企业裁员谈判技巧.docx
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企业裁员谈判技巧
企业裁员谈判技巧
篇一：
裁员谈判技巧
公司裁员技巧之让员工体面地离开作者:
胡燕来所属栏目:
企业裁员安置不同的企业有不同的处理裁员方法,这不仅是企业管理者管理手段的体现,更是企业文化
的写照。
事实证明,裁员引发的纠纷必然给企业带来损失。
要将裁员破坏性降到最低,企业必
须学会让不同的企业有不同的处理裁员方法,这不仅是企业管理者管理手段的体现,更是企业文化
的写照。
事实证明,裁员引发的纠纷必然给企业带来损失。
要将裁员破坏性降到最低,企业必
须学会让职工”体面地”离职,让自己体面地下台：
1.暗示离职
管理者若想要裁某个员工,可以采用种种方法让员工意识到自己是单位不再需要的人了。
比如,暗示他自己先提出辞职,这样一来他就会感觉到自己不是“被”裁掉的,而是自己主动提
出辞职的,心理上获得安慰,减少纠纷产生的可能。
2.抛“绣球”
曾有一个这样的企业,老板希望将某员工裁掉,但是由于各种因素又不能直接予以辞退,
后介绍中介公司同某员工联系,为他介绍第二家公司,这样,被裁员工就会觉得自己不是“无用”
的人,“此处不留人,自有留人处”,最终皆∷大欢喜。
3.自愿离职
为维系自己在客户中的形象,许多跨国企业不敢轻易动用裁员的硬手段,否则将直接危及
客户对公司的信心,故转用自愿离职方沽。
具体做法是贴出布告,让员工主动提出退休,公司在
退休金上给予照顾,有的则同时结合企业厂房搬迁让员工自动离职。
企业采取选择“自愿离职”
的做法也有弊端:
真正有才干的人可能主动选择离职,拿着企业补偿金另谋高就,而那些平庸
之辈却可能选择留下来,让企业最后落个人财两空的无奈局面。
4.自愿减薪
很多企业坚持不裁员,而是选择少给员工支付年终奖金或直接减少薪金的方法。
虽然员工
减少了收人,但他们明白这是受整个大环境的影响,员工不仅不会有太多的抱怨,反而认为企
业做法有人情味而进一步增加凝聚力。
5.基层锻炼
有的企业把员工派到分公司或者生产第一线,让那些平庸的员工得到锻炼、提升自己的机
会:
这不仅不会影响到公司的稳定,还很好地维持了企业文化。
6.以快制胜
对于涉及商业秘密等敏感岗位,有的企业习惯于采用“一小时走人型”的裁员方式,裁员
时进行“一站式服务”,在最短时间内把员工工资、福利等一次性支付与结算完毕,完成岗位
交接,以最大限度保护企业商业秘密。
7.邮件告知在裁员程序基本完成的前提下,为避免群体性事件的出现,有的企业不当面通告,仅用电
子邮件,通告员工已被裁员,并同时告之离职的时间,流程和补偿等,由员工单独到人事部办理,
通过“各个击破”、迅速裁员减少群体性事件发生的时间机会。
8.提前退休
在优化性裁员中,有的企业让那些年老的员工提前退出工作岗位,并按规定给予补偿一定
的福利至真正退休之日止,以达到提高生产效率和避免支出高额经济补偿金的双重目的。
9.特别休假
在企业暂时困难时期,对员工全部采取裁员方式予以辞退,大额经济补偿将严重加重企业
负担,以后恢复生产时也难以保证优秀员工能如期返回。
有的企业为此给员工提供一段特别的
带薪休假,让员工在企业度过难关
时再回来工作。
10.在岗培训
对于一些核心员工,在员工达成共识,变更工资福利水平,让员工去学习,等员工学好技能
时,回到企业时,再恢复原有合同水平。
部分核心员工既不需要培训又不能辞退的,有的企业与
员工达成转岗协议,以留住核心员工。
11.逐点攻破
企业裁员时不是十几个,几十个一起裁,而是分段处理,减少不良员工联合闹事的机会。
在
人员处理上讲究层次性,ˉ般先辞矛盾少、没有纠纷的,最后再处理有历史遗留问题的员工。
