江苏南通三建集团有限公司运营方案(讨论稿)-20130330.doc
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江苏南通三建集团有限公司
运营方案
二○一三年三月
前言
南通三建新一届领导班子经过一段时间的实地调研，以及与广大员工的工作磨合和充分讨论，按照集团公司的规划和思路，提出南通三建发展战略建议稿，从战略的高度明确了公司未来几年的发展方向，以及把集团公司建设成为受社会尊敬的伟大企业的宏伟目标，展示了公司美好的未来。
作为南通三建的总裁、常务副总裁，我们在董事会的领导下和徐竹林董事长的指引下，针对南通三建目前的实际情况和战略实施的需要，提出一套符合战略定位的运营方案。
运营方案从战略制定原则、企业战略定位、战略经营目标、商业模式和盈利模式的转变、实体经营和品牌经营的良性互动、集团公司与分（子）公司的体制、机制、制度、集团公司与分（子）公司的关系、现有组织机构的调整、未来组织架构的设想以及集团公司的管控体系、集团公司的管理原则，进行了共识共鸣的顶层设计和战略重塑，并从全局“一盘棋”的宏观视野，对战略目标的实施进行了实打实的分解阐述。
本运营方案充分体现了集约化管理与国际化管理，但是本方案偏重于建筑施工板块，房屋开发、发展配套（投资管理、运营管理）等板块未涉及，在日后的运营方案中会逐步提出。
随着社会发展的与时俱进和企业发展的日新月异，运营方案在实践中将不断创新、不断完善。
企业运营方案是连接战略层面的企业发展战略和战术层面的企业管理制度之间的具有纲领性、指引性、操作性的文案。
运营方案是有高度、有分量、有实据的战略规划图和运行规范图，要使运营方案毫无悬念地付诸实施，必须充分发挥全员智慧，整合综合资源，用好整体能量。
脚踏实地是成功的关键，一步一个脚印是成功的阶梯，企业上下一定要有“踏石留印、抓铁留痕”的坚强意志和实干作风，握指成拳，众志成城，心无旁骛地朝着既定目标奋进！
黄裕辉周炳高
二Ο一三年三月
目录
第一部分战略规划设想
一、企业战略定位 4
（一）进行资本化运作，实现全产业链战略 4
（二）做好区域定位 5
（三）明确主营方向 6
1、建筑施工 6
2、房屋开发 6
3、发展配套 6
二、战略制定原则 7
三、战略制定流程 7
四、战略经营目标 8
（一）经营发展目标 8
（二）实现目标的对应措施 11
五、商业模式和盈利模式的转变 16
六、实体经营和品牌经营的良性互动 16
七、集团公司与分（子）公司的体制、机制、制度 18
八、集团公司与各级分（子）公司的关系 19
九、现有组织机构的调整 26
（一）集团总部机构设置 26
（二）集团公司组织机构图 26
（三）集团总部各机构职能 27
（四）未来组织架构的设想 28
十、集团公司的管控体系 29
（一）经营与预算控制 29
（三）财务控制 30
（四）信息控制 31
（五）审批权限控制 31
（六）审计监督 31
（七）项目选择管理与风险控制 32
十一、集团公司管理原则 32
（一）垂直指挥的类型 32
（二）垂直指挥的常用形式 33
第二部分发展战略实施
一、经营系统管理运营方案 35
（一）经营系统管理职责 35
（二）经营管理目标 36
（三）经营管理措施 37
（四）2013年度集团公司国内市场项目利润上缴额收取管理办法 39
（五）法务管理目标 43
（六）法务管理措施 44
（七）法务工作贯穿于项目全面风险管控 45
二、工程系统管理运营方案 46
（一）工程系统管理职责 46
（二）施工安全管理目标 47
（三）施工安全管理措施 47
（四）质量技术管理目标 49
（五）质量技术管理措施 50
三、财务系统管理运营方案 52
（一）财务系统管理职责 52
（二）财务系统管理目标 53
（三）财务系统管理措施 53
四、行政系统管理运营方案 57
（一）行政系统管理职责 57
（二）行政系统管理目标 58
