘉诚说：
“我现在就算再有多十倍的资金也不足以应对那么多的生意，而且专门多是别人主动找自己的，这些差不多上为人守信的结果。
”
在亚州金融风暴波及香港的时候，长江实业公司职员的公积金因外放投资受到许多缺失。
按理，遭遇如此的天灾大伙儿只好自认倒霉。
可李嘉诚却动用个人资金将职员的缺失如数补上。
宁可自己受损，绝不让职员吃半点亏的真情义举，如此的企业老总理当深得人心、深受职员的拥戴。
常言道，以诚感人者，人亦以诚应之。
李嘉诚用个人的缺失，换取了比金钱更重要的东西，那确实是职员的尊敬、忠诚和感恩。
五雅量容才
李嘉诚认为，企业家用人，第一要有“海纳百川”的容才之量。
“宰相肚里能撑船”，说的确实是企业家要有宽敞的胸怀。
企业家有容纳人才的心胸，才能吸引人才，任用人才，否则，人才就会离他而去。
古言说得好，此处不容人，自有容人处。
企业家应善于任用各方面的“能人”，不能搞“武大郎开店”。
企业家应该清晰地认识到，手下的人才超过自己的越多，越说明你会培养人、使用人，越能够吸引人才；有众多人才凝聚在你周围，你的事业才会不断进展，成就才会不断扩大。
李嘉诚说：
“长江取名基于长江不择细流的道理，因为你要有如此旷达的胸襟，然后你才能够容纳细流没有小的细流，又怎能成为长江？
只有具有如此博大的胸襟，自己才可不能那么自豪，可不能认为自己样样出众，承认其他人的长处，得到其他人的关心，这便是古人说的‘有容乃大’的道理。
”美国《财宝》杂志评论说：
“李嘉诚极为重视与借助专业经理人才关心他完成宏图大业。
”
20世纪70年代初，李嘉诚聘请美国人ErwinLeissner任总经理，之后，又聘请美国人PanlLyons为副总经理。
这二人是把握最现代塑胶生产技术的专家。
长实公司董事局副主席麦理思是个英国人，更是一名优秀的经济治理专家，长实与香港本地洋行和境外财团打交道，多由麦理思出面。
李嘉诚入主和黄洋行后，提升英国人李察信为行政总裁。
李察信离职后，李嘉诚又聘用了另一位英国人马世民任董事行政总裁。
在和黄、港灯两大老牌英资集团的旗下，李嘉诚留任的各分公司的董事长、行政总裁多达数十人。
李嘉诚说：
“我并没有想过用雇佣外国人来表现华人的经济实力和华人社会地位的提高，我只是想，集团的利益和工作确确实实需要他们。
”
六巧妙用才
在人才的使用上，会用人的人总是能从实际需要动身，用最适合事业进展的人才。
在李嘉诚庞大的商业王国中，只要是人才，就能够在企业中有用武之地。
李嘉诚说：
“要知人善任，大多数人都会有部分的长处，部分的短处，看起来大象食量以斗计，蚂蚁一小勺便足够。
各尽所能，各得所需，以量才而用为原则。
这确实是说，一个公司需要职员共同努力，才能完成进展公司的大业。
就如在战场，每个斗争单位都有其作用，而主帅未必对每一种武器的操作比士兵熟练，但最重要的是首领亦专门清晰每种武器及每个部队所能发挥的作用统领只有明白整个局面，才能做出杰出的统筹并指挥下属，使他们充分发挥最大的长处以及取得最好的成效。
”
李嘉诚通晓唯才是举的用人方略。
在集团内部，李嘉诚完全摒弃家族式治理方式，人们看不到家长制作风的影迹，完全是按照现代企业治理模式进行运作。
李嘉诚常说：
“唯亲是用，必损事业。
”有位职员如此评判李嘉诚：
“对碌碌无为之人，管他三亲六戚，老总一个不要。
”
李嘉诚善用年轻人。
长实在20世纪80年代得以急速扩展及壮大，股价由最初的6港元上升到90港元，这和李嘉诚不断擢升风华正茂的年轻人有关。
有长实系新型三驾马车之称的霍建宁、周年茂、洪小莲，正是长实年轻才俊的杰出代表。
霍建宁1985年任长实董事，两年后提升为董事副总经理，是年35岁，如此年轻就任香港最大集团的要职，在香港实属罕见。
周年茂1985年任长实董事副总经理时才30岁出头，负责长实系的地产进展，具体策划了多项大型住宅屋村的进展事宜，深孚众望。
