辞职信框架.docx

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辞职信框架

辞职信框架

篇一:

考研英语作文辞职信模板

考研英语作文辞职信模板

一、信函写作:

称呼、正文、落款

1、审题—-判断是个人书信&事务公函

决定:

语域使用:

正式:

使用礼貌表达,不用缩略语(对公)

半正式:

可以使用缩略和口语表达(对私)

非正式:

(一般不考)——itdepends

呼语:

特定的写信对象:

dearXX

不明确收信人:

dearSir/madam,orTowhomitmayconcern

2、正文

三段(8句):

写作目的段、细化段、感谢或者期待。

3、各种信函内容安排

4)辞职信:

20XX年Parta(辞职信a.基本结构和常用句型

dear?

;

给出辞职原因(

Sincerelyyours,

Liming

B.20XX年parta真题及解析(辞职信):

directions:

Twomonthsagoyougotajobasaneditorforthemagazinedesignandfashion.butnowyoufindthattheworkisnotwhatyouexpected.Youdecidetoquit.writealettertoyourboss,mr.wang,

Tellinghimyourdecision,statingyourreason(s),andmakinganapology.

writeyourletterwithnolessthan100words.writeitneatlyonanSwERSHEET2.donotsignyourownnameattheendoftheletter;use“Liming”instead.Youdonotneedtowritetheaddress.

dearmr.wang,

iamwritingthislettertoapologizethatiwillquitthepositionasaneditorofyourmagazineforthereasonofmyself.

Twomonthsago,iwasacceptedbythedesignandfashionsasamemberofit.iwasdeeplyimpressedbythekindness,diligenceofallstaffmembersaroundme.Butduringthespanofworkinghere,ihavecometorealizethatthejobprobablyisnotsuitableformewantamorepeacefullife,suchasateacher.andyouknowthatiamnotanoutgoinggirl.ifindthatiamnotableYourssincerely,

Liming

c.辞职信框架

dearXX,

)forthereasonofmyself.

realizethatthejobprobablyisnotsuitableformebecause?

理由(兴趣爱好专业)Soiamawfullysorrytotellyoumydecisiontoquit.Thankyouverymuchforofferingtheopportunitytowithanoutstandingstaffhere.Pleaseacceptmyapology.

Yourssincerely,

Liming

篇二:

一个总经理的辞职信与老板回信

一个总经理的辞职信与老板回信

汉哲管理咨询集团合伙人李方

近来,《一个总经理的辞职信与老板回信》在网上热传。

之所以这样火爆,说明这个“炸弹事件”引爆了中国民营企业的一系列深层敏感问题。

而且从两封信来看,职业经理人和老板都有一定水平,并非相差十分悬殊的辩论,至少表面看各有各的理,在社会上也有很强的代表性,这就更增加了讨论的意义。

正好笔者的一部书《中国企业的发展瓶颈与脱困之道》即将由清华大学出版社出版,书中所阐述的问题恰好与此事件极为相关,故笔者有兴趣参与这个讨论,希望将一些民营企业发展的深层问题讨论清楚。

由于双方信件对问题的组织有点不一致,笔者重新归纳为如下5个问题来集中讨论。

老板格局问题

总经理观点:

老板的格局决定一个企业的战略,有什么样的战略就会有什么样的企业。

老板观点:

你说一个老板的格局和人性决定了企业能走多远,并认为中国富不过三代会是多数国人的宿命,并由此上升到了国民教育。

但我知道,一个人不能一日无炊。

在这个问题上,两方都有所偏颇。

总经理的说法大方向是对的——老板的格局决定一个企业,但不仅是从战略的角度决定了企业的命运,这样说太窄了。

确切地说,是老板的心胸决定了企业的命运,理论上的说法是:

老板的潜意识与价值观决定了企业的命运。

从逻辑上说,是先有了良性潜意识与价值观的企业家,才有了优秀的企业,可是具有这样素质的企业家很少。

这就是为什么中国优秀企业很少,而绝大多数企业平平,甚至相当数量企业始终在生存线上挣扎的根本原因。

有好的价值观才有好的经营指导思想,才有好的发展战略,企业才能可持续地健康发展。

从老板的角度,他天天在为能不能搞到一斗米养活大家发愁,这个当然可以理解。

可是这位老板可能没想到,这种“天天为一斗米发愁”的心态已经决定了你的格局。

你的潜意识就会始终暗示你:

你的企业就定位在“天天为一斗米发愁”的格局,你很难发展到“日进十斗米百斗米”的企业格局。

老板们可能马上都会问:

那怎么才能成为有“格局”的人呢?