（三）行政系统管理措施 58
五、海外公司发展运营方案 66
（一）海外公司发展思路 66
（二）海外公司经营目标 66
（三）海外公司管理措施 67
六、国际工程公司发展运营方案 68
（一）国际公司管理职责 68
（二）国际公司管理目标 68
（三）国际公司管理措施 70
第一部分战略规划设想
一、企业战略定位
（一）进行资本化运作，实现全产业链战略
南通三建要实现真正意义的转型升级，经营方式必须实现由施工总承包向工程总承包的转变，强化专业化运作；通过资本化运作，采取BT、BOT、代建、代开发等经营方式，实现由低端经济向高端经济的攀升；同时，依托建筑施工优势，发展与建筑业相关联的上下游产业，如房地产、建材加工制造、物业管理、酒店、商业运营管理等，形成集约化发展。
在向高端经济转型过程中必须走资本经营发展之路，要努力整合各种资源，依托资本结构和资产格局，通过融资方式多样化，由单一的间接融资向间接融资和直接融资并举的方式促使融资规模扩大；通过上市等方式，实现融资渠道多元化，形成雄厚的资金实力和建立强大的融资能力，满足BT、BOT、EPC等发包模式对资金实力和融资能力的需求。
这是南通三建做强的关键点。
我们将通过调整产业布局,争取在2016年上市募股，借力资本市场，助推企业跨越发展。
与商业银行、国家开发银行在内的出口信贷机构、多边金融组织及资本市场建立良好的业务关系，通过直接融资使企业具有非常良好而稳定的财务状况。
同时稳健实施战略投资和财务投资，增强企业的财务实力，为企业转型升级提供财务支持。
以控制好财务风险为前提，通过资金优势和集中管理，建立内部银行和小额贷款公司，为项目提供资金保证，获取相应的权益。
通过有效的财务运作，增强企业盈利能力。
实行风险担保收费制，做到每一笔贷款担保、保函都有收益，从而确保企业的收益和品牌经营队伍的稳定。
党的十八大明确提出：
“协调推进城镇化是实现现代化的重大战略选择”。
我们要看到我国城镇化进程的长期性、战略性、时代性，持续开拓经济社会发展的新空间。
城镇化建设的重大战略给包括我们南通三建在内的建筑企业提供了巨大的发展机遇。
国家将大力建设保障性安居工程，在城市为普通劳动者和建设者提供安居乐业的环境，促进城镇化健康发展；同时，城镇化过程中需要建设大量的商品房、商业设施以及其他的基础设施。
可以说城镇化建设面临的重点难点问题很多，各地情况又有较大差异，不少问题没有现成答案。
我们必须牢牢把握住这一难得的历史机遇，深入地研究国家的政策方向，在实际工作中积极探索一些重大问题，准备好具体的实施方案，拿出相应的应对措施，走出一条符合我们南通三建的发展路子，在为国家做出贡献的同时，提高我们的竞争能力，让南通三建得到丰厚的回报和质的飞跃。
（二）做好区域定位
南通三建是全国性的企业，我们要在更高层次、更宽领域、更广范围、更大跨度拓展区域和市场覆盖面、占有率。
要继续立足于和重点发展长三角、珠三角、环渤海三个相对成熟的城市群，以上海、北京、山东为龙头，江苏本埠为支撑，积极发展华南如广州、深圳等市场，覆盖全国的一线城市，积极打造南通三建品牌影响力。
提前分析、掌握区域发展的规律，对即将爆发大发展趋势的二三线城市进行有选择的布局,以掌握先机。
如何发挥区域资源优势，配合国家的战略，在中西部一些发展条件较好的地区、新的城市群、新的增长地区扩展南通三建业务，值得认真谋划和推进。
海外建筑业市场空间巨大，我们要一如既往地开拓海外市场，并利用与国际承包商竞争中所体现的明显的成本优势和工期优势，继续深耕第三世界市场，开拓欧美市场，获得更多的海外工程和更高的毛利率。
目前继续实施“借船出海”战略，国际公司主攻中信建设、中国建筑的项目，海外公司主攻商务部援外项目，扩大海外施工总承包，不断提高经营管理能力，为过渡到海外工程总承包奠定基础。
强化管理机制，构筑南通三建参与国际竞争新优势。
