如何获取与选择报价复习过程.docx
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如何获取与选择报价复习过程
A术语：
（正式招标主要用于公共采购）
offer:
即发盘，在采购或协约的意义上，意味着提成的接收或拒绝；
Tenger:
即投标，与密封在信封中的正式报价有特定的关系，是最常用的正式招标的术语；
Bid：
即出价，与拍卖时的报价相关，但同业用于任何与制定报价有关的活动；（如对询盘、询价或要表）；
Quotation:
即报价;一般用于不完全的正式的场合，经常是指诊对询盘或询价而提出的价格；
Proposal即提案，是指提出一个以箱形的热不是正式的报价，且提案本身也并不打算被接受；
A在获取报价之前企业内部活动包括：
1必须有适当的采购授权；2必须确定采购背景；3必须能够接触到所有需要的文本；
B获取报价的方法：
非正式方法、询价-报价法、正式招标法、使用电子市场；
评估报价的标准：
基于价格、成本、能力和积极性
单元2：
获取与选择报价的基本框架
B获取与选择报价的方法，主要从三个纬度考虑:
●所使用的方法或程序及其正式的程度；
●评估供应商报价需达到怎样的程度以及使用什么标准；
●所接洽的供应商数量；
获取与选择报价的三个纬度
评估报价的标准所接洽的供应商数量
单一供应商有选择的供应商公开竞争
所使用方法基于价格的标准
非正式方法
询价报价基于成本的标准
正式招标法
电子市场基于供应商能力和积极性的标准
获取与选择供应商报价的流程
设定供应目标及优先权定位项目分析供方市场
确定项目-明确的供应商战略（期望的供应商关系）确认并评价潜在的供应商
确定评估报价
确定邀请的供应商3准备给供应商的招标函
向供应商递交招标函
接受并评估报价
报价谈判（如何适用）7接受报价/签订合同
给未中标供应商的回复
选择供应商报价的方法是须考虑以下因素：
合同的价值、供应风险的程度、管理成本最小化的需要；过程中的责任性和道德因素、与供应商发展良好的商务关系的需要
供应定位模型
影响/供应机会/风险等级
H
瓶颈：
1.使用询价/报价法；
2.基于积极性与能力的评估标准；
3.接洽选定数目的供应商；
关键；
1.使用询价/报价法或投标法；
2.基于积极性、能力与成本的评估；
3.邀请尽可能多的供应商；
M
L
日常：
1.使用简单非正式的方法；
2.基于降低管理成本能力的评估；
3.接洽少数的供应商；
杠杆：
1.使用询价/报价或投标法；
2.基于价格/成本/能力的评估；
3.邀请尽可能多的供应商；
N
80%的项目20%的价值20%的项目80%的价值
支出水平
供应定位模型有助于实现两个主要目标：
1、指导企业在获取与选择供应商报价的过程中对投入的警力进行优先顺序的安排；
2、指导企业完善供应占略以及与供应商建立的关系类型；
供应定位模型特征
采购醒目
特征
适用范围
评估报价的标准
接洽供应商数量
日常项目
1有多个供应商，且产品或服务交易的得到
2是标准化项目；3年度支出较低；
4低风险；5项目支出对独立供应商的营业额而言指占很小的比例
简单和非正式的方法获得报价
1节省时间和精力；
2降低采购管理成本
少数有能力的且是以客户为导向的供应商
杠杆项目
1有多个供应商，且产品或服务交易的得到
2是标准化项目；3年度支出较高；4低风险
建议使用询价报价或更大范围的招标方法
1、简单的评价方法；2、低价格低成本；3积极性；4最低价格或最低所有权总成本
接洽尽可能多的潜在供应商
瓶颈项目
1高风险；2少数供应商；3是非标准化项目；4年度支出较低
询价方法
供应商的实际能力、积极性、相对简单的评估报价信息
有限数量的几个已经认可的和有能力的供应商
关键项目
非标准、少数供应商、几乎没有供应的选择、风险较高、年度支出较高、
询价/报价
1长期的成本定位；2降低采购价格；
3降低风险，进行深入评估
供应商的数量较少
四种类型的主要特征：
日常
低支出低风险
杠杆
高支出高风险
瓶颈
低支出高风险
关键
高支出高风险
需要长期采购的杠杆型项目的供应战略
供应战略要素
转换成本极高
价格变化小/转换成本相对较低
价格变化小/转换成本相对较高
价格变化大/转换成本低
价格变化大/转换成本相对较高
供应商数量
1
很多
1
很多
2-3
合同类型
定期合同-特别是长期合同
既期合同
