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VMI模式下物流策略研究
文献综述
自20世纪80年代提出的供应商管理库存（VMI）以来，VMI在物流领域就很快的发展了起来，VMI发展的多种模式也是发展过程中的逐渐优化供应链管理的过程，并能够实现最优决策，是供应商、制造商、以及涉及的第三方物流企业都能够实现利益的最大化，最终也可以使企业专注于自己的核心领域等功能。
但是VMI的实现也需要投入大量的人力、物力等，并需要在实施过程中采取多种物流策略。
周贤、陶大贵认为VMI是以供应链“双赢”的基本思想为出发点，以供应商和用户都获得最低成本为目标，由供需双方共同建立库存执行协议框架和运作规程，供应商据此为准则管理用户库存，并在实践中不断修正和发展该协议框架，从而建立起更为合理有效的一种管理库存的模式和方法。
，供应商能够更准确的预测市场需求和变化。
在VMI模式下，零售商的销售信息和库存信息对供应商是透明的，供应商可以直接实时地获取前端的销售信息、客户信息及零售商的库存信息，供应商通过对销售信息的数据进行挖掘分析，能够较准确的把握消费动态和预测市场走势，并综合考虑其它因素，制定预测计划和生产计划。
黎红、李莹认为在企业自有库存管理的模式下,第三方物流企业与货主企业的关系往往比较松散,但在VMI模式下,库存管理与物流可见度、供应链传送货物的能力紧密相关。
第三方物流公司是供应链中的纽带与桥梁,它将整个供应链中的其他企业都看作其服务对象和顾客,加上第三方物流企业本身对物流的熟悉程度远远高于供应链中其他成员,现在越来越多的企业寻求与第三方物流企业合作进行供应链整合。
供应链协作强调上下游企业拥有一致的运作目标,充分共享信息资源,共同完成计划、制造与补货工作。
在所有的供应链协作中,VMI应用是典型代表。
査梦钰认为VMI的主要思想是供应商在客户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。
精心设计的供应商管理库存系统，不仅可以降低供应链的库存水平，降低成本，而且客户还可以获得高水平的服务，改善资金流状况，与供应商共享需求变化的透明性和获得更高的用户信任度。
VMI管理库存下供应商代替客户履行管理库存职责
。
在订单管理模式下，运营流程为：
客户根据需求向供应商发出订单，供应商根据订单组织采购、生产和交货；在VMI中，供应商不再根据订单发货，而是基于销售分析和客户库存情况组织发货。
赵林度,李时伟认为VMI模式作为建立供应链的一种有效方式,形成了物流、资金流和信息流的集成应用,为科学管理供应链上的库存设计了一套合理的解决方案。
VMI将会成为供应商和企业之间相互联系和沟通的直接纽带,是供应链节点企业之间共同利益的汇集点。
科学合理的库存管理策略不仅有利于降低企业库存量,而且,有利于避免需求计划不准确使生产库存出现波动现象的弊端。
VMI就是使供应链更加有效的一种方法,它将有利于减少整个社会库存资源的积压,因此,在供应链管理系统中应该提供VMI的实现方法。
肖红,陈旭娜认为VMI不仅加快了整个供应链面对市场的回应时间,较早得知市场准确的销售信息,而且可以最大化地降低整个供应链的运做成本,对于制造商来说,VMI允许制造商以互联网为工具远距离管理他们的库存,完成补货循环,将补货时间推迟到生产线所需要的最迟时刻。
对于分销商和零售商而言,VMI可以让他们拥有少量的,甚至逼近零库存。
成功地应用VMI,能为参与合作关系的各方在时间、成本、服务等方面提供更多新利益。
宋柏认为VMI是一种很好的供应链库存管理策略,也是一种在用户和供应商之间的合作性策略。
这种策略以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性.在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存。
这样的目标框架可以被经常监督和修正,从而可以产生一种连续续改进的环境。
在新的供应链管理的模式下,需方和供方是合作关系。
采用设在需方的供应商库存管理仓库VMI方式,把供方的产品库与需方的材料库合二为一,仅在需方生产需要时,才把供方的产品直接发货到需方的生产线,并进行支付结算,减少了供需方各自的入库的流
程。
王槐林,杨敏才,张晓凤,张向阳认为在传统的零售商或分销商管理库存（RetailerManagedInventory,RMI）模式下,零售商按其顾客需求预测和库存管理的需要,使用独立需求库存控制的订货点技术向供应商发出采购订单,供应商从其库存中按照订单将其产品配送到用户的仓库中,并依据零售商的历史订单制定需求计划和生产计划。
由于市场环境的不确定性,供应商和零售商都会设置一定的安全库存,但却由此引发了需求放大现象。
