白酒企业首季开门红动员大会董事长讲话稿doc.docx
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白酒企业首季开门红动员大会董事长讲话稿
白酒企业首季开门红动员大会董事长讲话稿
同志们:
今天，我们召开集团公司副处级以上干部大会，一是对主要工作做一简要总结;二是安排部署经营管理工作和动员全体干部职工振奋精神，按照“十二五”规划和工作部署，实现“首季开门红”，为全年乃至“十二五”时期公司的快速发展开个好头。
一、工作的简要总结
是完成“十一五”发展目标的收官之年，也是新一届领导班子改革创新的开局之年，更是奠定“十二五”发展基础的关键之年。
一年来，公司紧紧围绕“夯实基础、创新管理、深度营销、加速发展”的年度经营方针，以“追赶、超越、领先”为战略指针，以“七个明确”和“七大支撑”为行动纲领，紧紧围绕全年工作目标，锐意进取、改革创新，全力推进汾酒事业新发展。
全年集团公司各项经济指标超计划完成:
预计实现营业总收入51.5亿元，同比增长36.24%;实现利润9亿元，同比增长36.36%;实现了8个月超去年，10个月完指标，全年创新高的佳绩，实现了企业从小步慢跑到加速跨越的重大转折。
实践证明，新一届领导班子提出的经营发展新思路和新举措是完全正确的。
（一）高屋建瓴规划未来，以理想引领企业发展
我们在规划企业未来发展思路上做了大量工作，一是提出了“七个明确”和“七大支撑”;二是在此基础上更进一步站在全国乃至世界酒行业的高点，扩展、完善、提升，制定出了“十二五”发展战略规划。
为“十二五”期间汾酒集团的跨越发展描绘出了一个美好的蓝图。
为了把“十二五”发展战略规划落到实处，我们还要制定许多分解和落实“十二五”规划的子规划。
我们制定出了两个重要的子规划，一个是提升企业形象、提升品牌价值的文化发展战略规划;另一个是布局市场、攻城掠地、做大销售的酒类营销战略规划。
这些纲领性的、具有战略意义的规划为企业未来的发展指明了方向。
两个子规划给我们落实和实现“十二五”发展战略规划解决了路径问题。
使企业今后的发展能够按照这些规划一步一个脚印、扎扎实实的走下去。
最终实现王者归来、清香天下的目标。
（二）创新活化机制体制，以活力提高企业效率
在创新机制体制、提升企业运营效率方面我们也做了大量的工作。
一是规范投资人、董事会和经营层的权责，完善法人治理结构,建立起了符合现代化企业制度要求的管理秩序;二是在产权界定和资源
整合方面，对义泉涌公司和晋泉涌贸易公司的产权进行了界定，对长期遗留的万吨技改工程进行了资产移交，对一些闲置的固定资产进行了清理、盘活。
分别在财务部和设备工程部成立了资产管理机构，从账、物分别对资产实施有效管理。
通过一系列工作的开展，模清了公司家底，理清了各类资产的真实状况，降低了生产经营成本，提高了资产运营效益，逐步扭转了固定资产管理工作的被动局面。
三是整合生产经营组织架构，明确职能机构职责范围，明确了上下游衔接关系。
组织架构的优化，使有限的资源产生了明显的富集效应，更大程度地发挥了各部门对资源的利用效率。
四是推进三项制度改革，实施绩效管理。
我们开展了劳动、人事、工资三项制度改革，从干部任用的管理体制和定岗、定员、定编以及岗位评价和薪酬制度几个方面规范企业管理。
以经营目标责任书的形式实施绩效考核，逐步引导企业朝着符合现代化企业管理制度的方向发展;五是建立协调机制，我们运用生产调度运行会议、生产经营专题会议以及现场办公会议，就生产、销售中出现的问题进行沟通，及时地发现问题、解决问题，安排工作。
六是在销、供、产系统实施了合同化运营管理模式，有效地促进部门间的协调运作，从机制上减少了推诿扯皮等不良现象的发生。
这些工作的开展更加便于理顺公司管理，使企业管理逐步走向秩序化、规范化，从而促进解决当前困扰企业发展的体制和机制问题。
（三）努力强化社会责任，以诚信树立社会形象