这样分段处理可避免激化矛盾,有利于企业裁员的顺利实施。
12.变换用工形式
企业通过协商方式将部分岗位重组为承包经营或劳务派遣方式,变换用工形式,降低了用
工成本。
13.改进绩效
对于长时间工作绩效不佳的员工或者来公司不久表现不佳的新员工,企业通常采用的方
法是辞退。
但辞退带来的负面影响在短期内很难消除,实属下下之策。
果断地辞退低绩效员工
没有错,不过,应在辞退之前再给他一次机会。
比如明确地给员工一定时间改进绩效,要求他必
须达到公司的要求,否则就另谋高就。
这样做除了可以避免重新招聘本身带来的成本和风险,还有另外两个好处,一是企业对辞
退的员工做到了仁至义尽,员工离开企业后也不会因为被解雇而诋毁企业。
另外,对留在企业
的其他员工也是一个信号:
企业对待员工是仁至义尽的,但是工作不努力可能会失去工作。
在不同的环境下,不同的企业采用的方式各不相同。
无论采取何种形式,企业必须选择一
个让职工能体面接受的理由,重点是在合法原则下让职工接受离职的现实。
有的企业公开以末
位淘汰、制定下岗比例、定额淘汰方法裁减员工,个别甚至采用穿小鞋、扣帽子等小人做法,法律上并不具各合法性,有天生操作缺陷,很难称得
上成熟企业的明智选择。
为保证裁员的顺利进行,无论采取何种方式裁员,企业都应坦诚相见,向员工讲清企业面
临的困难,取得员工的谅解与支持。
为减少纠纷的产生,用人单位应尽量采取协商方式,谈判过
程中达成的工致意见,应尽快形成书面协议存档各用。
（文章来源：
胡律师网）篇二：
裁员面
谈时管理者的沟通技巧裁员面谈时管理者的沟通技巧：
来源:
胡律师网作者:
上海律师胡燕来所属栏目:
企业裁员安置裁员面谈时管理者的沟通技巧：
1.内容的选择首先应进人对方的意图,从对方的信
念、价值观的角度看事情,找出从这一角度看到的正面意义。
除非对方邀请,否则不提出
自己的看法裁员面谈时管理者的沟通技巧：
1.内容的选择
首先应进人对方的意图,从对方的信念、价值观的角度看事情,找出从这一角度看到的正
面意义。
除非对方邀请,否则不提出自己的看法或批判。
谈话过程中应尽量用对方用过的词,
重复对方说过的话。
若对方的语言显示出限制性的信念或不满意的效果,问对方什么是理想的
结果,并且把这个结果与你自己想说的内容密切地连接起来。
2.语气的运用
面谈时应注意对方声调的高低、快慢,并且与之配合。
若对方怒气冲冲地说话,回应时的
最初几个字用同样的声调,然后渐渐把声音调低、调慢及调软。
3.面部表情的运用
应配合对方的面部表情,沟通过程中应注意观察对方面部表情、说话态度及肢体语言的变
化,并且考虑对方内心状态有怎样的改变。
若为一般性质的谈话,每当对方的眼睛接触自己的
眼神,给对方一个点头回应并给予笑容表示理解。
4.肢体语言的运用
hr经验谈：
高效薪酬谈判与招聘技巧去年十月，与几个朋友去美国硅谷旅游，与几个华人工程师聊天，问硅谷工程师们跳槽
最看重什么，他们的答复几乎一致：
能够学习新东西，薪水高，有发财机会（股票期权）！
“只
很少的一撮人生来是为改变世界的！
”事实上，在咱们社会主义党国也差不多，大多数人工
作还是为了赚钱养家糊口，能够过上“小康”生活，支付高额的房贷，适当储备些钞票因应
大气污染所造成伤害的医疗开支。
客观、真实地理解和把握求职者的动机与需求，是薪酬谈判及成功聘用的开始。
一味地
从雇主的成本、职级、序列等条条框框出发，是很难谈得好offer的。
许多事实表明，公司
现有的“政策”是导致很多优秀程序员被挡在公司门外的主要原因。
要很好地做好薪酬谈判及成功聘用，个人认为招聘者（招聘经理或者专员）的角色很重
要！
一个聪明且有领导力的招聘经理，必须对以下“场景”（工程学上称场景，管理学上称情
境）有清晰的认知：
?