VMI以供应链/双赢的基本思想为出发点,以供应商和用户都获得最低成本为目标,由供需双方共同建立VMI执行协议框架和运作规程,供应商据此为准则管理用户库存,并在实践中不断修正和发展协议框架从而建立起更为合理有效的VMI模式和方法。
VMI本质上是将供应链多级库存控制问题变为
单级库存控制问题,从而获得供应链集成管理的效益。
在VMI的实践方面,目前国内大部分企业仍处于观望等待或初期实施阶段,企业最主要的收获是,让双方长期合作中存在的问题一一浮现,以及供应商获得更准确的市场情报、零售商获得供应商更好的服务等。
柳雨霁VMI管理通过信息的共享，有效的消除了“牛鞭效应”。
在供应商与合作伙伴间实现信息共享，是供应链管理的一大特色。
通过VMI管理，可以将库存的决策权力集中，高了对需求变化的响应速度。
具有决策权力的供应商可以使用共享信息，作出符合供应链要求的库存量、补货量决策。
供应商以其掌控的销售资料和库存量信息，对市场需求进行预测，确定库存补货方法。
以真实需求信息为依据，及时调整供应链各方的库存数量，减少了传统库存管理中需求信息向上传递过程中的放大和扭曲，防止了出现多方预测所造成的需求失真，因而大大降低了“牛鞭效应”的影响。
王新岩,王京玲,苏静认为在ERP平台实施VMI管理,系统设计的首要问题是如何将采购计划、订单、入库、发料、应付、安全库存紧密集成,以实现供应商物料进行所有权转移时,采购与库存业务保持同步。
赵迪认为VMI以系统的、集成的管理思想进行库存管理,通过供应链成员之间的合作与协调,使供应链系统能够获得同步运作.在这种库存控制策略下,用户的库存决策权代理给供应商,由供应商代理销售商行使库存决策的权力.其主要思想是供应商在用户的允许下设立库存,确定库存水平和补给策略,拥有库存控制权.这种思想打破传统的库存管理模式,体现供应链的集成化管理思想.处于供应链上游的生产商,可以利用EDI和电子商务技术从下游的销售商那里实时获得销售终端的数据,并调用它们的库存文档,及时补充存货,按市场需求安排生产、制定财务计划.供应方与销售方的紧密合作大大地改善整个流程,减少不必要的系统成本、库存和固定资产,并着眼于最终消费者的需求,供应商不再依赖销售商的订货来组织生产和供货,从而降低整个供应链的库存.
王雪峰,汤世强,吴勤认为供应商管理库存（VMI）体系中所要考虑的问题很多,如利用零售商每日的时点销售数据进行市场预测、配送量与配送频率、配送线路的安排、分销仓库的库存补充量和补货频率、各级提前期等[2].这些因素都是互动的.其中,在配送系统中,配送量、配送频率与配送运输成本及上、下游环节的库存成本都有密切的联系.比方说,配送量越小、配送频率越高的配送对上游库存要求越小,可以节省上游的库存成本,同时也可以使下游的库存成本降低,但却带来运输成本的增加[3].所以如何选定一个合理的配送决策很重要.VMI有多种配送方式,如/直送式0或/直接转运式0.直送式指供应商的生产仓库或分销仓库就在服
务区内,仓库存有大量的商品以满足一定时期内客户的需求;直接转运方式指供应商在服务区内设置仅供临时中转配送用的配送中心,货物不在配送中心存放或仅作短暂停留,而由配送中心直接送到服务区内各零售点或客户处。
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VMI模式下物流策略研究
摘要：
新经济时代，企业之间的竞争，已不仅是市场竞争，供应链之间的竞争也日益加剧，供应链的各个不同组织都有各自不同的库存策略，在供应链管理环境下，供应链的各个环
节的活动是同步进行，传统的库存控制就无法满足需求，于是供应商管理库存（VMI）由此产生。
要实施VMI有多种形式，其物流策略也会相应的产生。
本文就VMI模式的其中一种形式研究其物流策略。
关键字：
供应链VMI物流策略
Abstract:
Wearenowinaneweconomyera,thecompetitionofEnterpriseisnotonlymarketcompetition,thecompetitionofsupplychainisalsoincreased,ofalldifferentorganizationhasrespectivedifferentofinventorypolicy,inthesupplychainmanagementenvironment,alllinksofactivitiesissynchronizationfor,thetraditionalofinventorycontrolcannotmeetneeds,soVMIthusproduces.MeasuresofVMIcomesinmanyforms,soitslogisticsstrategywillalsovery.thisarticlewilluseoneformoftheVMImodeltostudyitslogisticsstrategy.