汾酒的王者归来，不仅意味着我们有着更高的经营业绩，同时也说明我们承担着更大的社会责任。
，我们以诚信建设为主题，开展了大量工作。
其一是加强专卖店管理，对一些掺杂使假的专卖店进行整顿，维护了汾酒形象;其二是加大打假力度，净化市场，维护市场营销安全;其三是我们本着对消费者负责的态度，在6月18日举行了“汾酒唯一荣获巴拿马万国博览会中国白酒品牌甲等大奖章95周年纪念”活动，向全国消费者传递阐述了万国博览会获奖白酒的真相;其四是9月28日公开发布了集团的第一份企业社会责任报告—《汾酒集团企业社会责任报告》。
这些事件充分展示了汾酒集团作为大企业勇于承担社会责任，在行业内起到了表率作用，向社会各界展示了良好的企业形象，取得了较好的社会效益。
，汾酒集团被评为全国文明诚信示范单位，这都是社会各界对于我们诚信工作的肯定。
（四）整章建制流程再造，以制度规范企业管理
在制度和流程建设方面，我们主要做了三项工作。
一是根据公司管理要求及职能调整需要，对原有的规章制度进行了归集、清理、审核。
完成了28项制度的修订;二是对公司原有的34个各类领导
组、专业委员会进行评估、梳理，按照企业的实际需求，共设立生产安全、价格评审等8个领导组和专业委员会，切实使领导组和各类专业委员会起到专业指导的作用;三是重点对企业运营中关键的十大流程进行了再造。
这些制度的修改完善和流程的再造，从规范管理和操作程序上，有效提高了企业的运营效率。
（五）实施人才兴企战略，以智行提高企业素质
公司创新了用人机制，对各职能部门的关键岗位实行竞聘上岗，有36名管理人才通过竞聘走上领导岗位;在职业培训方面，公司秉着培养、储备人才的原则，加强了经营管理人才、工程技术人才和营销人才队伍的建设。
分别选送了名经营管理人员，名工程技术人员，到清华大学和江南大学进行为期半年的专业培训，聘请盛初营销策划公司对营销人员进行专业培训;在内训方面，成立了职工教育培训中心，外聘一些知名专家、学者对干部、员工进行培训，先后培训了余人次;经过培训，有361名员工通过了省职业技能鉴定中心组织的综合评审。
这些工作的开展对企业培养干部、储备人才起到了积极作用。
（六）品牌崛起王者归来，以文化重塑企业形象
集团公司在文化营销方面，一改以往低调风格，高调亮相，重拳出击，为集团公司企业形象和品牌形象打开了一片新天地。
1、是汾酒获得巴拿马万国博览会甲等大奖章95周年，也是世博会首次在中国举办。
公司抓住汾酒与世博百年渊源的契机，以此为突破口，重塑形象，王者归来。
6月18日，在北京人民大会堂举办了“汾酒唯一荣获巴拿马万国博览会中国白酒品牌甲等大奖章95周年纪念”活动;紧接着9月5日，在北京举办了国藏汾酒拍卖会，20瓶国藏汾酒共拍卖了3076万元，单瓶拍出209万元的高价。
同时还宣布今后五年内每销售一瓶高端国藏汾酒将提取200元，和此次拍卖所得的3076万元，成立“汾酒公益基金会”，用于扶贫助学，慈善公益等社会责任活动，随后，公司领导频频接受《人民网》《强国论坛》等媒体的追踪专访，半年时间内共有600多家媒体发表关于汾酒企业文化、酒文化、品牌文化的相关文章1000多篇。
公司领导先后于10月28日、11月6日、12月19日出席了中国（重庆）国际食品博览会、第四届中外跨国公司ceo圆桌会议、品牌中国十大年度人物颁奖盛典等一系列活动。
汾酒的高调亮相，引发了媒体界，酒行业和消费者的强烈关注，吸引了中国人民的眼球。
极大地提升了企业形象和品牌知名度。
集团公司高层领导集体行动，展开一系列的公关、慰问、推介和品鉴活动，倾力汾酒品牌推广。
，公司领导先后在广州、昆明、大连、衡阳等地参与举办了汾酒、竹叶青酒大型品牌品鉴活动;
去年6月5日和7月5日，集团公司领导班子分别对北戴河中央国家机关六个疗养院进行了慰问活动，以及八一建军节前夕，对解放军总后勤部、五大军区和全国29个省市军区的官兵进行慰问。