总结我们在海外承包工程的经验和教训，认真学习世界建筑巨头海外发展的经验，掌握涉外承包工程建设方向，分析国家战略扶持的第三世界国家建设动态，提前广泛布局。
利用我们的管理能力、投资力度在第三世界国家重点发展。
要以世界各地的承包商、代理商、供应商及驻外使馆、经商处等为中心，通过海外机制建立国际信息网络，不断拓展信息渠道，以便及时准确地掌握世界建筑市场情况，增加进入国际建筑市场的机会，为企业开拓国际工程承包和劳务合作市场创造条件。
及时了解国际建筑市场发展动态，强化科技创新意识，大力提高南通三建的国际竞争能力。
构筑人才优势，建立以人为本的国际化人力资源体制。
通过实施人才战略与科技兴企，提高综合管理能力，强化企业的竞争力。
实施灵活策略，不断加速我们的国际化进程。
加大结构调整，加快实施集团国际化发展战略，如收购合适的美国、欧洲具有科技竞争力的建筑公司，获得准入资质和高端的人才以及科研能力、国际项目的管理经验，增强国际市场的竞争力。
拟定2013年在美国纽约设立分支机构，扩大企业的影响力并积累广泛的人脉关系。
加强经营开拓能力，以投资换身份，以投资促进资产升值，努力扩大国际建筑市场份额。
争取十年后海外建筑营业收入占建设板块的50%。
打造南通三建世界级品牌，真正成为世界的三建。
（三）明确主营方向
1、建筑施工
建筑施工是南通三建永恒的基础产业，也是目前的主营业务，必须强化。
但南通三建的运营方式需要加快改变，由长期以来的品牌经营为主，转变为实体经营为主、品牌经营为辅。
对于实体经营，可以利用控股公司、参股公司和专业公司等做实建筑业；对于经营布局，可以采取围绕大市场、对接大业主、抓住大项目、培养大队伍的举措发展建筑业。
2、房屋开发
房地产业是建筑业最为关联、联系最为紧密的产业。
对于房屋开发，公司要以销售为中心，做好项目的定位，实施差异化竞争，为客户创造超值产品和服务。
把握好设计为龙头，成本控制为关键，综合计划贯穿始终。
积累运行管理经验后，实现标准化模式推广。
房地产开发要运用巧实力、软实力，主要采用联强吃弱的方式，先从家乡本地重点发展，积累资本和能力后复制扩大到外埠区域。
同时，通过对房地产发展，能使我们站在业主的角度换位思考，有助建筑业发展认识的提升，推进建筑业产业升级、服务升级、科技升级。
目前，房地产专业人才是我们发展的瓶颈，可以内部挖掘有用之才、外部引进能人巧匠来解决这一难题。
3、发展配套
投资管理：
必须做好战略投资和财务投资。
战略投资不求直接拥有，要坚持让专业的人做专业的事，但要保证公司的话语权。
通过战略投资布局与核心产业协同整合产业链，提升企业的价值。
战略投资主要采用收购、并购等手段，投资对象为建筑相关的新材料、节能公司、建筑设备公司、总承包公司、房地产公司、路桥公司、建材公司、建筑监理、设计院等；核心产业投资以控股为主，参股为辅。
财务投资以直投为主，跟投为辅，由专业机构进行运作，注重直接的、短期的利益,并有效地控制风险。
运营管理：
公司要逐渐具备物业管理、商业运营等能力，把提升物业增值的运营管理作为产业来抓。
对于增值大的物业采取持有方式经营，从而提高公司资产质量，为企业发展注入更大的动力，提升发展后劲。
二、战略制定原则
在专业咨询公司的标准模式指导下，凝聚全体南通三建人的智慧和激情，根据企业的实际情况，量身打造百年三建、责任三建的战略。
战略管理的总体原则是：
我们对战略管理采取集权式管理，即战略制定权集中在集团公司，分（子）公司只有战略建议权。
集团公司负责战略的制定、战略实施的监督以及战略实施效果的评估，分（子）公司负责战略实施的落实。
集团公司战略具体由公司战略管理委员会负责制定。
公司董事会定期（半年或一年）对集团公司战略的整体实施效果进行评估。
三、战略制定流程
四、战略经营目标
南通三建正面临发展精神急需提振、发展步伐急需提速、发展方式急需转型、经营效益急需提增、企业管理急需提升、自我加压急需突破的多项重任。
