员工认同的使命.docx

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员工认同的使命

员工认同的使命

“如果你们50年前创造出的是另一种公司使命，那你们今天会怎样？

”比尔•霍金斯听到本刊记者的这个问题笑了：

“噢，那我们今天可能就不是美敦力了。

”

现实当中，不是任何一家公司的使命都能够得到员工的认同，而没有员工的认同，任你怎么围绕它制定战略决策，也都无法给你带来梦想中的成功。

美敦力每隔一年进行一次员工调查，最近的一次在2004年年底刚刚完成。

帮助美敦力进行这次调查的咨询顾问对调查的数据非常惊讶：

一是全球31000名员工中，对这项非强迫性调查的回复率高达85%。

二是对于调查中的问题“你是否了解和赞同公司使命”，有高达95%的员工对“我清楚地了解美敦力的使命”这一说法表示同意；93%的员工相信他们的工作能够帮助公司达成这一使命。

这几个高百分比，让见多识广的咨询顾问都觉得不可思议！

这么高的员工认同率不是仅靠培训和教育能够得到的。

更为基础的原因，在于使命本身——它不是一味要员工奉献，同样注重给员工回馈。

尊重

在美敦力的公司使命陈述中，除了“减轻病痛、恢复健康、延长寿命”之外，还有一个非常重要的内容，就是尊重个人、尊重员工的多样性，包括：

思想、经验、文化、性别、种族的多样性，也尊重员工的家人。

比尔•霍金斯介绍说：

美敦力知道员工在选择加入美敦力之前往往还有很多其它的选择，所以要想吸引人才，美敦力就要保证自己提供的薪酬待遇在业内具有竞争力，以及有优厚的福利制度。

事实上，作为医疗技术公司，美敦力在员工的健康方面进行了很多投入，如：

为员工及其配偶免费进行预防性筛选检查，在全球总部设置现场儿童保育中心等。

公司允许95%以上的常驻美国员工拥有公司股票，有专门的财政计划小组帮助员工管理财政。

美敦力公司大中华区总经理徐建球告诉本刊：

在中国，因为消费和收入水平不同，员工的待遇不可能与美国总部一致，但是也有很多在中国市场环境里具有竞争力的福利制度，例如：

由于美敦力的医疗设备在中国医保制度下不能报销，如果员工不幸患病需要使用美敦力的产品，公司会提供极大的折扣以减轻员工的负担；每个员工每年都享有几千元人民币的培训基金，员工除了参加公司内部的培训外，也可以自主决定使用这笔基金参加外部的各种培训课程，以提高自身能力等等。

除了待遇之外，员工对于企业使命的认同还来自于企业管理者的自律。

台湾的叶祖尧教授在自己的管理专著《商道》一书中介绍说：

在美敦力，企业管理人员在很多方面都与普通员工平起平坐，没有特殊待遇。

公司高管没有专用飞机，总经理和董事长没有专门的停车位，如果上班来晚了，就要把车停得远一点。

而且他们的薪金也不能比公司的最低薪金高出太多倍。

在严格的自律下，美敦力的历任CEO都是美国知名的优秀管理者。

“确认公司雇员的个人价值，建立优越的雇佣制度，使雇员获得对工作的满足感，使其职业有保障，并能够分享公司的成果”这一公司使命，在美敦力得到的是具体和实际的贯彻，因此而得到的结果，也是“两高”：

极高的向心力，与极高的凝聚力。

公平

在公司发展顺利的时候为员工提供优厚薪酬，大部分企业都能够做到。

而当公司面临着裁员等艰难抉择的时候，是否还能够保持一贯的文化与宗旨？

比尔•霍金斯给我们讲述了这样一件事：

最近美敦力位于加州的心血管生产厂要关闭了，因为公司在爱尔兰有一个同样的生产厂，所以需要裁掉这个制造部门。

那么怎样来告诉这些员工他们的工作要没了？

“快刀斩乱麻”、“长痛不如短痛”是很多公司处理类似事情的指导原则，所以往往是等到最后一分钟再通知被裁掉的员工走人，以把对公司的影响降到最低。

“而我们不是。

我们提前6个月就召开员工大会告诉他们6个月后我们计划裁掉这个工厂，让他们提前做好准备。

”同时美敦力也帮助员工们寻找新的工作机会。

虽然不是一对一的单独面谈，但在大会上提前这么久告诉员工即将裁员的消息，也难免人心惶惶，难道美敦力不怕士气受到影响吗？

“士气是会受到一定的影响，尤其是对那些工作很长时间的老员工来说。

而且有些员工可能会先于我们的计划离开公司。

但是美敦力以公平、直率而著称，我们宁可冒这些风险，也要保持对员工的诚实。

”

