LG案例分析.docx
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LG案例分析
案
例
分
析
案例：
A
小组成员:
吴媛媛许彪
王梓滢杨俊凯
袁诗琪张飞飞
案例简介
LG中国区家电事业部总经理金载承进退两难
2008年3月6日一大早，LG电子中国区家电事业部总经理金载承刚刚走进办公室，电话铃声就响个不停。
在前后不到10分钟的时间里，中国家电门店销售的两大巨头国美和苏宁分别打来电话愤愤地说：
京东商城网上“平板电视特卖会”把该公司在我们店中最畅销的42寸平板电视降价销售，幅度竟然达1000多元。
很多消费者到我们店看看电视机样品后就走掉了，说要到网上去买。
如果你们不能及时制止他们的恶性竞争行为，我们门店就全线停售你们公司的电视机。
还没等金总问个究竟，对方就气愤地挂断了电话。
放下电话后，金总就给公司市场部经理朴中和打去电话，让其立即到自己办公室来。
朴中和一到办公室还没坐下来，金总就说：
刚刚接到国美和苏宁打来的投诉电话，京东商城把我们的42寸平板电视降价1000多元销售，你赶快上网查看一下，把情况搞清楚，尽快给我一个情况调查报告。
朴中和立即召集市场部人员进行调查，调查结果表明：
京东商城的确正在举办一场“平板电视特卖会”，公司的一款42寸平板电视比国美、苏宁门店的同型产品便宜近1000元，但是其单日销售量竟然达400多台。
调查中京东商城总经理刘强东对LG市场部人员说：
我们没有实施价格恶性竞争，我们的价格优势来源于我们的成本控制。
从国美的财务报表来看，电视有20个点的利润，为什么这么高？
因为他的成本就有11%。
而我的成本才有3%，即使我的毛利8%，我们还有5%的净利润。
我们B2C网上销售模式的成本非常低，他们的店面和员工费用非常高。
调查完毕，市场部经理朴中和把事情的来龙去脉给总经理金载承进行了汇报。
金载承听完汇报后便陷入了沉思，他在想：
京东商城销售成本只有3%，一天就有400多台的销售量，网上销售可是个大机会呀！
可是国美和苏宁又威胁如果任凭京东商城降价销售，他们又停售我们的产品，这可也是个大威胁呀！
问题：
如果你是LG电子中国区家电事业部总经理金载承，你将怎样利用当前这一机会，化解当前这一威胁？
第一感觉入手点
LG家电公司与下销两类三大销售公司（第一类：
门店销售，中国家电门店销售的两大巨头国美电器公司和苏宁电器公司；第二类：
网络销售，中国B2C市场最大的3C网购专业平台京东商城。
）之间交叉混合的公司盈利问题。
只要仔细分析两种销售方式的利弊，分析出问题所在，从中找到互补，就可把握住机会，化解威胁！
机会与威胁同在，把握机会并化解威胁，方为公司经营取胜之道！
集团简介
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集团创立于1947年，年销售额高达730亿元（2011年数据），是领导世界产业发展的国际性企业集团。
事业领域覆盖化学能源、电机电子等六大领域。
而LG电子是LG集团最大的子公司。
LG集团致力于新技术的开发，科研开发是发展重点，也是业务拓展的强大后盾。
其发展战略是快速创新。
需要通过设定和达成创新领域的最高目标，保持领先于竞争对手至少30%的竞争优势。
这包括新产品的开发和发布、设计和技术创新，以及产品销售、市场份额和企业价值
第一类：
坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。
本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。
位列中国企业500强第59位、中国民营500强第一、中国最佳信誉品牌100强、民营企业上市公司100强第二、中国企业信息化50强（零售业第一位），中国商业科技100强（零售业第一位），是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
第二类：
京东商城
是中国B2C市场最大的3C网购专业平台，是中国电子商务领域最受消费者欢迎和最具有影响力的电子商务网站之一。
京东商城网无论在访问量、点击率、销售量以及业内知名度和影响力上，都在国内3C网购平台中首屈一指。
LG的权衡
中国家电产品营销渠道主要分为传统渠道和新兴渠道两种类型。
传统渠道主要包括大中小各类商场以及小型电器商店。
新兴渠道则
覆盖了综合性连锁超市、家电连锁超市、电器城、品牌专卖店和网上营销等。
因此，LG想要提高自己的销售量和市场影响力，这两个渠道的都不能放弃的。
首先：
京东商城目前拥有遍及全国各地2500万注册用户，日订单处理量超过30万单，网站日均PV（网页浏览量）超过5000万。
2010年，京东商城跃升为中国首家规模超过百亿的网络零售企业，连续六年增长率均超过200%，现占据中国网络零售市场份额35.6%。