公司发展阶段。
初创企业，还是快速发展企业，还是稳定发展阶段等，企业发展阶段
不同，对人才需求特点，以及内部政策流程的“固化”程度不一样。
?
公司文化与价值观。
公司聘用与报酬哲学是什么。
?
公司的政策流程，及业务处理过程的利益相关者。
（许多跨国公司在这方面很多职责被
分割得厉害，找人面试由招聘团队，薪酬谈判与offer发放在人力资源共享服务中心）?
全面报酬的要素等相关的薪酬知识。
在展开讨论这个问题之前，我们还是要扯扯“招聘这件事儿”！
招聘与聘用的过程本质
是“交易”，你buy求职者的个人知识，经验，技能等等，求职者通过付出获得相应的回报。
因此，雇佣的本质是“交易”，既然雇佣是交易，那么招聘在很大程度上是一个营销过程！
一
个聪明的招聘者（recruiter）必须懂得基本的营销原理。
什么是营销原理：
?
客户（求职
者）的动机需求是什么？
他们想获得怎么的体验？
?
我们销售什么？
（职业机会是什么，features）?
我们有什么不同？
我们的差异性是什么？
（雇主环境的差异性与优势，advantage）?
我们能够给你带来什么？
（能够给求职者的价值与利益是什么，benefit）。
上面几
点就是传说中的f-a-b原则！
一个聪明的招聘者必须能够清晰地知道自己所在情境对应的
fab是什么，只有这样你才能够做好招聘的这个营销工作。
ok，既然我们知道了交易（聘用）发生在什么样的“场景”，又掌握的招聘营销技能的
fab必杀技，那我们仔细地展开薪酬谈判与聘用技巧吧！
创业型公司，与雇员分享未来价值！
坦率地讲，创业公司不都是处于“弹药不多”的绝对劣势，相反创业公司因为没有太多
的薪酬制度条条框框，薪酬谈判与给付形式有很多的灵活性，弹性，这些优点能够加快招聘
效率与进程。
一个成熟的求职者选择加入创业型公司的主要原因和动机可以归纳为如下几类：
?
工作的独立性与挑战性，能够学习得到东西;?
组织内的人际关系简洁，沟通顺畅，团队协作高效率；?
公司的愿景明确；
?
有机会参与分享公司成长价值（原始股份，股票期权等等）。
如果求职者到一个初创型公司索要高额的基本薪水，显然ta就是一个“心智不太成熟”
的求职者。
既然，我们大概知道了愿意加盟初创公司求职者相对普遍性的动机，那么hr经理或者招
聘经理（招聘者）必须能够陈述得清楚以上四个方面的问题，如果你做不到怎么办？
公司内
部一定有人可以帮助你做得到，这是成功吸引，薪酬谈判，聘用承诺的组合拳：
在创业型公司，公司的管理层（创始成员）需要深度接入人才招聘的业务过程。
公司可
以没有hr经理，但是不能没有recruiter，在这个阶段recruiters的核心价值不是薪酬谈
判与聘用，而是如何“找得到”公司需要的潜在人才，因此创业型公司的recruiter建议ceo
们要聘用“猎头顾问”，或者是你所在创业领域的知名企业的招聘专员！
此时薪酬谈判，聘用策略，聘用过程基本上由业务经理或者公司管理层直接决定。
快速
成长型公司，主张公司报酬的竞争性快速成长公司通常需要大量的人才，这个阶段需要不同层次，不同类别的人才，创新性
人才与一般性人才都需要，考虑到团队的稳定性和互补性，雇员多样性很重要。
跨国公司与大型企业为什么吸引人才变得越来越难？
跨国公司与大型企业的制度，流程都很成熟，这些成熟的制度在某种程度是“负能量”。
公司的创新力量衰弱，公司的股票性报酬没有价值（例如微软，在过去10年股票价格几乎没
有什么变动）。
因此成熟的大公司基本上聘用不到优秀的精英人才，在硅谷程序猿（媛）眼中：
?