这个问题就大了,笔者那部书就是讲这个问题的。

简单的说,需要人的修炼与提升。

另一个可选的方法是,你可以启用有“格局”的人为你操盘。

当然前提是以严格的业绩去考核操盘者。

老臣使用问题

总经理观点:

只换一个包工头,想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦

是不可思议的。

老板观点:

当某一天,他们被淘汰了,让我如何去面对这帮父老乡亲?

有些人已经两鬓斑白,他们把一生中最宝贵的年华留给了企业。

纵使我可以身背骂名,又让我如何每天都去面对起居一院的眼神?

难道仅仅是那点金钱的补偿吗?

这是民营企业的一个非常现实的问题,也是非常棘手的问题。

我们不妨先把眼光放远一点看这个问题,我们可以看看历朝历代从打天下到坐天下的过程,就不难发现一个规律:

一个新王朝建立后,一般能善终的老臣不多。

“狡兔死,走狗烹”,聪明的臣子自己就走了,耿直的老臣可能面临杀身之祸。

而且这个规律还不分封建社会、资本主义社会、还是社会主义社会,说明这就是一个客观规律。

对于企业的创业功臣当然不能那样处理,还是要妥善对待的。

总经理的说法从框架上是对的,但是还真不能就说一下,而是要切实地为这些“泥瓦匠”找到出路。

一种是挑出其中有点潜质的,送出去深造;另一种是养起来,或者让他们入股成为小股东,将来企业上市后变现。

总之,对于那些确实观念老旧又很顽固之人是不能放在岗位上了。

对于老板来说,就想清楚一件事:

你是要用老臣维持着你的小摊子,还是用经理人帮你重新打造一个新企业。

二者必选其一,没有中间路线。

也就不存在老板说的“先进管理理念和老臣们丰富经验有机结合”的问题。

那是理论上的说法,实际上由于价值观的根本不同而无法操作,或者是沟通成本极高而不可行。

另外,还有一个问题老板也要明白:

办企业不是办慈善机构,也不是办社会,他的目标是尽快把企业做大做强,只有这样,才有条件对老臣们真正负起责来。

授权问题

总经理观点:

一个个被架空的主管,员工会服从他们的管理吗?

当层层都可以不服从安排,企业会是一个什么样的局面。

老板观点:

你说我对组织伦理过分随意,事无巨细都要插手,其实这正是因为出现了问题。

你们职业经理抓大放小的同时,工作容易浮在面上。

当然我也承认,磨合需要个过程,用对人才是关键,但摆在眼前的浪费,于情于理我无法无动于衷啊。

这个问题比较复杂了,因为它涉及到企业管理的一个核心内容——治理结构。

公司治理结构不像一般人认为的只是建立股东会、董事会、监事会就完事了,那是对治理结构的一个肤浅的认识。

治理结构的核心是建立一系列关于公司治理的制度安排,包括层次授权体系,决策机制,分配机制等等。

这是从一个民营企业走向现代企业制度的一个门槛。

其中的授权指的是真正的授权。

比如说董事长向总经理授权,授权后董事长将公司的经营管理权交给了总经理,将不再插手日常事务。

这叫“真正的”授权。

如果只是名义上授权,而实际上经常插手具体管理事务,那总经理确实是没法操作的。

此时如何做的关键在老板身上,他一定要做出一个选择:

要么你自己继续管理,要么你授权给别人管理,真的不能模棱两可。

其实从老板的回信中可以看出,他在这点上是比较清楚的。

他能认识到:

“当一个人拥有10万元的时候是自己的,100万的时候还是自己

的,当拥有1000万的时候,就不再是自己的,而是社会的”,这个产权意识非常好,比很多民营企业主的境界都高很多。

可是我们观察老板不是看他怎么说的,而是看他怎么做的。

从老板的出手动作来看,他并没有真正授权。

当然一个常用的借口是“不放心”,其实就是不信任。

这就非常有意思了。

从心理学理论来分析,他理智上觉得应该授权,这是受显意识支配的;一般规律是:

理智上决定的事,不一定能做得到。

而老板的潜意识里面其实充满了怀疑、不信任,而真正出手的动作是受潜意识驱动的。

这就是为什么老板实际做出的动作都是不断插手具体事务的原因。

在现实中,经理人要理解老板为什么说的和做的不一样的深层次原因,不要觉得有什么奇怪,其实很正常。

而作为老板,就比较麻烦。

他一再强调“企业是他的身家性命,经理人可以拍屁股走人”,是这么回事,所以老板要对这个问题做出慎重的决策,到底授权还是不授权?

