金地集团工程管理策划书模板.doc
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项目
工程管理策划书
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项目部
年月
前言
《工程管理策划书》适用于金地集团深圳区域公司所有待建项目，旨在帮助项目工程管理人员在开工前对工程管理进行全局策划，明确工程定位及管理目标，理顺工程管理思路，对管理过程可能出现的难点及风险进行分析与预控，并综合考虑销售配合及采购招标等相关工作，使项目的工程管理具有科学性与前瞻性。
工程策划书应该在工程准备阶段完成，具体时间为方案设计结束之后，土方工程开工之前。
工程管理策划书由各项目部负责编制，项目总经理为第一责任人，项目主管工程副总或由其授权项目工程经理负责组织相关人员进行编制，策划书须经深圳公司评审通过后方能实施，评审工作由深圳公司项目管理中心负责组织，集团技术管理部视必要性可对评审进行听证。
策划书经评审通过后，项目部应组织工程组全体成员对策划书内容进行培训学习。
其他要求详见作业指导书《工程管理策划制度》（GFI-GC-5）及模板中的注释。
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目录
第1章 项目工程概况 1
1.1 工程概况 1
1.1.1 项目位置 1
1.1.2 场地现状及周边环境 1
1.1.3 项目主要技术经济指标 1
1.2 平面图 2
1.2.1 原始地貌图 2
1.2.2 用地红线图 2
1.2.3 地块周边详图 2
1.2.4 规划总平面图 2
第2章 管理愿景及项目组织 3
2.1 项目产品定位 3
2.2 管理愿景 3
2.2.1 工程管理愿景 3
2.2.2 团队管理愿景 3
2.3 项目组织 4
2.3.1 项目部组织架构图 4
2.3.2 项目部工程组岗位职责 4
第3章 施工范围划分 5
3.1 标段划分 5
3.1.1 标段划分原则 5
3.1.2 标段划分图 5
3.1.3 各标段概况 5
3.2 分包工程 7
3.2.1 工程分包原则 7
3.2.2 分包工程清单 7
3.3 施工总平面布置 8
3.3.1 布置原则 8
3.3.2 施工总平面布置图 8
第4章 项目工程管理特点及管理思路 9
4.1 本项目工程管理特点及其影响 9
4.2 工程管理整体思路和管理重点 10
4.3 对监理单位的管理思路 10
4.3.1 本项目监理职责 10
4.3.2 对监理单位的管理要点 10
4.3.3 考核与激励制度 11
4.4 对总包单位的管理要点 11
4.5 对分包单位的管理要点 11
第5章 销售配合及施工总平面布置图 12
5.1 销售展示要求 12
5.1.1 销售展示范围及时间节点 12
5.1.2 销售展示区平面图 12
5.1.3 销售展示区看楼路线图 12
5.1.4 其他需求 12
5.2 销售展示的工程配合 12
5.2.1 施工节点进度配合 12
5.2.2 管理协调 13
5.2.3 展示区域的完工移交 13
5.2.4 展示期间的协调与维护 14
5.3 销售展示期间的施工总平面布置调整 14
5.3.1 平面布置调整原则 14
5.3.2 销售展示期间的施工总平面布置图 14
第6章 采购与招标 15
6.1 监理招标 15
6.1.1 监理招标计划 15
6.1.2 入围资格 15
6.1.3 监理人员的要求 15
6.1.4 必备的办公设备清单 16
6.1.5 其它要求 16
6.2 总包招标 17
6.2.1 总包招标计划 17
6.2.2 入围资格 17
6.2.3 其它要求 17
6.3 分包工程与部品招标 17
6.3.1 分包工程招标计划 17
6.3.2 集团战略化采购物品清单 18
6.3.3 甲购、甲定乙购材料设备清单 18
第7章 工程管理目标及过程控制 20
7.1 工程管理目标 20
7.1.1 施工节点进度计划目标 20
7.1.2 工程质量目标 20
7.1.3 成本控制目标 20
7.1.4 安全文明施工管理目标 21
7.2 施工过程各单位配合流程 22
7.2.1 进度控制配合流程 22
7.2.2 质量控制配合流程 23