一流企业：
谷歌，facebook,twitter,pinterest等等最近10年诞生的公司；?
二流公司：
微软，ebay，雅虎，amazon；?
三流
公司：
ibm，甲骨文，hp，dell等等在中国最近的3-5年，这些跨国it公司不但在美国硅谷聘用不到精英人才，在中国市场
的影响力也在下降。
如果你在跨国公司做招聘经理，以下必杀技要掌握！
首先，跨国公司还是可以提供一个不错的职业环境给雇员学习成长。
跨国不但能够提供人际沟通等管理技能的发展，大量学习培训机会，海外工作机会，同
时it公司能够提供全球性成熟的技术、产品平台给工程师们学习。
这体现在几个方面：
?
如何培养自己跨部门，跨团队影响力，领导力（产品，研发，测试，项目，运营等跨
部门沟通）；
?
?
?
如何应对工程与技术的复杂性与挑战性；如何获得项目参与的真正实践经验
（hands-onexperience）。
?
其它。
雅虎在新ceo（梅姐）到来之前，坦率地讲雅虎是一家创新能力衰退中的公司，如何吸
引优秀的工程师呢？
尤其在中国市场，因为公司的并购重组，裁员等等事件，导致公司在雇
主品牌方面的损伤。
客观地讲，对于真正的工程师，雅虎仍然是十分吸引人的，尤其它提供
工作的挑战性，例如：
?
?
?
?
雅虎仍然是全球top3流量与用户量的互联网公司；雅虎是很多工程技术的创新者，
例如大数据（hadoop的开源）；雅虎的仍然是世界上最复杂的large-scale互联网产品与平
台。
?
等等
仍然是吸引“真正工程师”的优势。
作为招聘经理，主管，你能否陈述这些优势以及吸
引力，这完全取决于你对工程，技术，产品方面的知识积累。
传统的软件企业在中国已经没有优势，中国研发中心是地道的“外包中心”，中国工程师
是完成一些本地化，母公司将一些不重要的产品研发任务交给中国团队，这对工程师而言是
没有学习价值的。
互联网企业在这些方面略好一些。
ibm,oracle这些公司在中国没有真正
意义的产品研发。
其次，只有大型跨国公司才有真正意义上的“社会主义福利”！
另外，跨国性企业在员工的工作/生活平衡方面有很多引导性的政策与流程，员工自助服
务项目也很多，这都有助于员工个人与家庭生活“幸福指数”提高。
招聘经理在offer谈判中，如何占住主动！
由于过于细分的工作职责与职能边界，导致招聘效率很低下，聘用成功率不高。
例如：
在很多跨国公司中，有ta部门（talentsacquisition，也可以翻译成为“人才招聘部门”，
这个部门一般属于coe,centerofexcellence），这个部门虽然冠冕堂皇，但是能做的事情
以及存在的价值有限，它的主要价值是：
通过各种内外部渠道，为业务部门“找到”合适的
人才，“找到”的时间效率，以及“找到”的数量与质量成为这个部门的工作价值。
招聘经理通常面临好不容易找到一个很合适的候选人，结果因为shareservicecenter
部门（负责offer审核，沟通）坚硬没有弹性的offer谈判，导致候选人拒了offer，这对
招聘经理而言是非常杯具的事情！
事实上，招聘经理应该占住主动，具体如何做呢？
?
通过外部招聘服务机构，获取候选人在前雇主真实的报酬；（由于涉及隐私，最好让外
部机构，例如猎头公司顾问去索取该信息），是薪酬谈判变得“信息更对称”；?
?
准确地把握好求职者的真实动机与需求；做好“f-a-b”的营销，准确地陈述工作内
容本身的挑战性；（例如，微软为什么主张研发团队smallsize?
微软中国研发集团的搜
索团队在全球搜索产品中的重要性等等）?
罗列你公司的全面报酬清单（非货币化，福利，假期，补助，奖金等等），使谈判有更
多筹码；
?