由秘书成长起来的长实董事洪小莲，全面负责长实公司楼宇销售时不到40岁。
正是这些青年才俊的鼎力帮衬，才有李嘉诚演绎出巨额财宝的惊天神话。
李嘉诚精于搭建科学高效、结构合理的企业领导班子团队。
李嘉诚深知，企业进展在不同时期需要有不同的治理和人才需求，适应如此的需要，企业就突飞猛进，否则，企业就要被剔除出局。
在李嘉诚组建的公司高层领导班子里，既有具杰出金融头脑和专门分析本领的财务专家，也有经营房地产的“老手”；既有动气勃勃、年轻有为的港人，也有作风严谨、善于谋断的洋人；既有公司内部的高参、助手、干将，又有企业外部的智囊、谋士、客卿。
曾任和黄行政总裁的马世民把李嘉诚的左右手称为“内阁”。
评论家说：
“那个内阁，既结合了老、中、青的优点，又兼备中西方的色彩，是一个行之有效的合作模式。
”
七宽厚待才
美国闻名成功学家戴尔。
卡耐基在他的《关爱人》一书中写道：
“一个能够从细微处体谅和善待他人的人，一定是一个与人为善的人，必定有专门好的人缘关系，这种人缘关系确实是他成功的基石。
”
李嘉诚说：
“不是老总养活职员，而是职员养活了整个公司，公司应该多谢他们才对。
”李嘉诚对跟随他多年的有功于长江实业的“旧臣老相”，始终怀有感激、善待、报答之心，以恩、以德相报，真情切切，感人至深。
盛颂声是辅助李嘉诚从创业到公司发达的劳累功高的元勋之一。
几十年来，盛颂声兢兢业业、任劳任怨地为长实的进展、壮大奉献出自己的聪慧才智，李嘉诚除了擢升他任长实的董事副总经理外，还委以负责长实公司地产业的重任。
当盛颂声举家移民加拿大离开长实时，李嘉诚专门举办了盛大的酒会为他饯行，令盛颂声十分感动。
李嘉诚在处理公司高管人员离职时，还给他们以低价购入长实系股票的机会，让下属分享公司的利益，使得公司拥有极强的凝聚力和向心力。
原和黄董事行政总裁马世民离职时，用8.19港元/股的价格购入的160多万股长实股票，当日就按23.84港元/股的市价出手，净赚2500多万港元。
据香港税务局公布的19992000年度的前10名“打工皇帝”所交纳的薪俸税金额来推算，前10名的“打工皇帝”中，出自李嘉诚旗下企业者就占了4位，其中和记黄埔董事总经理、香港电灯副主席、长江基建副主席、长江实业执行董事霍建宁更是名列“打工皇帝”榜首。
李嘉诚给长实系高层经理人士的高薪俸禄，既是“人有所值”的表达，又是“厚待人才”的结果。
李嘉诚说过：
“长江实业能扩展到今天的规模，要归功于属下同仁的鼎力合作和支持。
”熟谙中国传统文化的李嘉诚是真正能够明白得“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”的道
后聘请时代——探究式聘请
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2010-11-0110:
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392次
两个HR之间的对话：
“你们招销售？
我们也招。
”“销售难找，好销售更难招啊！
”“招销售被放鸽子的几率远远高于其他职位。
”“销售人员流淌性太高了，太多的不稳固因素。
”
想必上边的几段对话内容，差不多说出了我们在聘请销售人员的问题。
我所在的公司是一家广告代理公司，业绩确实是公司的全部，因此对销售人员的需求比较强，聘请销售人员，一直是一个老大难的问题。
正好借此机会，聊聊我在聘请销售人员时的一些心得体会。
聘请的首要因素，确实是公司的用人态度，换句话说确实是我们的用人标准，相信专门多公司的标准差不多上：