在这样的关键阶段，企业必须确立前瞻、科学的指导思想，必须始终坚持以科学发展观为指导，遵照市委、市政府关于南通三建发展的总体要求，围绕“加速转型、跨越发展”这一主题，增规模与增效益齐头并进。
紧扣“南通龙头老大、省内争创第一、进入全国一流”的“三先”目标，努力构建以主业突出、多元并举的产业集群，实行管理法治化、决策科学化、运作规范化，进一步提升品牌影响力、财政贡献力、产业延伸力、市场拓展力、班子向心力，促进企业持续、健康、快速、协调发展，在3-5年内努力把企业打造成实力更强、效益更高、品牌更响的上市建筑集团。
着力加强企业盈利能力这一关键性指标的发展，确保2013年毛利润达3亿元，之后三年内力争年增长率不低于50%。
集团公司2013年收益主要以品牌经营及财务投资的收入为主；2014年收益来源为品牌经营、财务投资及房地产开发；2015年，战略投资开始产生效益。
（一）经营发展目标
1、综合实力：
到2015年，年营业额突破600亿元，年均增长率超20%，在全市占比达到45%以上。
综合实力省内保三争二，进入“全国建筑业百强企业”前22位、“中国承包商60强”前20位、“中国企业500强”前320位。
2、经济效益：
这是广大股东、员工一向关心的热点问题，必须作为重点来抓。
到2015年，企业年盈利确保5亿，力争6亿。
在本届任期内，股东分红必须从2011年、2012年的基本没有分红，到2013年年股东分红率确保15%、2014年确保20%、2015年确保30%，员工工资水平处于市内同行领先水平。
财政贡献率明显提升，争创并长期保持“市特别贡献企业”殊荣。
3、产业结构：
形成以品牌经营为主体，以自营总承包、专业公司、房地产开发为引擎，以项目投资、资本运作为支撑的多元产业体系。
到2015年，品牌经营总包占比不超过90%，工程总承包、代建、代开发、BT、BOT项目年产值达30—40亿元，专业施工年产值15—20亿元，房地产开发年竣工交付面积20—30万平方米。
由集团公司组织成立一级资质总承包公司，在经营上与集团特级资质形成有效的补充。
实行目标责任制管理，施加经营压力，组建总承包事业部，培养2-3支以上优秀的总承包项目队伍。
加强对总承包项目各类管理人才的招聘和储备，为发展总承包项目提供人才支撑。
三年内总承包事业部盈利5000-8000万元。
同时，启动海门港开发区、海门临江新区、海门城发公司等BT项目建设。
梳理装饰装潢公司股权结构，组建园林绿化公司，启动相关板块上市计划；成立市政公司及实体参股公司。
三年内专业公司盈利实现3000-5000万元。
成立房地产集团，本届重点在海门利用资源优势进行自主开发，三年之内打造出1-2个亮点楼盘，力争向城市综合体的方向发展。
4、创新能力：
三年内创省级技术示范工程20-25项，国家级工法3-5项，省级工法10—15项，专利15—20项，自编并发表行业标准1-2项。
企业信息化管理水平力争进入全省先进行列。
争创“全国科技管理先进企业”荣誉。
5、品牌效应：
三年内争创鲁班奖2项、确保国优工程3项，力争累计省级优质工程超80项，全国安全文明工地6-12项、全国绿色施工工地1-2个。
确保江苏省“著名商标”，争创全国“驰名商标”；蝉联“全国建筑业先进企业”、“全国优秀施工企业”、“全国工程质量管理先进单位”等荣誉。
集聚更多优质资源为我所用，助我发展，吸引更多的优秀队伍、优秀人才加盟三建。
6、应收款清理：
现有项目逾期应收款金额累计2.26亿元（不包括房地产），2013年必须确保清收3000万元，力争5000万元；2014年确保清收到8000万元，力争到1亿元；2015年底确保清收到1.2亿元。
逾期应收款清收必须与清收领导小组有关人员的工资、绩效、奖金直接挂钩。
7、电商平台：
搭建电子商务平台是集团公司战略规划的一项重要举措。
集团公司将在2013年确定平台建设方案，进行系统全面的策划和建设。