定期合同
既期合同
定期（框架式）合同，尤其是中期合同
供应商类型
合同期限内成本最低
当前成本最低
合同期限内成本最低
当前成本最低
合同期限内成本最低
期望与供应商建立的关系类型
合作型
市场交易型
市场型（采购商主导）
市场交易型
合作型
对不同的采购项目选择最合适的方法；
报价的方法
特点
适用
其他因素
非正式
a唯一的有效交际记录只是供应商的发票；b双方不互相了解信任；c花费最少的精力和成本，不会有过成的延误；
1适用于日常项目的采购；
2既低值低风险的物品采购；
3紧急需求
公司的规模、业务的性质、公司对其职员的信任度
询价/报价
介于正式与非正式之间
1公司希望于已经挑选的优先供应商进行交易时；2采购十分复杂时；3支出水平足够大时；4采购非标物品时；5存在一定的供货风险时；
在瓶颈项目是支出也特别大，
供应商报价的评估基础已明确界定评估标准为基础
招标
时获取与选择供应商报价的最正规方法。
是最复杂和高成本的采购方式；
手续正式、道德规范、促进竞争、付出时间和精力
1采购相当复杂（大型建筑项目）且采购过程应以文件的形式较好的记录，以保证管理控制和内部反馈及估价的需要；
2采购价值非常高，且公司政策要求有充分的采购理由及执行程序都可行的；
不适用：
当只有一个或少数几个供应商时招标罚不适用，采用见得的直接谈判更加有效；
公开招标；既符合任何最低规定标准的供应商均可投标
限制性招标：
即只有有限的供应商被招标，这些供应商已经事先通过评估/或资格审查程序；
两段式招标；适用于没有获得供应商的先期投入就不能最终确定采购说明的场合
报价的方法
特点
适用
不适用
公开招标
广泛的公告以使所有满足特定标准的感兴趣的供应商表达他们对招标的兴趣；给符合标准的供应商发出招标文件、对港供应商呈送的所有文件进行评估、以实现最大程度的公开竞争；
1价格是最重要的评估标准；
2需求相对简单且能在招标文件中被描述清楚时；
3有许多互相之间公开竞争的供应商，并且任何一个供应商都不比奇特人有明显优势；
4公司评估大量投标的成本很可能低于其望增进竞争而带来的价格降低的好处；
1需求高度专业的场合；
2认定与供应商早期曾=合作的精力合作的经历很重要的时候；
限制性招标
1与特定的少数供应商进行招标；
2通过市场选择最合适的供应应商
需求是专业化、指导市场上哪一个供应商最满足需求时、只能找到少数供应商时；所要求的提前期/采购价值并不能证明公开招标所需花费的时间/或成本的合理性；
应做到；1公开承认名单的存在；2对名单上的供应商定期进行资格审查；3允许不再名上的供应商进行资格审定并加入、4确保投标的机会你仍然能在名单上的每一个供应商之间公平的轮转；
两段式
用于需求复杂的技术特性；
需求会在于快速技术的进步
电子市场
操作简单、可以提升购买者的竞争、缩短供应提前期并减少管理成本
公共/私人
公共；多样化的采购者和供应商多对多
私人：
单对多
电子目录和电子拍卖
正
向
英式拍卖；指参加者在一个公开的场所报价，每次报价都增加价格，最终出价高者胜出；
荷式拍卖；指一种物品爆出可能的最高价格，之后这个价格以一个固定的比率减少直到报价被确定，第一个确认出价的买者获胜；
日式拍卖;指出价从最低价格开始，且出价人承诺愿意支付价格，价格以一个固定的差额增加直到剩下一个出价人为止
反
向
公开报价拍卖;是一种供应商可以知道其他供应商的报价和概况的反向拍卖；
封闭报价拍卖：
是一种允许供应商在看到唯一的当前唯一的最低价的铜丝输入他们自己的出价当然反向拍卖；
密封报价拍卖：
是允许供应商输入最佳和最重出价，但不允许他们看到其他供应商出价的另一种反向拍卖；
招标流程图A
1制定招标计划2确定评估投标的标准3确定筛选供应商的最低标准；4准备招标文件包5制定评标小组
6公布需求7确保投标的供应商恰当表示其兴趣8发布招标文件9确认招标供应商受到文件10如有必要对招标文件进行说明11处理任何其他的请求12接受并公开投标13抵制任何不合理的投标14处理公开投标制或=后所接受的任何修正的报价15评标，如有必要影响供应商能够进行说明16进行投标后谈判
17授权合同18恢复为中标的供应商
私人部门获取报价方法的比较
评定因素
非正式方法
询价/报价
正式招标
获取最佳交易的市场范围
最小（或仅1个供应商）
中等
1公开；最大、2限制性和两段式；中等
评估报价的深度
最小
中等
最大