掌握哪些是“变量”，哪些是“非变量”；（“变量”：
可以给更多sign-on奖金，同
一级别取薪酬上限等等）。
在薪酬谈判与聘用过程中，谁可以帮助你？
首先，业务部门经理（hiringmanager），hm是真正的成本owner，他可以确定被录用者
的职级与报酬水平，在拟定requisition的时候（定义），原则上他有权利更改被录用者的职
级。
其次，外部招聘机构的顾问，可以帮助你获得候选人过往的报酬水平，跳槽的真实动机，
候选人真实的饿诉求等等，这些是薪酬谈判中很重要信息，还可以代表你行使“测试性offer
谈判”！
人力资源共享服务中心以及hrbp的那些小伙伴们，也不要得罪，平时需要建立好良好的
人际关系，在谈或者审核offer的时候，他们也可以做得略微大方一些！
篇四：
“凡事预则立”
——如何制定裁员方案“凡事预则立”——如何制定裁员方案作者：
发布日期：
梁燕玲（金杜律师事务所）秦雯（金杜律师事务所）面对裁员项目，可能很多企业管理人员的第一反应是沉重和担忧，既为不得不裁员而感
到沉重，又为裁员项目可能面临的诸多不确定性感到担忧。
对于一个裁员项目来说，其中往
往涉及到众多的法律问题；在实施过程中，又可能会有各种突发情况的出现。
因此，一个好
的裁员方案对于裁员的成功实施来说是十分关键的。
如何制定一个好的裁员方案呢？
一个好的裁员方案又应当包括哪些内容？
我们结合处理
多起裁员项目的经验总结了以下要点，希望对面临裁员项目的企业能够有所帮助。
篇二：
关于公司裁员赔偿个人应如何谈判
准备工作：
1、飞行模式+录音
2、今天是××年××月××日，××经理您找我？
3、你自己的全名。
一、约谈
1、突然被约谈
××经理，您看今天约我谈解聘的事情也挺突然的，据我所知解聘流程是要有《解聘函》的，您看什么时间给我盖公章的（今天还是明天）。
2、如回答：
“没有”
首先，我要看一下解聘原因，我也需要回去考虑一下；其次您能全全做主吗，还是需要上报？
询问今天的谈话是正式通知还是什么？
如果正式通知就需要给书面文件。
（再有也是担心公司因赔偿的金额问题，又考虑不解聘了。
）不需要表述问题
如不给正式文件咱们没有必要进行下一步关于赔偿事宜的谈判。
您先回去准备，我可以等着，然后离开。
二、第一回合
1、薪资解聘补充：
7个月工资（N+1）--6年+1月补偿：
6250*7=43750元
按劳动法规定解聘的薪资补偿为上一年度未扣各项保险及个税的金额总额进行补偿。
2、既然谈到解聘，就要谈到赔偿
1）北京市城镇户口
2）保险和公积金对我非常有用，家里也非常重视
3）按照国家规定要求
不足北京人均工资3倍的，按实际工资额缴纳保险，我的实际工资额为6250元a．公司是按北京市最低标准缴纳
b．住房公积是按2000元标准缴纳
3、您算一下这6年实缴和应缴中间的差额是多少
首先，公司给我补缴我很高兴，但公司要是碍于稽查需缴纳较大金额的滞纳金（每天按万分之5交滞纳金你可以回去算算是多少钱），公司可以将需承担的部分给我，我跟公司签一份协议，我自己去社保局做年度补缴。
再有，鉴于计算方式很复杂，您先算一下，等您算好了我们再谈。
4、反对问题处理
1）如果说，五险一金按合同交的
答：
保险不是按合同数交的，工资也不是按合同发的。
我想问一下，上最低基数合法吗？
我的工资是最低基数工资吗？
2）我要的绝对是合理合法的，该是我的一分不能少，不该是我的一分也不要。
3）这也是我人生第一次和人资谈解聘的事情，我现在能想到的就这些，我也再回去想想还有没有其他问题，如再有什么问题咱们回头再谈；您也再仔细算算。
也可以找社保局还有公积金问问，我都已经咨询过了。
4）还要补充一点就是解聘款属于一次性补偿，是不可以扣个税的。
我相信您是专业做这个的您应该知道！
篇三：
如何进行裁员面谈
如何进行裁员面谈
作为一名专业实施EAP的心理咨询师,易普斯公司首席顾问张西超博士亲自参与咨询了最近引人注目的联想裁员。
那么,老板或HR经理该如何有效地实施裁员?