10月6日济南秋季糖酒会期间，举办了“植物养生，绿动中国”的竹叶青酒推介会，重点从道家养生和中医学角度介绍了竹叶青酒“调理”的功能，完全区别于其他保健酒“进补”的功效，以差异化营销方式作为竹叶青品牌推广的切入口，高调推出竹叶青酒消费新概念。
这一系列浓墨重彩的文化营销活动，为市场营销拓宽了道路，为品牌的导入和推广提供了强大的支撑。
是文化营销的重大突破。
（七）深度营销拓展市场，以销售推进企业做大
对营销体制进行了创新。
公司成立了市场部，对整个集团酒类产品的包装设计、品牌规划、市场策划、投入策略等进行专门管理。
产品线进一步明晰，价格体系更加合理。
规划出了汾酒国藏、青花、老白汾系列和竹叶青酒国酿、精酿、特酿系列的产品线。
并在太原成功举办了“清香汾酒、财富天下”为主题的汾酒新品发布会。
这些工作提升了公司品牌核心价值，使公司品牌运营更加规范化，管理更加科学化。
销售公司圆满完成公司下达的销售任务，销售公司累计销售总额338532.53万元，完成全年任务的103.34%，比去年同期增长42.39%。
国贸公司在规模化发展上也有了新的突破，创下了全年突破销售收入预计20亿的良好业绩，比去年同期增长64.6%;义泉涌也创下了超过4.4亿销售收入的历史新高，同比增长57.8%。
通过大家的共同努力，整个营销市场呈现出了快速、良好、良性、健康的发展势头。
这些部门成绩突出，值得表扬。
山西市场通过增加销售人员，提高经销商保证金，合理分割各层级经销商的利润比例，强化朔州、大同等地区的薄弱市场销售，强化经销商的考评和淘汰，加大对串货行为的处罚力度等措施，达到了掌控核心终端的目的，维护了市场价格的稳定，确保了根据地市场的良性发展。
就全国市场来说，其一是加强了对经销商的评价、甄选和淘汰工作，把一些优秀的经销商吸引到汾酒销售体系中来;其二是加强物流管理，产品实行二级分销编码制度，为防止串货、整顿价格起到了积极作用;其三是着力提高自身的谋篇布局能力、形势研判能力、文化营销能力、渠道建设能力、价格管控能力、市场维护能
力、团队建设能力和重点终端的掌控能力等“八个能力”，加强营销队伍建设，整体提高营销队伍的素质;其四是调整组织结构，以事业部形式对接市场，创新营销模式。
这一系列的工作开展，促进了销售工作的稳步发展，实现了年增长14个亿的新突破。
（八）项目落地质量生根，以科技促进企业进步
科技工作紧紧围绕酿酒技术、包装技术、防伪技术，分析检测技术等多个方面开展工作，在压排酒、调味酒、酒体设计等方面做了大量的工作。
8月，被国家人力资源部和社会保障部与全国博士后管理委员会联合授牌“汾酒集团博士后流动工作站”。
质量工作注重质量安全，在标准制定，过程检测和体系建设等方面做了不少工作，也取得了一些成绩。
（九）加大财务管控力度，资本运作初见成效
财务方面重点出台了《预算管理办法》和《财务总监委派管理试行办法》，从制度方面把财务管理提升到一个新的层次。
在资本运营方面初见成效，特别是二级市场成功盘活了运营资金获取了一定的收益。
（十）两区建设大幕拉开，规模发展稳步推进
项目支撑是集团公司今后实现规模化、持续化发展的重要支撑。
各个项目有了重大进展。
扩大产能技改项目工程进度:
10、11、16、17酿酒车间和包装物料库、成品库工程主体完工，完成了全部工程进度的60%以上。
汾酒产业园区保健酒项目，取得省发改委企业投资项目备案，并完成2万吨保健酒扩建项目可行性研究报告的编制、土地勘界、城建规划项目等工作。
前期的准备工作已基本完成。
目前510.4亩土地的征地审批手续，国土厅已报省政府批复，预计今年开春即可围墙圈地，开展“三通一平”工作。
杏花村酒业集中发展区项目，汾阳市政府、吕梁市政府多次与我公司研究、探讨，形成了建设的一致意见，并签订了战略合作协议。
9月28日奠基开工。
现在正在进行“三通一平”施工。
我公司成立了相应的管理委员会，提前介入工程设计、工艺设计等工作，提前在管理、技术和市场营销方面积极培养人才，以确保建成后项目尽快投产达效。
这些项目的建设为“十二五”期间企业的规模化发展做了大量的基础性工作。