考虑2014-2015年，通过与知名电子商务公司合作、兼并、收购等方式发展电子商务。
2015年后，建成“南通三建网上商城”线上运作平台。
8、上市筹划：
2013年4月初，集团公司将邀请中介机构，对集团公司进行尽职调查，对企业的历史数据和文档、管理人员的背景、市场风险、管理风险、技术风险和资金风险作全面深入的审核。
计划2013年第二季度组建绿化板块，第三季度整合建筑装饰板块。
对不良资产进行打包清理，为集团公司上市做好前期准备工作。
在筹备上市的同时，积极通过发行债券等融资形式募集资金。
9、技术创新：
立足公司现有技术基础，巩固和发挥传统技术优势，紧紧围绕战略发展方向，以公司研发中心为载体，以市场为导向，以“产、学、研”合作为依托，建立公司技术创新体系，打造公司核心竞争力，积极争创国家级工法，努力建设国家级绿色生态建筑性能研发基地。
要重视发展规划、提升办学水平，把海门建校打造成为集团人才培养、培训基地。
要加强建校的师资力量，包括内部人才上讲台，加大教学设施的投入，纵横联合，走出去、请进来，和其他科研教学机构合作，为企业的可持续发展提供人才保障。
10、信息系统：
2013年按照信息系统整体规划，完善信息系统基础建设和标准体系；梳理业务流程，规范公司信息，实现信息的标准化和共用；完善办公自动化管理（OA）系统，完善视频会议系统，促进无障碍平面化沟通；完善公司信息门户系统，提升企业宣传形象；建设财务管理、全面预算管理及资金管理系统，满足集团对于财务的管控需求；建立远程视频监控平台；结合项目管理的特点，改善或调整新中大标准化管理软件系统，建成符合项目管理的成本控制系统；引进相应的人力资源管理系统与BIM管理系统。
2014年全面推进项目管理信息系统，完善经营管理系统其他组成部分，建设决策支持系统，将公司各个层级的项目管理业务进行集中化、协同化的运作，实现经营管理系统与综合项目管理系统双向集成。
2015年结合电商平台，建立相关信息发布、信息流转、信息沟通及审批流程的平台，实施运行集成信息系统，提高公司多层级协同管理的水平。
11、试行区域化管理：
集团公司试行大区域管理模式，每一个区域管辖3-5个分公司。
区域化管理主要是管控本区域内各分公司的工程、经营与财务工作，协调各个分公司之间跨区域业务的承接、、引进施工队伍、与相应驻地主管部门的协调、所辖分公司报表的上报、与业主的沟通协调、项目利润上缴额的收取及财务管控，确保整合优质资源，缩短管理半径，实现决策迅捷、资源共享、降低风险、管控有序，同时能够充分发挥区域内优秀分公司的传帮带作用，使成功经验实现复制。
同时开辟其他新的市场，具备条件时成立新的地区分公司。
12、提升总部影响力：
在资源整合方面，建立合格分包商、供应商认证体系，严格黑名单管理。
加强公司信用体系的建立与完善。
采取全员营销策略，使自我承接业务量实现由量变到质变的转化，逐步提高项目利润上缴比率。
通过评定三十强施工队伍、南通三建杰出项目经理等一系列活动，做到良性互动，达到客户、企业、品牌经营队伍多赢的局面。
13、加强客户关系管理：
商业运营的背后是趋势，趋势的背后是未来客户价值。
南通三建将制定统一的客户关系管理制度，坚持“大业主、大市场、大项目、大队伍”经营策略，以及“低成本竞争、高品质管理”的市场营销策略，要充分发挥公共关系资源优势，精心维护核心客户，不断结识新的朋友。
对待内部大队伍也要像对待客户一样服务，不仅仅只是微笑服务，更要是优质服务，创造价值的服务。
通过不断挖掘自身潜力，严格控制工程成本和工程质量，追求客户满意度等一系列措施，向全国、乃至海外业主提供国际标准的工程质量和完善服务。
通过强化南通三建品牌的工程管理优势，牢固树立由承包商转变为服务商的理念，强化情感因素，提供增值服务，利用工程管理、物业管理、资金运作等优势，弱化客户的项目管理功能，提高客户对南通三建的依赖度，从而掌握合作的主动性，增强客户的忠诚度。