报价后的谈判
价值较低不需要
标准
普遍，但应遵循严格的规定
公平性程度
低、许多供应商没有给予机会
相对较低
最高
所需时间和成本
最低
中等
最高，尤其公开招标
适用
1价值低，一次性常规采购
2供应商是熟悉的并可信任的；
3位特殊应急需求
1产品相当复杂且非标准化的；
2支出水平相当高；
3存在若干供应风险；
一般情况：
需求复杂或价值较高
公开招标;需求已被详细列出、有很多供应商、价格优势意义重大并且是最重要的评估标准；
限制性招标；专业化需求、少数供应商或知道哪一个更好、提前期或价表明并不需要公开招标；两段式招标;供应商先期投入时最终确定说明的基础
用于评估供应商报价的4种标准；最低价格、最低所有权总成本、价值评估、加权评分模型
使用最低价格和最低所有权总成本是必须满足；1满足供应商筛选的总体标准、2满足规格要求、3满足交货时间标的要求；
最低价格的：
●利用最低价格作为评估方法的主要标准并不意味着提供最低价格的供应商就会自动入选；
●最低价格是评估报价的最简单的标准，是对最低需求直接回答是或否，并进行直接的价格比较；
附加标准；
1、供应商能满足说明的要求；
2、供应商能按要求的时间表交货吗
适用：
●公司致力于使采购价格降至最低的情形，既可能是采购后成本可以忽略的情形；
●在需求相对直接且能以公认的标准或广泛认可的说明进行采购的场合；
最低所有权总成本（TCO）:
考查供应商对某些最低需求的满足程度。
焦点从采购价格专项所有权总成本是困难的，主要有以下因素：
1管理的重点或许侧重于短期的财务绩效；2所有权总成本法在使用时比最低价格法更加复杂；
所有权总成本组成
所有权构成总成本
特点;试图量化所有与特定采购相关的成本和收入；
定义;也就是所谓的从摇篮到坟墓的方法，即从获得物品的时刻开始至到全部使用或处置的时刻为止的所有权成本。
适用；1在采购完成之后仍有很大的继续运行的相关成本时；
2在采购价格和其他成本诸如运行成本存在交替损益的情况；
3当货币价值很重要时，正是价值只能在实际的所有成本的都清楚的前提下来确定；4重要的采购
某些成本可能是负的，既有现金流（如设备在二手市场上售出或在生命周期结束时报废；
分类
采购成本；（设备的价格、通讯费用、送货、安装、文件等费用）
量化每一种成本；
1付出的精力与数据的准确性；2关联成本；3货币；4所有权总成本模型的构成；5已发生成本的处理；6现金流的处理；7雇员的时间成本；8通货膨胀的处理；9假设和数据来源
运营成本；设备正常运转期间的成本（操作人员的费用、经常性费用、必要的消耗水电气、消耗品的费用{入；送货车辆的燃料火花塞}
预防性维护成本；零配件的采购和存货、雇佣和培训维护人员、进行维护所需的设备和工具、停工期的费用
修理成本；同上
处置成本；二手车市场处理以到年限报废汽车
资金成本、其他成本、其他考虑的因素
某些成本不予考虑的情况；这部分成本数值非常小、这部分成本对所有的报价而言都可以认为是基本相同的
所有权总成本使用时出现的问题；1确定成本所需要付出的精力；2成本信息精确性要求、与其他采购成本相关的影响如何处理沉没成本/计算和处理收入/处理雇员的时间成本、不同部门预算的管理练成本、如何考虑期间内的通货膨胀风险、记录构建成本的假设前提、转换同种货币的需要，以及通货膨胀的影响
所有全总成本考虑的额外收入举例；提前交货、安装、试运行；设备有更高的质量；
（考虑时间间隔）净现值；（NPV）是一种考虑了货币的时间价值因素并可用来计算的所有权的成本；是将算后的全部现期成本价价总得出今天的总成本或纯成本约束；成本发生在一年的不同时期、利息率/贴现率随时变化、无法考征税和税收减免影响
未来成本转换成现在）贴现率；将未来的成本折算为现期等价成本，即未来成本被贴现回到当期成本
分类；自有资金、银行透支、银行贷款、发行股票、发行债券
现期成本=（未来成本）*（适当的贴现系数）或（贴现系数=1/（1+r）n（n方）n年数r贴现率
贴现率和通货膨胀
利息率=预期通货膨胀+溢价
成本估算中的误差的影响
误差随时间降低、越远的将来应付数额的限制越小，其误差也相应打折扣
加权成本
特点；1是依据反应供应商相对重要性的一些列“加权”标准对其进行评分，全部得分最高的供应商将被授予合同；2在这个方法中，成本英语全部其他标准一样对待；3应确保供应商的选这是建立在对许多相关标准进行全面评价的基础上，成本只是标注准之一；4评价供应商时考虑能力和积极性