而且，LG产品的销量在京东很高。
所以京东是LG家电以及其他产品销售的一个非常有潜力的渠道。
其次，国美苏宁是国内影响力、规模最大的全国家电销售连锁店。
由于其优质的产品和售后服务，赢得了广大消费者的认同和青睐。
所以，传统实体店市场应该是LG产品销售的重点。
因此，这两个市场对LG公司来说都有非凡的意义。
而他们之间的矛盾也必须得以调和。
名词解释：
B2C是英文Business-to-Customer（商家对顾客）的缩写。
B2C即企业通过互联网为消费者提供一个新型的购物环境——网上商店。
就是通过一个网站平台将众多网上商店店主联合在一起，与批发商建立供货关系这是一种利用现代网络进行推广并进行交易的管理少，成本低，高收益的一种营销模式。
消费者通过网络在网上购物、在网上支付。
由于这种模式节省了客户和企业的时间和空间，大大提高了交易效率，特别对于工作忙碌的上班族，这种模式可以为其节省宝贵的时间。
简单的说：
对比分析
通过对比分析国美苏宁与京东商城的销售情况和影响力来更好的决策如何制定战略使在缓解他们矛盾的同时LG可以取得更好的销售，增加公司收益。
第一类：
实体店：
国美苏宁
优势：
1.实体销售使其在物流、采购、配送方面占有绝对优势。
2．优质的销售服务和售后服务使顾客满意度较高。
3.全国连锁经营，市场覆盖率、影响力大。
4.利用促销人员为顾客推荐能引导顾客消费增加顾客满意度。
5.人们传统消费理念，对网络消费的质疑。
劣势：
1.由于需要店面费，水费电费一系列附加成本费用，所以商品价格过高。
2.返款周期较长.国美给厂商的返款周期为3个月，京东只需要20天。
第二类：
京东商城：
优势：
1.人们消费观念的转变使网购成为潮流和趋势，随着网络的普及顾客群体和影响力日益扩大。
2.由于利益链较短和渠道直流的特性，其成本低，而且便利省时（送货上门，货到付款），受到广大消费者的青睐。
3．商品种类齐全，规模大，销售量大。
能带动顾客买其他种类的商品。
劣势：
1．消费群体较单一，大多为经常上网的青年人，而且对于广告的点击率有限。
2．服务不可传递有形产品，网上购物环境的不规范，商品与图片不符，假冒伪劣产品很多。
对大型的家电产品，消费者会有所顾虑。
3.二三线城市货物配送速度慢。
4.频频爆出无故取消订单、退换货难、送货时候物品丢失损坏等情况。
解决方案
商家所面临的主要问题是如何使得利益的做大化，这也正是我们解决这个案例中所存在的问题的关键，如何调节使得三方利益的最大化。
我们提供了以下三种解决方案可供参考：
方案一
1.国美苏宁-----新品优先。
首先应重点安抚国美和苏宁电器，毕竟传统门店的销售市场不容小觑，即便在当今网络消费的不断冲击下，仍占有相当大的比例。
LG公司可以许诺个国美和苏宁优先销售LG最新产品3个月的特权，在此期间京东商城并不销售。
2.京东商城-----低价促销
其次，对于京东商城不能优先销售最新产品，进行一定的补偿策略。
可给予京东商一定的优惠，将二三线产品以及一些不太热销的产品以低价方式销售给京东商城，使其可以以超低的惊爆价格做促销。
成本降低利润提高的同时还可以吸引更多的消费者，同时，由于PV（浏览量）的提升，也可以推动相关产品的销售，进一步提高京东的销售金额；3个月后给京东的新产品价格略低1个百分点。
3.LG公司------收益颇丰
同时，LG公司也可以提高销售量产量，解决一些不太热销的产品库存，提高公司总销售量，增加业绩促进发展。
方案二
1.采取异步策略，不同渠道区分型号
近似的商品，用不同的型号规格来让消费者不易比较。
LG公司可以将一款产品分为两个相似的型号，略微有一些差别，再将其分别在线上、线下销售。
近似的商品，用不同的型号规格来让消费者不易区分，需在线上和线下徘徊。
最会玩这种把戏的是笔记本大厂，他们已经长期习惯面对各种强势3C通路的价格竞争，几乎同样的产品打上不同的型号是他们惯用的把戏。
要针对“爱破坏价格”的京东商城，淘宝等再生产一批新型号的笔记本电脑，对他们来说一点都不难。
LG公司可以借鉴参考。
方案三
1．限量抢购。
可以限定对京东每种型号的供货量，从而使其每日的销售量有限，使得消费者有抢购的必要，此时京东可适当提高部分价格，以增加盈利，弥补每日限量的损失。
2．限时特卖。
可以采取LG的部分产品在京东商城上限时特卖，但过时就不可以再销售。
小结
总而言之，这些措施的提出都是基于LG公司产品的销量、产品的市场份额和利润最大化。
其实国美苏宁顺应当前的形势，推出了自己的电子商务网站：
苏宁易购、国美网上商城。
LG公司一定要抓住机会，利用网络这个销售平台，销售自己的更多产品。
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