与此同时，党建工作、创先争优、解放思想大讨论都紧紧围绕生产经营工作开展得有声有色、扎实有效，为企业发展提供了强有力的组织和思想保证。
生产安全、市场营销安全、质量安全、治安消防安全工作成效明显;文化发展研究中心、监察审计部、市场部、打假办、股份成装
分厂、规划发展部、设备工程管理部、后勤保障部、离退休人员管理部等单位的工作都取得了长足的进展，特提出表扬。
（十一）存在的问题
纵观我们公司存在的问题，一是基础管理还很薄弱，二是责任的落实还不到位，三是我们干部职工的思想观念和公司的跨越发展要求，还有一定的差距。
这些问题的存在，影响了我们的快速发展，这也是我们下一步要改善的工作重点。
我相信，在未来的发展中，广大干部职工会把思想统一到大发展的思路上来的，克服我们存在的问题和不足，共同把汾酒集团做强做大。
总而言之，是汾酒集团极不平凡的一年，是汾酒战略启动的一年，是汾酒文化复苏的一年，是汾酒营销创新的一年，是汾酒奠定基础的一年，更是汾酒人团结奋斗，充满艰辛的一年。
这一年我们在围绕企业发展战略方面，企业机制、体制建设，制度、流程建设，人才培养等基础管理，做了大量的工作，也取得了可喜的成绩;围绕品牌整顿、深度营销、文化营销等营销工作，进行了大胆的创新，收到了明显的成效;生产系统一如既往保持了多年来平稳安全的好成绩，采供物流系统也较以往有了很大的进步，纪委、工会、团委配合默契、工作有力。
一年来我们取得了很大的进步和成绩，这些成绩的取得，离不开广大干部职工的共同努力。
在此，我代表公司领导班子，对一年来大家付出的辛勤劳动，表示衷心的谢意～二、二o一一年汾酒集团重点工作安排
（一）、二o一一年经营方针
强化责任
加强技改
深度营销
提升品牌
（二）、经济技术指标任务
工业总产值44亿元
营业总收入63亿元，力争65亿元。
利税24.9亿元
利润10亿元
员工平均收入和经济效益同步增长
经济技术指标任务分解:
（1）汾酒销售公司要确保完成销售收入35亿元，力争37亿元。
（含杏花村酒）
（2）国际贸易公司要确保完成销售收入20亿元，力争22亿元。
（3）义泉涌公司要确保完成销售收入4.5亿元。
（4）竹叶青公司要确保完成销售收入3亿元。
（5）汾青分厂要确保完成销售收入1.6亿元，力争1.8亿元。
（三）、管理重点工作
1.强化责任
要提高公司的管理水平，管理人员的事业心、责任心、主动性很关键。
但我们现在的管理工作同样很不到位。
有些单位和部门应该管的没人管，扯皮推诿;应该管住的管不住，怕惹人怕得罪人。
正常应该做到的做不到，制度落实不到位。
因此要以“不怕困难、不怕惹人、不负众望、不辱使命”的“四不”精神，强化责任落实，重点是解决领导干部责任落实问题。
要以“制度化、标准化、规范化、程序化”的“四化”标准，力求基础管理有个大的突破，不求全，不贪多，抓住重点，重在落实。
一是建立集团管控模型。
从上而下梳理各个管理系统的业务关系，从责任、权力和利益上明确各单位的定位，明确各层次管理职责范围，构建完善集团管控架构模型，从而使集团公司逐步向集团化、专业化运作。
二是施流程再造。
分系统制定工作流程，明晰上下游业务责权利，强调主动衔接、配合、协调，强化责任追究，确保各项业务流畅运行。
主要抓好关键的十项流程到位执行。
三是抓好制度的到位执行，强化执行力。
对已经出台的制度，本着简化、高效、易行的原则，进行评估、修订，强力推动制度的到位执行。
四是提升管理技术手段。
重点抓好计量器具的配备和计量工作信息化管理工作，为绩效考核和有效管控提供准确依据。
五是建立、健全逐级授权的责任考核体系。
条件成熟的系统，要实行契约化管理，强化考核、严格奖惩，责任追究、提升管理。
具体到部门来讲:
（1）生产方面
一是以质量为核心，在完成生产任务的前提下，最大限度降低生产成本。
二是加强生产现场管理，开展样板管理。
制曲分厂要建一个样板车间，酿造分厂要在东、西分厂各建一个样板车间，，全面复制推广。