通过深挖客户的潜能和需求，逐步由供应商转型为服务商和解决方案的提供商。
（二）实现目标的对应措施
1、进一步提升品牌经营的质态和盈利空间
品牌经营是南通三建的主业和根基，必须进一步做大做强。
当前，无论是国内还是国外，这块业务仍有较大的提升空间，我们要大力发挥品牌优势，努力扩大基地市场的影响力，增强市场的拓展力，在巩固东部沿海市场、拓展东北市场、进军中西部城市的同时，积极向海外的安哥拉、也门、委内瑞拉、澳大利亚等国家延伸，努力形成国内国外双轮齐动、一体化发展的良好局面。
对分（子）公司实施经济激励和责任约束相并举的经营管理机制，有奖有罚，奖罚分明，既调动经营开拓的积极性，又增强经营管理的责任性。
2、稳步推进分公司发展，加快成立总承包公司
在做好品牌经营管理的同时，必须发展自己的总承包实体队伍。
依托品牌经营优势，把发展自营总承包项目做成南通三建的“第二产业”，促使企业尽快步入管理型、实体型相并举的经营发展轨道。
集团暂增设广东分公司、沈阳分公司；在目前分公司不具备总承包能力的情况下，由集团公司组织成立总承包事业部，与分公司形成互补，经营高端经济，同时也为提高项目接盘能力做好储备。
分公司不得自营低端项目，避免与集团下属施工队伍出现“争饭碗”现象。
要有开放的心态，积极向中南、龙信、中联等成熟总承包公司学习取经。
通过政策扶持及合理的人才搭配，将总承包事业部打造成南通三建的新业绩工程，使总承包成为企业新的经济增长点和稳定的赢利点及公司班子管理人员的输出基地。
3、建立与土建相匹配的门类齐全的专业公司
按照集团公司控股、经营层持股的办法，明确装饰装潢、安装公司法人治理结构，建立产权清晰，权责明确的市政、园林绿化、钢结构等专业子公司。
必须高起点谋划，选挑能人负责组建和经营专业公司，集团公司严格要求并给予一定的政策扶持，逐步培植具备上市可能的专业子公司。
4、试行区域化管理
（1）大区域划分：
根据董事会研究确定，国内市场划分为四大区域：
①上海片区：
上海分公司，西安分公司（含原新疆分公司），长沙·武汉分公司，重庆分公司；
②江苏片区：
南京分公司，苏州·盐城分公司，合肥·郑州分公司，广东分公司；
③山东片区：
青岛分公司，济南分公司，大连分公司，大庆分公司，沈阳分公司；
④北京片区：
北京分公司，天津分公司，石家庄分公司；
⑤海外市场实现一体化发展管理。
（2）区域公司总经理权责：
区域公司总经理对管辖范围内分公司的工程管理、经营管理、财务报支等方面具有管控权。
①工程管理方面：
职责包括组织启动集团公司、区域公司、分公司、项目部四级互动检查办法，使其符合新时期评比要求，以此提升整体项目管理水平。
权利包括督促指导分公司经理对于合格材料商、租赁供应商及合格施工队伍的A、B、C类分级评定及平台建设。
②经营管理方面：
职责包括必须在较短时间内培育新的市场，新市场由区域公司总经理直接管理；必须主动与重大业主客户进行沟通协调，建立良好合作关系，队伍、客户要有报表形式留存。
权利包括对A、B、C类队伍评定及30强队伍评定有否决权；对标前预审及评审、施工合同评审有审批权，并可参与内部承包协议签订。
③财务报支权限：
分公司5000元及以下费用票据由分公司经理审批，分公司经理自己经办的费用由区域公司总经理审批；5000元－10000元由分公司经理审核，区域公司总经理审批；10000元及以上开支报集团公司审批；所有白条必须经分公司经理、区域公司总经理审核，报集团公司审批；施工队伍如需借款，经分公司经理办理借款程序后报区域公司总经理严格把关，再报集团公司审批；分公司如有重大接待任务，如政府接待、集团公司级重大业主客户接待等，必须报集团公司，由集团公司出具联络单及委派单，委派区域公司总经理出面，接待所需费用由集团总部报支。
如分公司经理、区域公司总经理未经书面请
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