7.2.3 材料进场验收控制流程 24
7.2.4 竣工验收配合流程 25
7.2.5 现场签证配合流程 26
7.2.6 进度款支付配合流程 27
7.3 过程管理的制度及措施 28
7.4 工程管理奖罚措施 28
7.4.1 总包施工进度奖罚规定 28
7.4.2 总包施工质量奖罚规定 28
7.4.3 总包安全文明施工奖罚规定 28
7.4.4 其他奖罚措施 29
第8章 工程控制难点及对策 30
8.1 难点控制的指导原则 30
8.1.1 加强事前分析与预控 30
8.1.2 做好对监理单位、各施工单位及材料供应商的源头控制 30
8.1.3 强化项目部的制度管理与内部沟通 30
8.2 公司管理模式和人力资源配置方面的难点和措施 31
8.3 合作单位管理的难点和措施 31
8.4 建筑市场波动（如原材料等）带来的管理难点和措施 31
8.5 本工程各施工阶段工程控制难点及对策 31
8.5.1 土方支护及桩基工程难点控制 31
8.5.2 地下室工程难点控制 32
8.5.3 上部主体工程难点控制 32
8.5.4 装修工程难点控制 33
8.5.5 样板房工程难点控制 33
8.5.6 设备工程难点控制 34
8.5.7 环境施工难点控制 34
8.6 其他难点及风险预控 34
8.6.1 外部协调难点预控 35
8.6.2 销售配合难点预控 35
8.6.3 天气影响预控 35
8.6.4 新材料、新工艺使用的风险预控 35
8.6.5 其他 35
8.7 工程质量通病的防治 36
第9章 项目的沟通管理 37
9.1 进场知会 37
9.2 例会制度 37
9.3 工程月报 37
9.4 其他 37
第10章 建议 38
10.1 对报批报建的建议 38
10.2 对设计的建议 38
10.3 对营销的建议 38
10.4 对成本的建议 39
10.5 对公司的建议 39
附件1 过程管理的制度及措施 40
1 施工单位质量保证体系的审查 40
2 监理单位考核用表 40
3 施工进度计划审核措施 40
4 图纸审查制度 45
5 技术方案先行制度 47
6 战前培训制度 48
7 ISO9000体系相关程序文件与作业指导书 49
附件2 工程质量通病的防治 51
1 潜在失效模式及效果分析（PFMEA） 51
2 工程质量通病的建议防治措施 51
附件3 文件的收发、传阅及归档 56
1 洽商单编号统一要求 56
2 文件归档分类 56
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IV
金地集团深圳公司·工程管理策划书模版
第1章项目工程概况
1.1工程概况
1.1.1项目位置
注——本节要表述清地块的区域定位以及与周边主要地标、交通枢纽的地理关系。
1.1.2场地现状及周边环境
注——该节要表述清楚以下几方面内容：
1）地块原有地貌及构筑物情况；
2）地块周边建筑物；
3）地块周边道路交通情况；
4）地块内外的市政配套情况（包括强弱电管网、给排水管网铺设、民用和公共文体配套等）；
5）其他需说明的情况。
1.1.3项目主要技术经济指标
注——包括占地面积、建筑面积及分配情况、容积率、覆盖率、绿地率、小区道路占有率、总户数、车位等主要指标，可以直接引用规划说明书内的对应内容。
可以下表形式进行表达，各项目可根据自身情况进行补充说明。
规划指标名称
单位
指标数值
备注
占地面积
平方米
总建筑面积
平方米
地下一层面积
平方米
三层平台绿化面积
平方米
计容积率面积
平方米
住宅面积
平方米
商务公寓面积
平方米
商业面积
平方米
会所面积
平方米
幼儿园
平方米
综合容积率
建筑覆盖率
%
小区道路占有率
%
绿地率
%
建筑高度
米
建筑栋数
栋
总户数
户
总停车位
辆
车位比
停车位/户
1.2平面图
1.2.1原始地貌图
注——展示我司接手地块时的最原始地形地貌。
1.2.2用地红线图
注——签订土地合同后的法定用地红线图。
1.2.3地块周边详图
注——详细展示地块周边交通、主要生活与商业配套、主要公建及民建情况。
1.2.4规划总平面图
注——引用项目规划设计成果，展示地块平面规划结果，对立体功能规划情况作简要说明。
第2章管理愿景及项目组织
2.1项目产品定位