（2）采供方面
一是要完成高粱、大麦、豌豆三大主要原料基地建设工作，实施合同化采购。
二是大宗包装材料引进战略采购模式，到位执行。
3、要高标准保证包装材料供应的及时性，确保生产需求。
（3）信息化建设方面
1、制订集团公司信息化建设规划，并设计出分步实施计划。
2、运行新的oa办公系统。
3、建立物流信息系统，投入运行。
4、建立财务信息系统，投入运行。
5、建立计量信息化系统，投入运行。
（4）财务方面
1、推行全面预算管理。
2、尝试开展资本运作工作。
3、资本运作年收益要达到1个亿以上。
（5）人力资源方面
1、建立新的用工管理体系，加强用工（包括临时工）合同的管理，强化用人制度的规范化。
2、推进公司社会保险体系建设。
2.加强技改
扩大产能技改项目:
10号、11号、16号、17号四个酿酒车间36个班组项目，要在新周期投产前交付使用;成品库、包装材料库要分别在五一、国庆时达到交付使用条件。
今年汾酒产业园区要加快建设步伐，园区管委会要科学筹划全盘工作。
前期的平面设计、项目设计、“三通一平”工作要加快进程。
一旦土地审核手续获批，要立刻进入实施阶段。
力争到年底前工程项目有一个实质性的进展。
太原汾酒文化商务中心建设、包装材料公司建设、煤改气项目、勾兑中心技改工程都要按照规划强力推进。
要加强技术质量工作，主题是科技质量的生产力要转化为向效益的转化。
科技质量工作重点要向下游延伸，全程服务于销、供、产全系统，要以调整组织架构为突破，把质量技术力量分割为两块:
一块负责前瞻性研究，重点放在新品的研发上，要做到产品的研发、设计、贮备三位一体，为营销贮备后发产品;一块要重心前移，重点服务于生产过程，解决实际问题。
对于生产过程中的制曲、酿造、贮存、勾调，需要技术支持的项目，落实到人，限期解决。
国家级评酒委员和高级评酒师要把工作重点放在酒体设计和勾调的把控上，全过程参与新产酒的评级、分类贮藏和各类原酒资源的合理使用，最大限度提高原酒的价值。
具体在以下几个方面突破1、修订、完善制曲、酿造、勾调、配制工艺标准和质量评价标准。
建立制曲、酿造最佳发酵温度曲线数学模型，指导生产操作。
2、计量检定向计量管理转变。
关键是要实现数据采集、分析、利用的信息化、系统化，指导工艺操作，为绩效考核提供依据。
要完成:
（1）公司水电气三级计量网络建设，建立计量化管理信息化体系。
（2）原料计量取得实质性突破，并运用于实际的生产操作中。
3、完成汾酒老熟技术工艺攻关项目，并规模化投入生产应用。
4、完成汾酒呈香组成分的机理研究，并转化为操作工艺，指导生产。
5、完成竹叶青酒泡制药材有效成分的数字化萃取技术研究，完成国酿、精酿、特酿竹叶青酒三个重点产品的酒体标准设计，并尽快应用于实际生产。
6、完成国藏汾酒、青花瓷汾酒、老白汾酒三个重点调味酒研制工作，并设计出三个重点产品的酒体标准，投入实际生产运用。
3.深度营销
，营销工作分四块展开，分工协作，全面进攻。
一是市场部以落实十二五营销规划、实施品牌整合、规划布局市场、宣传广告配合为核心，紧密协调配合销售实际开展工作，从宏观上指导市场销售和服务市场运作。
二是销售公司以谋篇布局、形势研判、文化营销、渠道建设、价格管控、市场维护、团队建设和重点终端的掌控八个能力的建设为工作核心。
山西市场重点抓好核心终端掌控样板建设，复制推广全国市场，同时要加快大同、朔州等薄弱市场的启动;环山西市场要在渠道建设上有新的突破;北京等重点市场要在初现启动迹象;竹叶青酒销售公司要在广东、福建、江浙及环渤海省份进行渠道建设，形成扁平化的销售渠道网络。
所有的销售工作要以渠道建设、价格管控、市场维护和终端掌控为重点，推动销售健康有序发展。
三是国贸公司要加强国际市场拓展工作，从市场规划到市场布局，从渠道建设到销售业绩都要有一个较大的提升。
为“十二五”期间走向国际化市场打好基础。
四是打假工作以山西为核心，加大打击力度，净化市场，确保根据地市场安全，为山西市场争取4-5个亿的空间。