事实证明，大部分员工喜欢公司这种公开而直率的做法，这比给他们突然袭击，让他们没时间决定、没余地选择要好得多。

无论是好事还是坏事，都一如既往、前后一致地尊重每一个人。

美敦力“公平、诚信”的声誉，就来源于此。

高尚

物质待遇固然非常重要，但要想成为雇员心目中的最佳就职企业，需要为员工提供更多的东西。

而这正是美敦力得天独厚的地方：

从全球CEO到位于老挝的生产厂装配线上的女工，这里的每一位员工所从事的工作都在为患者减轻病痛、恢复健康和延长寿命。

“我们的工作造福了500万人，在全球每6秒钟就有一个美敦力产品植入患者体内。

那些制造业或其它行业的工作也很值得骄傲，但很少有企业能像我们这样直接造福于患者！

”一位美敦力员工这样表示。

“当员工理解了美敦力产品对人类贡献有多大时，他们就明白自己送出去的是一份生命的礼物。

这增强了他们对公司使命的认同感。

”高级副总裁欧斯德博士的声音里饱含着感情。

美敦力与一般的制药公司不大相同，不是由医生给患者开些药那么简单。

美敦力需要与医生密切配合，研究病情，研究如何植入设备，还需要定期观察病人的情况。

他们经常通过各种渠道邀请患者及其家属来到美敦力，为员工讲述自己康复的故事（媒体一般不被邀请参加此类活动）。

听着这些感人的故事，员工心中对于公司使命、对于自己工作使命的认同，自然会越来越提高。

《财富》杂志每年评选“美国100家最适于就职的企业”有8年时间了，美敦力已经入选了7次！

这与美敦力为员工提供的有意义的工作、有竞争力的薪酬和优厚的福利都是分不开的。

有了这三点，员工的使命与公司的使命便合而为一。

 时间不知不觉已经过了半个学期，在担任xx工程系辅导员助理将近也半个学期了，在这半年里我收获的很多，在工作上，收获了宝贵的经验，在待人处事上，收获了怎样和各种人的交往经验。

以下就是我对这半年来的各个方面的总结。

 刚开始担任这一职务是心里是兴奋的，从来没有接触过这样的工作，使我陷入了惘然和困惑中，于是不管做什么事情都是很被动的，不过这样的日子并没有持续很久。

我调整了心态，对待每件事都要主动，做事情要积极，突然一下子觉得大学其实是锻炼人的开始。

 党校点名的任务，形势与政策课程的点名，周末查人，等等一些事情，看起来是很简单，但是真正做起来就难了，首先胆子是要够大的，对待每个人的态度也是很重要的。

我会吸取和借鉴别人的经验来帮助自己做好这一些事情。

再者和辅导员的沟通也是很重要的，只要沟通好了，才能更好的协助辅导员。

在工作中最重要的是责任，辅导员所要求的事情就是对待学生们的一种责任，所以要认真的完成这些任务。

 在这半年里我学习到了很多，也从一些班干身上看到一些问题，班干身上还是存在团结这个问题，团结就是力量这句话从古至今，只要班干团结了，班上就不会从在问题，所要求的任务也会准质量的完成，所以再接下来的时间里我会协助每个班上的班干讨论这个问题，进而让这一点完善。

 半年的工作也有错误的发生，比如说交东西的不及时导致辅导员工作出现了问题，有时候偷懒留下的错误，等等，让我自己觉得这半年工作做的很不好。

新的一年来了，我的计划也会随着经验和教训所改变。

不管对待任何事情都要负起全部责任，一定努力做到最好，有时候并不能责怪别人工作的不认真，从自己做起，才能树起榜样。

完善自己。

每天都要跟辅导员沟通，了解辅导员的需要，和辅导员所说事情，处理好每一个小细节，尽善尽美。

 首先自己要学会团结，学会体谅，从工作中吸取做人的道理，及时传达信息，不能总是今日复明日，其次在点名这个工作发现了许多问题，许多班干有迟到旷课的情况，包括我自己也有，所以我告诉自己要克制，班干们也要竭力克制，做好自己。

 再者，在学习方面我还不够努力，比较贪玩，成绩不突出，对于这一点我自己觉得很不好意思，作为辅导员助理，自己却不学习，在新的一年要努力学习，综合全面发展，只是我的目标，相信也会是全体xx工程系同学们的目标，朝着这个目标要一起努力。