注——要求在此节明确该项目产品的整体形象和品牌定位（可以以国家、城市、地区或公司楼盘为参照，如地标性建筑、创鲁班奖、超越金海湾和香蜜山的某集团又一个里程碑式建筑），以决定公司资源投入和配置，定位产品对公司品牌的贡献。
举例（渔农村项目）：
渔农村项目要成为中国城市化进程中城中村改造的样板工程，成为皇岗口岸一个高品质的地标性建筑群，同时成为某集团继金海湾、香蜜山之后又一个对公司品牌提升有巨大贡献的里程碑式产品。
2.2管理愿景
2.2.1工程管理愿景
注——工程管理愿景即在工程质量、进度、成本、安全文明、对销售支撑方面的追求和理想。
举例（渔农村项目）：
工程管理水平比历史开发楼盘有明显提升（困难预见与防范、计划与组织、行为规范化和制度化等），除达成公司的各项工程建设挑战目标外，在配合项目销售的工程管理方面更加主动、规范和高效，工程质量要达到深圳市优质工程标准，达到广东省五无标准（无死亡、无重伤、无火灾、无中毒、无坍塌），达到“双优”文明工地标准。
2.2.2团队管理愿景
注——“树人胜于树楼”，在此节要明确，通过本项目运作达成的人员培养、制度建设及文化建设目标，评估为公司持续发展所作的贡献。
举例（渔农村项目）：
通过渔农村项目工程管理实践，探索并提炼出一套某集团特色的监理管理制度及旧村改造项目开发与管理模式，进一步优化项目制框架下的业务流程及程序文件；使工程组逐步展示出一种富于激情、勇于进取、乐于奉献、团结协作、注重管理、主动学习的高贵气质；工程组各成员全面掌握高层商住项目开发建设流程及质量控制要点、进度控制措施，掌握精装修工程控制要点和管理技巧，培养出两到三个能独当一面的工程管理人员，带出一到两个素质好、认同公司价值观、懂技术并有管理愿望的应届毕业生。
2.3项目组织
2.3.1项目部组织架构图
注——该节以框图形式明确表示出项目组织设置结构及管理关系，以及各组织模块的人员配置情况，包括紧密参与项目开发业务工作的职能部门（如项目开发部、营销部、设计部、成本部）在该项目的人员分配情况。
举例（渔农村项目）：
2.3.2项目部工程组岗位职责
注——该节详细界定工程组在该项目开发过程中所担当的角色、承担的责任，以及工程经理、各成员在组织中的角色定位和岗位职责。
（工程组内成员间的管理和业务层级关系宜明确，如土建工程师A为土建助理B、C的直接上级，三人一小组负责标段A的施工管理。
）
第3章施工范围划分
3.1标段划分
3.1.1标段划分原则
注——从工程量大小、物业类型、施工难度、营销展示需求、各标段重要程度等方面阐述标段划分的思路。
3.1.2标段划分图
注——此处插入标段划分图，要求在图上能用不同颜色或不同线条形式明显区分出各标段的范围。
3.1.3各标段概况
注——可参考下表格式，列明各标段概况，并对标段特点作分析，表格形式可作适当优化。
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60
标段概况对比表
标段
楼号
层数
地下室层数
结构形式
建筑面积
环境工程范围
标段特点
备注
标段1
栋数总计
建筑面积总计（M2）
标段2
栋数总计
建筑面积总计（M2）
标段3
栋数总计
建筑面积总计（M2）
3.2分包工程
3.2.1工程分包原则
在保证工程质量、进度及设计效果的前提下，能由总包单位施工的工程尽量不采用分包形式。
专业性较强，且总包不具备相应资质的工程应由专业分包商承包，如防水施工、电梯施工等。
3.2.2分包工程清单
举例（香蜜山项目）：
专业分包工程清单
序号
分包工程
序号
分包工程
土建分包工程
25
临时电梯安装工程
1
施工围墙工程
26
前广场\会所及网球馆景观照明安装工程
2
土石方测量工程
27
样板房空调设备供货与安装工程
3
基岩爆破工程
28
有线电视综合信息网入网工程
4
土石方工程
29
室内网球馆及大堂空调机供货与安装工程
5
挡土支护工程
30
屋顶泛光照明工程
6
桩基工程
31
智能化设备采购及安装工程
7
甲方临建办公室工程
32
发电机环保降噪安装工程
8
人防地下室防护设备制作安装工程
装修装饰分包工程
9
防水工程
33
幕墙和钢结构工程
10
白蚁防治施工工程
34
广告牌钢结构施工合同
11
网球馆专业施工工程
35
会所及网球馆室内装饰工程
12
水池防护涂料工程
36
网球馆室内装修施工合同