以环山西市场为第二重点，确保成长性市场顺利成长，为实现再造几个山西市场保驾护航。
其他外围市场以清理企企合作违规生产的杏花村系列酒为重点，为杏花村酒走向全国扫清障碍。
4.提升品牌
要继续加大力度实施文化营销工作，按照“十二五”文化发展战略规划的思路，统筹安排全年的文化营销工作。
要以提升企业形象，塑造高端品牌，拔高品牌价值，提升产品知名度、美誉度为工作核心，充分运用汾酒文化、事件营销、公关活动等要素，高举高打，掌控市场销售的制空权。
是“十二五”规划实施的第一年，很重要也很关键，大量的工作，
需要我们在座的各位去实施、落实。
所以我希望同志们要以高度的事业心和责任心去顽强拼搏、努力工作。
为早日实现汾酒复兴、王者归来、清香天下的目标，付出我们百倍的努力～
三、一季度的重点工作安排
一季度的工作核心只有一个内容，那就是拼全力完成全年计划的35%，力争40%，这项工作时间紧、任务重、压力大，是对各个部门工作的挑战和考验，所以希望各部门要有足够的信心和勇气接受这个挑战和考验。
按照全年的计划安排，一季度要实现销售收入24.626亿元，其中汾酒销售公司（含杏花村酒）12.976亿，奋斗目标14.8298亿元，销售量7800千升，奋斗目标8326千升;国贸公司8.8个亿，出口创汇1000万美元，其中酒类出口31万美元;竹叶青销售公司1.05个亿，奋斗目标1.2亿元，销售量1100千升，奋斗目标1280千升;义泉涌1.8亿，销售量9440千升。
要完成这项任务，需要各个部门的通力配合协作，销售系统要做好产品品种的计划，采供物流中心要做好包装材料的采供，成装系统要克服一切困难，确保成装任务的完成，其他各部门要服从于“首季开门红”这项工作，为“首季开门红”提供最优质的服务。
四、重塑企业文化呼唤责任归来
当我们实施“百亿目标”这个宏伟的设想的时候，很多人认为我们是在异想天开，但是今天，当汾酒把实实在在的业绩摆在大家面前的时候，没有人再对我们的豪情壮志表示怀疑。
当时光迈进，我们有了更多的自信，注定是不平凡的一年，我们的“十二五”规划要从今年开始，我们的梦想也要从今年开始实现。
汾酒的未来将会是文化崛起，儒雅归来;品牌崛起，诚信归来;市场崛起，价值归来;和谐崛起，责任归来。
借此机会，我想紧紧围绕“开门红”，围绕开局之年，围绕“十二五”规划和大家共同探讨两个字，那就是责任～
过去的一年当中，甚至我来汾酒的这五年当中，我一直观察着我们这个企业，观察着我们的干部，观察着我们的员工，到底这是一个什么样的企业，我们是什么样的一支队伍，指导我们的价值观是什么，我们的精神又是什么,
实实在在讲，这真是一个好企业，老祖宗给我们留下太多的宝贵财富，他们在汾酒历史上创造了一个又一个的辉煌，汾酒人千百年传承的不仅仅是技艺，更是一种精神，只有这种精神才让汾酒酿造技艺千年传承并发扬光大，只有这种精神才是凝结汾酒这个千年品牌的强大内在生命力。
这是什么样的精神,我想，就是一代又一代汾酒人对汾酒这个品牌绵延不绝的责任感～只有责任才有传承，只有责任才有创新，只有责任才有发展。
回忆过去的辉煌，想想现在，我们大家都应该认真思考，近几年我们是不是正把老祖宗的精神一点点的流失。
正像文化发展规划中所提到的:
我们工作中用力不用心、出工不出力、尽职不尽责等现象已成为常态;玩世不恭，愤世嫉俗情绪正在蔓延;干活时找不到人，分利益时一个也落不下;特别是我们有的干部形式主义严重，既媚上又媚下，在领导面前大谈自己干工作、管理员工如何辛苦到位，俨然是管理者的代表，在员工面前大谈自己如何在领导面前为其争取利益，俨然又是职工的代言人;有的干部不敢承担责任，不敢面对矛盾，缺乏大局意识，只站在部门甚至个人的角度看问题，存在比较严重的扯皮、推诿现象;有的干部对公司要求吃不透、领会不深、宣贯不足，以会议贯
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