要授权就真授,就要控制自己的固有习惯。

要么就不授。

夹在中间“半授半不授”肯定是不行的,那个效果比不授还糟糕。

至于潜意识里的“垃圾”,一般来说很难改,除非下大决心做潜意识的修炼,才有可能做出根本性的改变。

执行力问题

总经理观点:

一个企业的成功80%在于执行力,优秀的执行力可以弥补和发现战略的失误。

而在我们公司有一个很奇怪的现象,同一件事情,不同的人安排会出现大相径庭的结果。

老板观点:

我不否认你超前思路的正确性,但当大家都说你对的时候,错也是对;当大家都说你错的时候,对也是错。

总经理的观点是不错的,可是在做法上显得激进了一些。

老板的那句话某种意义上在中国企业里面是对的。

你要想推行你的一整套管理措施,必须要得到中高层的支持,至少要得到多数人的支持。

这时重要的不是你的方法对不对,而是你的沟通能力好不好的问题,或者说你的情商高不高的问题。

在这方面,多少职业经理人栽了跟头。

包括多年前用友老板王文京高薪聘请著名经理人何经华,2年多后,正是由于中高层的集体不配合,也夭折了。

所以,一个高明的总经理一定会先在人际方面下工夫,把人搞定后,驱动别人去达到他的管理要求,这才是一种管理的最高境界。

当然,在这个过程中,老板的作用也十分关键。

就像上面说“授权问题”一样,在此老板要再次“忍住”一些习惯。

特别是对于:

辞职信框架)的修炼与提升。

另一个可选的方法是,你可以启用有“格局”的人为你操盘。

当然前提是以严格的业绩去考核操盘者。

老臣使用问题

总经理观点:

只换一个包工头,想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦是不可思议的。

老板观点:

当某一天,他们被淘汰了,让我如何去面对这帮父老乡亲?

有些人已经两鬓斑白,他们把一生中最宝贵的年华留给了企业。

纵使我可以身背骂名,又让我如何每天都去面对起居一院的眼神?

难道仅仅是那点金钱的补偿吗?

这是民营企业的一个非常现实的问题,也是非常棘手的问题。

我们不妨先把眼光放远一点看这个问题,我们可以看看历朝历代从打天下到坐天下的过程,就不难发现一个规律:

一个新王朝建立后,一般能善终的老臣不多。

“狡兔死,走狗烹”,聪明的臣子自己就走了,耿直的老臣可能面临杀身之祸。

而且这个规律还不分封建社会、资本主义社会、还是社会主义社会,说明这就是一个客观规律。

对于企业的创业功臣当然不能那样处理,还是要妥善对待的。

总经理的说法从框架上是对的,但是还真不能就说一下,而是要切实地为这些“泥瓦匠”找到出路。

一种是挑出其中有点潜质的,送出去深造;另一种是养起来,或者让他们入股成为小股东,将来企业上市后变现。

总之,对于那些确实观念老旧又很顽固之人是不能放在岗位上了。

对于老板来说,就想清楚一件事:

你是要用老臣维持着你的小摊子,还是用经理人帮你重新打造一个新企业。

二者必选其一,没有中间路线。

也就不存在老板说的“先进管理理念和老臣们丰富经验有机结合”的问题。

那是理论上的说法,实际上由于价值观的根本不同而无法操作,或者是沟通成本极高而不可行。

另外,还有一个问题老板也要明白:

办企业不是办慈善机构,也不是办社会,他的目标是尽快把企业做大做强,只有这样,才有条件对老臣们真正负起责来。

授权问题

总经理观点:

一个个被架空的主管,员工会服从他们的管理吗?