13
沥青混凝土路面及道牙
37
样板房装饰
14
室内网球场及中心赛场弹性面层施工工程
38
室外环境栏杆制作安装工程
15
边坡支护工程
39
阳台栏杆制作安装工程施工合同
设备安装分包工程
40
不锈钢信报箱制作安装工程施工合同
16
广播音响设备安装工程
41
会所窗帘制作安装合同
17
变配电所及外线高压电缆安装工程
42
停车场标识及划线施工
18
会所观光电梯及自动扶梯采购、安装工程
43
落地窗防护栏制作安装工程
19
施工用变压器安装工程
环境施工分包工程
20
燃气安装工程
44
水景工程
21
电梯招标工程
45
绿化工程
22
燃气安全及智能化管理系统工程
46
市政绿化带临时围栏工程
23
水泵房设备供货及安装工程合同（甲分包）
47
景观假山塑石工程
24
室外给水及室外消防管网工程承包合同
3.3施工总平面布置
3.3.1布置原则
施工总平面布置应满足以下要求：
1）根据设计要求及房屋构造特点合理安排布置；
2）根据现场实际地形，最大限度利用施工场地；
3）与总包单位协调，确保机械摆放、材料堆放及材料加工厂位置满足施工要求，同时不阻碍施工通道，不影响销售展示；
4）现场办公室区域应与施工区域有一定的隔离；
5）水电接口应靠近施工区域，合理布置水电管线，采用较短路线，同时应尽量避免管线交叉；
6）应满足文明施工及消防要求；
7）对分期销售\分期入伙的项目,要根据其不同阶段销售及住户对未完工部分的要求确定其分期的施工总平面布置。
3.3.2施工总平面布置图
注——此处插入施工总平面布置图
第4章项目工程管理特点及管理思路
4.1本项目工程管理特点及其影响
注——工程管理特点要从工程管理模式变化、合作单位情况、工程口人员配置、地块周边环境和地质特点、产品特点、配合销售要求等方面来考虑。
举例（渔农村项目）：
1）多项目运作及项目制管理模式：
公司刚开始按项目制管理思想来运作项目，并且是深圳公司历史上首次同期运作项目数量最多、类型最多的一次（05年在建、将开工的项目共有6个，6个项目规模和物业类型各异），一方面我们的管理制度还没有成型、处于探索和优化的过程中，另一方面公司资源严重稀释、整体水平不够稳定，公司领导对具体项目的参与深度较以往会降低。
这样，要求参与项目开发的各专业块员工都能有更强的专业把控能力、管理协调和资源统筹能力，要求大家要有更强的主人翁意识和积极投入工作的心态，但实际情况是我们有更多的新员工加入、有更多员工被拔高一截在用，犯错的几率加大，工作质量可能也会降低。
2）社会监理：
渔农村项目是公司第一次真正引进社会监理、委托社会监理代表甲方管理工程的项目之一（同期的还有梅龙镇项目），对社会监理如何管理才能达成我司的管理目标、继续保持或提升我司产品在市场的良好口碑，仍然是一个在实践中不断摸索和总结的过程，第一次合作的冲突和结果偏差可能发生。
3）工程组人力资源配置：
渔农村工程组人力资源配置整体实力偏弱（与以往项目比较），土建方面专业能力强、经验丰富的工程师很少，设备方面几个工程师都是入司时间不久，并且大家都没有管理社会监理的经验，这样一个新整合的年青团队面临着前所未有的挑战和压力，可能会在过程控制中出现一些与期望目标之间的偏差。
4）城中村改造：
本项目属于城中村改造项目，它是深圳市第一个引入开发商对原有城中村进行全面改造的项目，目标是成为深圳市乃至全国城中村改造的样板工程，同时希望成为皇岗口岸的一个地标性建筑。
因而，本项目在形象、进度、质量及安全文明施工等方面具有较高要求，并且，在项目开发过程中要与深圳市裕亨实业股份有限公司及福田区旧城重建局等政府部门发生千丝万缕的联系，协调、沟通的工作量将非常大，有可能会对项目进度及质量管理带来不可预见的影响。
5）新的物业类型：
本项目有3万平方米的商业面积；住宅单元为9栋高层建筑（34层），约2700套，以小户型为主，且全部为精装修交楼标准。
如此大规模的商业面积和精装修施工在我司尚是首次，这必然要求我们创新施工管理和组织方法。
6）民扰和道路交通：
该项目只有一条路（裕亨路）与外界连通，这条路既是目前所有住户的通道，也是未来项目对外的施工通道，并且项目距离港田花园、裕亨花园非常近，项目施工必然给原来居民带来非常大的干扰，构成了工程进度的潜在风险。
4.2工程管理整体思路和管理重点