Keywords:
supplychain,VMI,logisticsstrategy
1．引言
由宝洁和沃尔玛于20世纪80年代提出的供应商管理库存（VMI）是目前受到业界普遍推崇的一种库存管理模式。
VMI是指受到上游供货制约的下游企业将其库存交由上游供应商管理，从而使库存管理更具计划性和可预见性的合作性策略，并能够尽可能地降低库存管理成本。
VMI是一种新的有代表性的供应链库存管理方法，它完全摒弃了传统库存管理模式下各自为政的弊端，体现了供应链集成管理的思想。
我们可以说，VMI及其在实践中的显著效果将导致分销渠道的革命。
VMI将传统供应链中上、下游企业各自独立的库存进行集约化管理，减少整个供应链的环节，效率因此得到极大的提升。
在VMI管理系统中,供应商与零售商建立伙伴关系,两者共享零售商的库存数据和销售信息及目前的存货水准,供应商根据这些数据和信息再依据预先制定的存货水准对零售商进行补货。
在连续补货的环境下,供应商不再是被动地执行零售商的订单,而是主动地为零售商补货或提出建议性的订单,以降低补货成本,提高供货速度和准确性,降低库存水平。
VMI不仅加快了整个供应链面对市场的回应时间,较早得知市场准确的销售信息,而且可以最大化地降低整个供应链的运做成本,对于制造商来说,VMI允许制造商以互联网为工具远距离管理他们的库存,完成补货循环,将补货时间推迟到生产线所需要的最迟时刻。
对于分销商和零售商而言,VMI可以让他们拥有少量的,甚至逼近零库存。
成功地应用VMI,能为参与合作关系的各方在时间、成本、服务等方面提供更多新利益。
那么VMI实施过程中必定离不开相应的物流策略来支撑其正常运行，在什么样的模式下相应的物流策略应该怎么实施？
是这篇文章研究的重点。
2．实施VMI的几种形式
、“制造商-----零售商”VMI模式
这种模式通常存在于制造商作为供应链的上游企业的情形中，制造商对他的客户（如零售商）实施的VMI，如图
零售商1
VMI仓库
制造商
（VMI主导企业）
。
。
。
。
。
。
（2）、“供应商------制造商”VMI模式
这种模式通常存在于制造商是供应链上实施VMI的上游企业的情况中，制造商要求他的供应商按照VMI的方式向其补充库存，此时，VMI的主导者可能还是制造商。
但是，他是VMI的接受者，而不是管理者，此时的VMI管理者是该制造商上游的众多供应商。
如图：
VMI仓库
VMI主导企业
......