当层层都可以不服从安排,企业会是一个什么样的局面。

老板观点:

你说我对组织伦理过分随意,事无巨细都要插手,其实这正是因为出现了问题。

你们职业经理抓大放小的同时,工作容易浮在面上。

当然我也承认,磨合需要个过程,用对人才是关键,但摆在眼前的浪费,于情于理我无法无动于衷啊。

这个问题比较复杂了,因为它涉及到企业管理的一个核心内容——治理结构。

公司治理结构不像一般人认为的只是建立股东会、董事会、监事会就完事了,那是对治理结构的一个肤浅的认识。

治理结构的核心是建立一系列关于公司治理的制度安排,包括层次授权体系,决策机制,分配机制等等。

这是从一个民营企业走向现代企业制度的一个门槛。

其中的授权指的是真正的授权。

比如说董事长向总经理授权,授权后董事长将公司的经营管理权交给了总经理,将不再插手日常事务。

这叫“真正的”授权。

如果只是名义上授权,而实际上经常插手具体管理事务,那总经理确实是没法操作的。

此时如何做的关键在老板身上,他一定要做出一个选择:

要么你自己继续管理,要么你授权给别人管理,真的不能模棱两可。

其实从老板的回信中可以看出,他在这点上是比较清楚的。

他能认识到:

“当一个人拥有10万元的时候是自己的,100万的时候还是自己的,当拥有1000万的时候,就不再是自己的,而是社会的”,这个产权意识非常好,比很多民营企

业主的境界都高很多。

可是我们观察老板不是看他怎么说的,而是看他怎么做的。

从老板的出手动作来看,他并没有真正授权。

当然一个常用的借口是“不放心”,其实就是不信任。

这就非常有意思了。

从心理学理论来分析,他理智上觉得应该授权,这是受显意识支配的;一般规律是:

理智上决定的事,不一定能做得到。

而老板的潜意识里面其实充满了怀疑、不信任,而真正出手的动作是受潜意识驱动的。

这就是为什么老板实际做出的动作都是不断插手具体事务的原因。

在现实中,经理人要理解老板为什么说的和做的不一样的深层次原因,不要觉得有什么奇怪,其实很正常。

而作为老板,就比较麻烦。

他一再强调“企业是他的身家性命,经理人可以拍屁股走人”,是这么回事,所以老板要对这个问题做出慎重的决策,到底授权还是不授权?

要授权就真授,就要控制自己的固有习惯。

要么就不授。

夹在中间“半授半不授”肯定是不行的,那个效果比不授还糟糕。

至于潜意识里的“垃圾”,一般来说很难改,除非下大决心做潜意识的修炼,才有可能做出根本性的改变。

执行力问题

总经理观点:

一个企业的成功80%在于执行力,优秀的执行力可以弥补和发现战略的失误。

而在我们公司有一个很奇怪的现象,同一件事情,不同的人安排会出现大相径庭的结果。

老板观点:

我不否认你超前思路的正确性,但当大家都说你对的时候,错也是对;当大家都说你错的时候,对也是错。

总经理的观点是不错的,可是在做法上显得激进了一些。

老板的那句话某种意义上在中国企业里面是对的。

你要想推行你的一整套管理措施,必须要得到中高层的支持,至少要得到多数人的支持。

这时重要的不是你的方法对不对,而是你的沟通能力好不好的问题,或者说你的情商高不高的问题。

在这方面,多少职业经理人栽了跟头。

包括多年前用友老板王文京高薪聘请著名经理人何经华,2年多后,正是由于中高层的集体不配合,也夭折了。

所以,一个高明的总经理一定会先在人际方面下工夫,把人搞定后,驱动别人去达到他的管理要求,这才是一种管理的最高境界。

当然,在这个过程中,老板的作用也十分关键。

就像上面说“授权问题”一样,在此老板要再次“忍住”一些习惯。

特别是对于来自老臣的抱怨与意见,要想办法“屏蔽掉”。

对老板来说,两个“忍住”可能是引进职业经理人的必备条件。

要么不要引进,要引进就必须“忍住”。

再有,就是首先以身作则,带头支持总经理工作,对公司的制度带头执行。

这样,企业的执行力就不可能不好。

经理人定位与评价问题总经理观点:

您是想透过一个外聘的高管把自己的管理思路贯彻下去,您需要的不是总经理,而是一个总经理助理或者执行副总,无非为了促成我进来,冠了一个总经理的名头,尽管您对此一直讳莫如深。

我们的根本分歧在于,缺乏统一的价值评判标准。

老板观点:

我也像所有的老板心理一样,希望这个企业能基业长青,这也是我引进你及其他高管的初衷,只是在实际推动中,与我设想的差距太大,我耳朵里每天塞满了不同的声音,而更多的是抱怨和意见,伴随着干部心态的动荡,我不能不产生疑惑。

这个问题是非常不好处理的问题。

不好处理的根本原因是双方的诉求点不同:

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