几年以上的相关行业工作体会，成熟的客户群体等等，对过去的工作体会要求比较高，专门是对其手中的客户，又由于HR无法对其业务深入介入，因此作为因为销售人员的这些人来说，也恰恰是利用了这两点，来赢得就业机会，但在面试过程中关于这两点过分成熟的人来说，在入职后的绩效，并不一定是最好的，有的没有过试用期便被公司辞退，这种现象在广告公司中太常见了，这也是我们市场讨论的“那个圈子太浮躁”的写照。
因此，在用人态度上，作为聘请负责人来说，我们应该有个转变，即有所谓的“好”体会不一定是好情况，它确实是短板，只是提高了位置，最终导致水桶里一滴水都没有。
因此，当我们谈论“人岗匹配”的时候，对人的判定，我会有两个大方面的划分，即内在因素和外在因素，内在因素和外在因素无穷多，假如我们进行排列组合的话，岂不是问题更加繁琐了么？
因此，这的确是客观事实，但我们在操作时，尚不用如此难为自己，选取我们比较关怀的几个因素来进行排列即可。
依旧以聘请销售人员为例，引用我最近操作的一个小案例，在按照原先的标准进行聘请而成效不佳时，我就在考虑，我的聘请标准是否能够放宽，在工作体会上的要求做必要的细化，大致能够分为三个方面：
1、有无工作体会；2、原所在行业；3、原工作年限。
按照上述的三个方面，我聘请了6名候选人，具体情形如下：
1、A，女，为本地在校生，立即毕业，有过简单的卖场销售体会，家庭条件一样，母亲下岗，父亲为家中经济来源，人较踏实，具有较强的赚钱欲望，亲和力较好；
2、B，男，为外地在校生，立即毕业，无任何工作体会，家庭情形一样，父母在家务农，个人形象一样，期望能够从事销售工作，但就业目的并不明确；
3、C，男，为外地应届毕业生，无任何工作体会，但其表姐为我们相关行业的从业者，因此对其有一定阻碍，人较踏实，但由于我这边所给的待遇较低，通过其表姐的一番劝说后，情愿尝试一下，个人形象较好；
4、D，男，为本地人员，毕业后在一家制造型公司从事装配工作，做事喜爱找借口，在面试的过程中那个问题并不是专门突出，同时看起来专门积极；
5、E，男，为外地人员，毕业后一直从事技术方面的工作，人叫踏实稳重，肯吃苦，但由于在京生活压力较大，期望能够从事销售工作，但个人形象欠佳；
6、F，男，为外地人员，毕业后一直从事本行业相关的销售工作，工作时刻3年左右，以往的销售业绩并不理想，但对行业十分了解。
上述便是本次聘请采样的6个人的差不多情形，在对这六个人的评判中，主观因素的确专门多，同时，本次销售人员的面试中，并没有让销售部相关的主管进行面试，缘故专门简单，确实是要躲开“体会”误导，阻碍聘请工作。
聘请的第二个因素，确实是我们如何界定我们的聘请过程，或者说是聘请程序。
聘请并不简单，相信专门多HR把聘请过程简约到一面二面乃至三面后，直截了当交到用人部门使用，鄙人在此有一个小小的建议，确实是将整个聘请过程中的东西，尽可能的书面化，其中重点是对候选人的素养测评。
假如一个公司连做行政的都跃跃欲试，想从事聘请工作，那作为聘请负责人，我们专门有必要反思一下自己的工作。
在对劳动者爱护日益健全今天，作为聘请者，我们也期望能够通过多层选择，从而找到适合职位的候选人，但漫长的选择和复试，不仅会消磨掉应聘者的耐心，同时应聘者以可能选取其他工作机会。
因此为了降低风险，在选取候选人后，直截了当安排入职（由于这类职位的底薪比较低，因此即便是试用期不合格，辞退，也可不能给公司带来什么缺失）。
充分利用试用期，加强对新职员的甄选工作，在试用期中安排培训与考核，具体如下：
基础培训→考试→选择人员→实操→考核→选择人员。
试用期为期两个月，前期基础培训加考试两周内完成，其余时刻为实操。
先说基础培训，顾名思义，专门多公司中都会有这种培训，具有一定的侧重性，比如在这次培训的课程安排中结合了公司的制度，行业知识，公司业务知识等等多方面基础职位，让新人在短期内迅速了解公司，了解业务，同时给新人一段时刻的消化期，我会在培训中留下许多问题，这些问题差不多上与日常业务息息相关的，告诉他们要积极去询问公司的相关负责人，因此这块也是重点，因为这些人能够给我们关于候选人某些方面素养的评判。