由此图可以看出，制造商要求供应商按照VMI的方式供货，所以供应商不得不在制造商的周边建立自己的仓库。
这样，会导致供应链上的资源重复配置。
表面上看这些库存管理的成本是有供应商支付的，但实际上仍会分摊到供货价格里，最终还是没有降低成本，所以这种形式的应用近几年来越来越少。
（3）、“供应商----3PL-----制造商”VMI模式
为了克服第二种模式的弊端，人们创造出了这种模式，这种模式引入了一个第三方物流企业（3--party---Logistics,3PL），由3PL提供一个统一的物流和信息流管理平台，统一执行和管理平台，统一执行和管理供应商的零部件库存控制指令，负责完成向制造商生产线上配送零部件的工作，而供应商则根据3PL的出库单与制造商按时结算，如图：
制造商
JIT配送
3PL
第一层供应商
第二层供应商
由3PL运作的VMI仓库可以合并多个供应商交付的货物，采用了物流集中管理的方式，因此形成了规模效应，降低了库存管理的总成本。
这种模式有很多优点：
3PL推动了合作三方（供应商、制造商、3PL）之间的信息交换和整合；3PL提供的信息是中立的，根据预先达成的框架协议，物料的转移标志着物权的转移；3PL能够提供库存管理、拆包、配料、排序和交付，还可以代表制造商向供应商下达采购订单。
由于供应商的物料提前集中在由3PL运营的仓库中，使得上游的众多供应商省去了仓库管理及末端配送的成本，从而大大的提高了供应链的响应速度并同时降低了成本。
三、“供应商----3PL-----制造商”VMI模式下物流策略
下面就这三种模式中的第三种来谈一下相应的物流策略，使之能够为VMI的发展提供更有利的保障，并提高VMI与运行模式的效率。
“供应商----3PL-----制造商”VMI模式下的采购策略
企业在生产经营活动中需要大量的物料，其中包括原材料、零部件。
作为企业或制造商的重要因素，对于企业或制造商有着极其重要的作用。
组织好采购活动，不仅有助于优化企业或制造商的采购管理过程，而且也可以推动企业其他各项工作的开展。
在“供应商----3PL-----制造商”VMI模式下，主要是供应商和3PL企业为了满足制造商的要求而进行的采购管理，为了实现其利益最大化，就要合理的选择采购方式、采购品种、采购频率、采购地点和采购时间，以有限的资金保证企业生产制造的需要。
在VMI模式下的采购，是要进行长期的供应链合作关系实现双赢的局面，所以其采购一般是长期合同的采购，长期合同的采购能够促进双方的信任和理解，稳定供需关系；也可以使双方能够进行很好的磋商、洽谈解决物料价格费用。
当然，这种合作务必要分清双方的权利和义务，要有明确的法律保证，否则这种关系会出现一定程度的负面影响。
VMI管理模式下的采购是供应链的采购。
在这种机制下，采购就不再由采购者（如制造商）操作，而是由供应商进行。
制造商只需要把自己的需求信息向3PL企业及时的传达，供应商也从3PL企业了解到订单需求，供应商则根据制造商物料或零部件的消耗情况变化，不断及时、连续、小批量补充库存，保证制造商既满足生产的需求有实现总库存量最小。
在这个过程中也离不开JIT采购和MRP采购。
在“供应商----3PL-----制造商”VMI模式下，由于供应商与制造商不是直接的接触，而是通过3PL这个平台使他们连续到一起的，这种采购模式也是一种外包模式，与自己进行采购相比，第三方企业可以提供更多的服务及利益，使第三方企业再发挥自己长处的同时制造商也可以更加的关注自己的核心竞争力上面。
对于采购的价格，制造商与供应商和3PL企业建立的是长期或联盟性质的关系，所以三方应该花较多时间在成本与价格分析上，达到效益最大化。
采用成本分析的主要方法：
1、分析供应商伙伴的详细成本资料，并找出可能改善的部分；
2、计算整体拥有成本；
3、分析整个供应链的成本结构；
4、使用目标成本法；
5、让制造商或供应商参与早期新产品的开发。
vmi模式下的准时采购也叫JIT（JustInTime）采购法，是一种先进的采购模式，是一种管理哲理。
它的基本思想是:
在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。
它是从准时生产发展而来的，是为了消除库存和不必要的浪费而进行持续性改进。
准时采购的核心内容是供应商的选择，准时采购要求企业选择好供应商并与供应商建立起相互信赖、相互依存、共同发展伙伴关系。