该以什么心态和方式与被裁人员进行面谈,以尽可能降低对被裁员工造成的心理伤害呢?
裁员震荡
人的一生会丧失很多东西,比如:
青春会丧失,健康会丧失,亲人会离我们而去……对于在职场中的人来说,他们眼中的丧失是什么?
就是失业。
这种丧失会使人产生强烈的挫折感,甚至是一种跌入谷底的感觉。
而且在这个过程中,被裁员工最大的丧失就是丧失了自己,自我迷失。
他可能会想:
我没有用了?
因为我老了,跟不上时代了?
或者是人家比我强,我太可怜了……就像谈恋爱也是一样,最痛苦的不是失去了爱人,而是让人觉得失去的是自我价值,甚至会过低估计自己,导致一蹶不振。
因此,当一个企业要裁员的时候,一定要想到被裁员工的心理反应和心理需要,一定要去研究。
此时,裁员者需要用真诚、真实去对待你即将“曾经”的员工,并且要从关注生命的角度去关注他们。
在这场裁员战役里面,对于一个裁员者来说,你必须要界定你到底是什么角色?
在发生过的裁员“事故”里面,我们不难分析出一个共同特点:
震荡,往往是由于没有沟通好而引发的。
裁员者的素质
因此,裁员者首先要做好的事,就是做好离职谈话。
裁员者在与被裁员工沟通时,要表现出这是公司的决定:
你不可以在这里逗留了。
而作为一个合格的裁员者,必须要完成这个过程,而且还要表现出你对生命的关怀和保护。
但是无论你多么同情他,多么心软,也绝对不可以妥协。
这时候他也就不会再勉强你了。
另外,在进行离职谈话时,每位裁员者之间要有比较统一的口径,并且你对这次谈话要有一个比较客观的预期,要有心理准备。
在整个谈话中,要围绕两个字:
真诚。
裁员通常都是在较长时间里酝酿好,然后在尽可能短的时间内实施完毕的,这个过程通常都是保密的。
这样做的好处很多,比如:
可以尽可能保护企业资源不流失,使裁员带来的影响周期缩短等等。
因此,当你把一位正在工作的员工叫到你办公室的时候,他一定不会想到是这件事。
当你说要辞退他时,他在没有心理准备的情况下,一定会有许多情绪反应,这也是人之常情。
有的员工可能表现得很气愤:
“这怎么可能?
我工作中没有出现任何问题?
这是谁的决定?
……”有的员工可能会一边默默流泪,一边不相信这个事实。
此时,就是考验裁员者基本素质的时候了。
作为裁员者,你必须从态度和言语中表现出对他的深切同情,比如:
“我知道你很不容易,你的爱人也下岗了,孩子又要上学,我真的很同情你”;同时还要表现出对他的充分尊重和接纳他的情绪,你应该尽可能地让他发泄、哭泣、牢骚,而不能加以阻拦,诸如:
“一个大男人,有什么值得哭的,难不难看呀……”这种话一定不能说。
你能做的只是让他正常地发泄,适当时给他递上一张纸巾,当他发泄累了的时候,一切也就归于平静了。
但如果你要是与他争辩,事情就会很麻烦了,甚至会出现“我要报复!
”等破坏性行为。
因此,在整个离职谈话中,裁员者一直要抱以真诚的态度,用简洁的语言和职业化的商业角色形象来面对员工,让他感到你是在行使公司的决议,而非自己的意图。
人在做任何事情时,贵在自信。
作为裁员者,一定要相信自己的能力,相信可以通过自己本身所具备的职业素质,使被裁员工的痛苦降至最低。
在谈话中,有时被裁员工常常会陷入这个怪
圈:
“你为什么让我走?
XX也走吗?
为什么不让他走?
是因为我不如他吗?
我绝对能超过他!
如果我超过他是不
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