考试，针对基础培训内容以及对销售人员自身的素养要求，制定一套适合新人的考试题目。
其中包括对候选人的经历能力，应变能力，沟通能力，运算能力，人际交往能力等方面测评，同时也结合目前市面上一些针对销售人员素养测评的工具作为参考。
考试的结果，专门有意思。
能够专门充分的表达出我们在面试时对他们的评判，关于每个人的优缺点，能够一目了然，这关于后期各个销售主管在用人上来说，是一个不小的关心，举个例子，候选人C，考试中所表现出来的比如说对沟通能力和人际交往能力等方面，都比较符合我们的要求。
在培训期间，B自动离职，缘故是家中有事。
在考试后，D被辞退，缘故是差不多考试中的基础知识把握的专门不行，换句话说，对待该工作的态度，存在着较严峻的问题，故辞退。
其余四人进入实操时期，由于本次所涉及的培训课程及考题具有较强的连贯性，因此，在终止考试后，专门自然的，这些人都进入了工作状态，同时在进行培训及考试后的后续工作：
依照培训和考试中所显现的客户，制作一个属于自己的第一个客户联系列表。
这一项工作的结果，极具倾向性，当我们还在摸索者四个人该如何分配到不同的销售小组中时，那个客户联系列表，就将那个答案清晰的出现在了我们眼前。
这也确实是本次尝试的一个意外惊喜。
AC被分到了游戏组，EF被分到了网服组，那个过渡的专门好，换句话说，由培训后，直截了当进入角色。
在实操过程中，这四名候选人的工作情形如下：
A在工作中积极性颇高，同时也发挥了其较好的亲和力（网络相关行业中市场部的女性多于男性），踏实稳重；
C在工作中也颇为积极，由于其具有一定的资源，在加上平常工作中关于他们工作成绩的认可和工作态度的鼓舞，因此在客户开发方面十分的积极主动；
E在工作中中规中矩，这可能和其之前的工作有关系，只是人并不死板，在实操过程中爱护的客户，下单的专门多；
F在工作专门能够清晰的表达出我们在聘请时的看法，在工作上，“体会”的主导性专门强，这一点在之前的考题中，也能够清晰的表达出来，“体会”的主导性具有一定的盲目性和排斥性，但工作中如何去幸免这些问题，还需要进一步的去发觉。
由于目前实操过程还没有终止，因此这四人的留用，我也没有最终的结果。
但通过此次简单的探究式取样来看，我们的工作依旧具有一定的成效的。
在简单阐述上边的取样分析案例后，有几个问题需要专门注意一下，这些也是我们HR的基础工作。
第一、工作分析。
上述工作是建立在一个较健全的对各个工位工作分析之上，换句话说，假如工作分析做不到，那至少要有一个针对该岗位的岗位胜任力模型。
第二、聘请的渠道问题。
针对取样，我们要有广泛的聘请渠道，聘请渠道的开发尤为重要，三大网站并不是我们唯独的聘请渠道，要能够依照所要聘请对象的地位，去开发相应的渠道。
第三、沟通。
HR的工作无时无地的要求我们必须具备较高的沟通素养和技巧，通过沟通，我们能够了解用人部门的需求，因此，通过沟通，我们也能够阻碍用人部门的需求。
第四、端正用人态度，幸免“体会”误导。
用人态度在公司中，最早能够追溯到公司的老总，因此去“端正”用人态度，大胆的进行探究和尝试，势必会有专门大的阻力，只是与其找不到合适的人，不如去尝试另一种方法。
第五、面试海选。
依照公司的工作分析或者岗位胜任力模型，去选择相近的人员，假如一门心思的求全求好，势必会拖延我们的聘请进度，同时是流失一部分潜在的人才。
第六、关于新人，要多鼓舞，多赞同，多认可。
以上便是鄙人在工作中的一个简单的探究式聘请取样，以聘请销售人员为例，言语之间必有不妥之处，同时也由于字数限制，在某些问题上说的不够详细，假如诸位情愿，能够发邮件给我，共同探讨。
充分的利用好《聘周刊》那个平台，让我们的工作更加杰出。
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