注——本节针对项目管理愿景、工程管理特点及其影响，在充分考虑项目架构和人力资源配置的基础上，策划工程管理总体思路及管理重点。
总体思路和管理重点能明确表达出在资源调配与使用、合作单位管理、产品目标实现等方面的管理思想及主要方案。
举例（渔农村项目）：
在分析本项目特点、组织架构及人员配置的基础上，我们认为实现本项目工程管理愿景的关键在于扎实做好各项管理工作，系统的管理思想和正确的管理思路与方案比技术、专业在本项目显得更为重要。
为此，我们应该倾注大量的精力重点作好以下几方面工作。
1）苦练内功，提升组织成员的统筹规划、资源整合、沟通协调能力和不打折扣的执行力。
针对工程组成员年青、技术和管理经验匮乏、入司时间不久的特点，放在多项目运作的项目制管理框架下，我们要做的第一件事就是要让大家尽快熟悉公司的规章制度、业务流程以及公司的价值取向、要求标准，克服不了解“司情”带来的低效，缩短游离期；专业能力和管理经验的积累需要时间，我们除了要在项目开工前多组织交流学习外，坚持“传帮带”、“干中学、学中干”，以岗位提升能力，依靠团队力量，强化图纸学习、合同学习、技术研讨等战前培训制度，放大团队智慧；……
2）加强对合作单位特别是监理单位的管理，……
3）建立与村民、周边住户和政府的良好关系，……
4）合理划分施工范围，慎重选择施工管理方式，……（如精装修采用什么样的管理方式，销售配合项目如何管理，等）
5）加强安全文明施工管理，……
6）在产品方面，重点抓好转换层和精装修施工管理，……
4.3对监理单位的管理思路
注——若项目采用自行监理，则在该处注明“本项目采用自行监理”，以下4.3.1—4.3.3部分可删除。
4.3.1本项目监理职责
注——由于我司自今年开始正式委托社会监理代管项目建设，因此，该节要根据我司的人员配置、监理公司情况，来界定监理的工作职责，划分我司与监理的管理权限。
原则上，工程造价控制的终审在我司，监理单位对计量负责、对造价审核，进度、质量、安全文明施工可视我司在具体项目的人员配置、监理单位情况由项目决定授权范围和等级。
4.3.2对监理单位的管理要点
注——该节要根据我司的特点，尤其是项目特点、我司工程组人员配置情况和未来总包的特点，找出针对本项目的监理管理要点。
监理管理重点有：
监理单位架构和人员配置、监理规划和监理实施细则、监理工作程序、工程例会、图纸审核和技术交底、施工组织设计的落实、关键工序的质量控制、材料送检和进场管理、巡检和检查制度履行情况、质量隐患防范措施、质量事故处理成效、工程计量、工程付款和结算审核、现场签证、对施工单位的进度计划控制措施和成效等。
每个项目可以从以上重点中选择与本项目适合的管理内容作为管理要点，详细阐述。
4.3.3考核与激励制度
注——该节要详细阐述我司对监理单位的绩效管理思想体系以及激励体系，每个项目针对管理要点应该有不同的特色。
其中绩效管理体系可以借鉴我司已经实操的绩效管理思想，结果要与酬金挂钩。
4.4对总包单位的管理要点
注——首先要结合公司对项目的定位和目标以及项目的特点，确定对未来总包单位的综合实力、信誉等定位，然后结合总包和项目特点，确定对其管理要点。
总包管理重点有：
总包项目组织架构和管理人员配置、总包班组长和专业工人配置情况、《项目总施工进度计划》与《施工组织设计》（其中配合销售的工作应特别关注）、总包每月与每周计划及周例会制度履行情况、总包对分包的支持配合和管理、总包的质保体系及运行情况、总包对各分部分项控制点的技术交底制度（落实到各施工班组、三检制度）、总包对材料验收制度的履行情况、总包对控制难点的防范措施及其执行情况、总包的成品保护、总包的装修质量、总包的安全管理制度和安全管理体系、总包的安全管理措施和专项施工方案等。
每个项目可以从以上重点中选择与本项目适合的管理内容作为管理要点，详细阐述。
4.5对分包单位的管理要点
注——项目的分包单位有很多，结合项目特点和我司实际情况，拣出在本项目需要重点管理的分包单位，以及对这些分包单位在本项目的管理要点。
其他要求可参考本章4.4。
第5章销售配合及施工总平面布置图
5.1销售展示要求
5.1.1销售展示范围及时间节点
注——在此处明确售楼处位置、样板房位置、环境展示范围及分批开放时
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