 相信我自己会在新的一年将辅导员助理这一职务做得越来越好，也希望能得到同学们和辅导员的支持。

                                                                            xx二班

                                                                            xx 

                                                                            XX.03.11

园艺伐树以接树，非木相贯，生相贯也；钜人肢痿，非体不相贯，生不相贯也。

——唐甄

一、园艺师的启示

园艺师将两种不同的植物嫁接在一起时，要保证能嫁接成功，此两种植物的原来的生性必须相同；这些生性包括：

喜阳还是喜阴、适合何种湿度和温度成长等，这就是所谓的生相贯也。

即生长的要素和环境对两种植物而言是相通的，故嫁接起来便理所当然可成活了。

作为企业生命力之基本要素——企业文化必须要能贯透到企业组织结构的各个层面，唯有这样，整个组织才会有强盛的生命力。

二、从生相贯来看企业管理

实达公司花了300万请洋咨询麦肯锡诊断和医治企业问题，其结果已众所周知——很不成功。

不成功的原因在哪里？

具体原因可能列得出上百、上千个，但从根本上来说，其原因只有一个——生不相贯。

麦肯锡所传承和所采用的方法是基于西方文化的，而实达公司的企业文化是根植在东方文化的土壤中成长而形成的。

文化不融合的结果必然导致这个案例走向失败。

上例是从大框架来看的。

从细处来看，对同一个公司，组织文化上下亦需贯通一致，否则便会出现问题；２００４年３月“联想不是我的家”的贴子，搞得沸沸扬扬，充分说明了联想公司所存在的问题，柳传志先生的家长专断式文化和杨元庆所宣导的亲情文化之间的冲突在此暴露无遗。

三、企业文化的贯透性是企业管理的重中之重

与企业文化的贯透性相比，企业采取何种企业文化显得并不是很重要了。

你可实行“以

人为本”、也可以实行“价值文化”为主、甚至可采用“独裁式”的王者之道做管理基础。

你都可很成功地管好你的企业；事实上各种模式都有成功的案例。

但不管你采用哪一种模式，

你公司的企业文化一定得贯透到每一个组织层面，而且不能有其他的文化模式冲突性地存在，否则将会导致很多问题，最终结果是公司丧失凝聚力、战斗力，增加了内耗，于是走向衰败、乃至灭亡。

既然企业文化的贯透性如此重要，那么该如何使企业文化贯透到公司的每一个层面呢？

这取决于文化的贯透力度。

四、企业文化的贯透力

１、业文化的贯透力取决于企业家对企业文化的认知度！

如果企业家或老板觉得某些理念很重要，他一定会不遗余力地去推广和演说，让全体员工知道为止。

如张瑞敏先生灌输他的斜坡理论那样。

因此，一个企业家对企业文化认知度越高，则其对企业文化的倡导和实施效果就会越好，企业文化的贯透力自然会越强。

２、企业文化的贯透力取决于中上层管理者的知识文化背景

由于企业文化包含庞大的理念体系，包括价值观、经营观、市场观和行为观等等，如果在企业文化系统中没有与中上层管理者自身文化相冲突和相背离的，就易于被他们所接受，如果存在相冲突的，要其接受就很困难，或必然会有一个洗脑的过程，贯透力在此便受到阻碍，力度便会下降，直至洗脑完成，贯透力才会回升。

３、企业兼并，文化先行

因此，国际大企业在并购其他国家的企业时，首先是文化先行，了解本土文化并与之融合是兼并工作中的重中之重，这些工作实际上就是做企业文化的贯透。

只有这一步工作作好了，并购才可能成功。

国际上并购成功和失败的案例都有，读者可自己去分析，看看我说的是否有道理。

４、国有企业的最大弊病就是企业文化的贯透力弱、贯透性差。

国有企业的文化十分混乱，组织中每一个层面的理念和意识相互冲突，没有强大一致的企业文化，更谈不上有文化贯透力，其结果是独自为政。

“上有对策、下有对策。

”这早就成为全国人民的口头禅，由此可见一般。

五、执行力和文化贯透力

“步调一致才能得胜利”。

如何步调一致，人的行为是由其观念决定的，要步调一致，必须他们的观念要一致。

观念一致，也就是企业文化贯透到了各个层面，组织结构中的任何一个人都认同同样的价值观、行为观。

因此文化贯透力越强，执行力就会越强。

而执行力越强，企业的问题便越容易解决，再者，执行力愈强，可以进一步促进企业文化的贯透，产生良性循环。

一旦执行力出现问题，首先便应检查文化的贯透性。

命令得不到执行总是有其内在的原因，而这内在原因多半出现在受命者的文化背景和公司的企业文化相冲突之处。

执行力和文化的贯透力有着极其紧密的联系，而切是共荣共枯的。

因此，领导者想要执行力强大，必须对企业文化进行有效的整合并将之贯透到组织各个层面；惟有这样，企业文化才能落到实处并产生成效，命令才能达到组织中的各个层面并发挥作用。