准时采购的目的是为了降低原材料库存、缩短原材料交货周期，其基本出发点就是要将库存由“下游”转移到“上游”，即从本企业转移到供应商处。
供应商为了保证供应、满足顾客的需要，要么保持适量的成品库存，要么改变工作方法，也采取JIT生产，随时通过生产及时将产品供应给顾客，并将原材料库存的压力进一步传递给”上游”供应商。
因此要在供应商与本企业之间开展准时供应的基本思路是:
将本企业的原材料库存压缩到最低、甚至取消库存，说服供应商增加送货频次，减少每次送货量，并尽量做到随要随到、要什么送什么、要多少送多少。
影响准时化采购的因素:
①与供应商缺乏合作;②难找到“好”的合作伙伴;③缺乏对供应商的激励;④企业内部各部门缺乏合作。
供应商的选择
在VMI模式下，制造商和供应商的库存信息和生产信息在3PL企业这个平台上是完全透明的，供应商可以直接实时地获取前端的销售信息、客户信息及零售商的库存信息，供应商通过对销售信息的数据进行挖掘分析，能够较准确的把握消费动态和预测市场走势，并综合考虑其它因素，制定预测计划和生产计划，并以此制定预测计划。
在这种信息透明的情况下，如何选择供应商，必须要做出充分的综合的考虑。
保持好的供应商关系已经成为维持竞争优势的重要标志。
供应商选择的策略：
1、质量策略
在对供应商的产品质量要求上，应该强调适合和稳定。
要考察这点，关键在于供应商是否有一套有效执行的产品检验制度，即控制质量的能力。
在对供应商的质量管理要求上，考虑的因素主要包括质量管理方针、政策、质量管理制度的执行及落实情况、有无质量管理制度手册、有无质量保证的作业方案和年度检验质量的目标、有无评价机构的评鉴等级、是否通过质量体系认证。
2、价格策略
价格主要是指供应商所供给的原材料、零部件、初级产品组成部分的价格。
供应商的产品价格决定了整条供应链的投入产出比，因此，会对所要供应的制造商的利润产生一定程度的影响，因此要研究供应商对既定商品组合报价是否合理，供应商是否愿意协商价格，是否愿意联合起来共同降低成本等因素。
3、柔性
供应商面临数量、交付时间与产品改变时，有多大的灵活性；供应商是否愿意及能够回应需求改变，接受设计改变等，企业应予以重点考虑。
还要注意了解供应商生产线上的柔性能力即生产品种转变能力，其中包括最低生产批量、生产效率、存货量与生产周期的匹配。
4、位置策略
虽然在VMI模式下有3PL做支撑链接供应商和制造商，但在选择时供应商的位置也是要考虑的因素之一。
供应商所处的位置对送货时间、运输成本、紧急订货与加急服务的回应时间等都有影响。
在分工日益精细化的今天，供应商的位置的远近直接决定了产品生产过程中的物流成本和管理成本。
供应商与制造商同处于一个地区也有利于形成产业集聚效应，增强整个产业链的竞争力。
5、信誉与财务状况的稳定性
VMI管理模式下要求供应商有严密的保密系统，供应商、3PL、制造商的信息都是透明化的，供应商的可信度是否良好是选择其是否作为合作伙伴的重要依据，如果一个供应商把其知道的制造商内部消息透露给其他企业，那么后果将不堪设想，会严重影响企业的生产及核心竞争力甚至是整个企业面临倒闭的危害。
信息系统管理
在VMI模式中，除了VMI系统的应用以外，为了更好从供应商和制造商处获得供求信息及库存信息，还要应用EDI系统和ERP等，获得各方面及时的信息。
3PL企业中EDI系统的应用
3PL企业主要负责信息传递及物流的运输与配送等方面，EDI系统在3PL企业的应用也就是在信息传递和运输配送的应用。
引入EDI，可以引入各项单证，与企业内部信息系统进行集成并逐步改善接单、出货、吹款或订购、验收、对账、付款等作业流程。
3PL企业若为数据传输而引入EDI，可降低成本方式。
能够引入托运单，接受托运人传来的EDI托运单报文，将其转换成企业内部的托运单格式。
其优点是：
事先得知托运货物的详情，包括箱数、重量等，以便调配车辆；
不需要重新输入托运单数据，节省人力和时间，减少人为错误。
企业还可以通过引入EDI，逐步引入各项单证，且与企业内部信息系统进行集成，逐步改善托运、收货、送货、回报、对账、收款等作业流程，比如收款作业，可以和供应商或制造商建立EDI转账作业关系，通过银行进行EDI转账。
（一）、“供应商----3PL-----制造商”
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