使用加权平均发的步骤
确定选择供应商报价的重要标准
对供应商选择决策中反映其相关重要性的每一标准设定权重
3确定最低要求的某些标准---用以筛选不合格/较不适合的供应商
4完善每一标准的评分系列用于给筛选后的供应商的报价评分
5在招标时，指明评价标准的相对重要性已确保供应商在准备报价时考虑这些因素
6基于报价的信息，给每一个标准给供应商打分
7通过相应的权重乘以标准分竟将结果价总来为每一个供应商计算出一个总分
分析投标时应在与能力有关的因素中考虑;1满足常规的需要；2质量保证；3客户服务；4供应能力；5过去的绩效；6战略性问题；7供应商财力；8风险管理；9供应商对合同条件的服从；
供应商积极性评价标准；交易的价值量、吸引力水平
供应商感知模型评定综合等级
N
M
L
N
交易的价值量
吸引力水平
NLMH
加权平均法使用；1当成本不构成占支配地位的考虑因素以及在简单的时/否标准受到极大限制而不能反映供应商报价的不同要素的价值时；2在总需求未知以及供应商无法据此爆出精确价格时；
价值评估
原理：
是将一个报价的费成本优势与他的关联成本进行对比。
之后作出某种主观判断（这个成本可以是采购价格也可以是所有权总成本；
价值评估与加权平均的关系；只有在加权平均评分完成之后全部得分才能与相应的成本进行比较。
随后才能够给出一个对全部最佳价值的综合评判；
不同评估报价方法的概括
描述
最低价格
最低所有权总成本
加权平均
价值评估
1、供应商被验证是否依存某些最低标准；
2、如果他们能够满足或超出这些标准，既可以采购价格作为评估的基础；
3最低价格的供应商被授权交易；
1、供应商被验证是否依存某些最低标准；
2、如果他们能满足或超出这些标准，既可以他们各自对买者报价的最低所有权总成本作为评估的基础；
1、依据一系列反应供应商相关重要性的加权的标准（包括成本）来给供应商打分；
2、拥有最高全面综合能力和积极性得分的供应商被授与合同或订单；
1、用派出了成本因素的加权评分法来评估报价；
2、根据成本再来考虑全面得分，并作出一个关于最佳价值的综合评判
复杂性
简单/低付出
复杂/高付出
复杂/高付出
复杂/高付出
适用
1、不需要复杂估价的标准产品；
2、采购后成本较小的情况，或最小化采购价格为主要供应目标的情况；
1当采购的后续成本很高时，或最小化所有全总成本是主要供应目标的情况；
2、需要权衡采购价格与运行成本的情况；
1、与其他因素相比，成本因素不是局定性考虑因素的情况；
2、通过回答是或否不足以进行评价的情况；
3、成本不能确定的情况，如不能全面了解需求的时候；
1、成本被认为是相对重要的情况；
2、非成本因素也同样重要，且通过回答是或否不足以进行评价的情况；
单元5：
如何确定供应商的数量
学习目标：
1描述邀请一个几个还是所有潜在供应商的理由；
2确定邀请供应商是所考虑的一些主要问题；
公司邀请供应商报价的数量，由以下意义；
1、希望供应商之间的竞争程度；2用多长时间满足采购需求是合适的；3在获取与选择报价过程中能负担多大的费用；
需要接洽供应商数量
单个供应商选定的供应商公开竞争
招标供应商数量
1只请一个供应商；2邀请有限几个事先选定的供应商；
3让所有可能的感兴趣的供应商公开竞争
（当奉献、采购机制增大时，一般增加邀请供应商的数量；）
只寻找一个供应商
1仅仅是少量的供应商；2是一个特额定的协议；3是唯一合适的供应来源；4应急情况；5是已成惯例的供应资源；6
让所有可能的感兴趣的供应商公开竞争
1当花费大量资金采购标准项目且这些项目的供应商能够提供不同的报价时；
2当采购成本或风险相当大并且公司只有有限的技术知识和供应商市场条件及选择；
选择几所接洽的供应商考虑；
1尽量不要错过每一个供应商；
2一些风险的防范；
一些风险的防范；
同一各供应商被重复要求呈送报价时，就会有共谋的风险（大量供应商方常报价；
2与企业了解到的市场情况相比所接受的报价看其看来都不具有竞争性；
3供应商是采购公司的业务在他们之间轮转，每次轮流让一个不同的供应商营的合同；）
或许有理由将某些供应商排除在考虑之外，否则会引起潜在的利益冲突；（一个预先确认资格之前涉及为公司提出建议的供应商一般不允许参加相关合同的投标；
同一供应商及提供财务咨询服务有提供内部设计服务是不能令人信服；
单元6；获取与选择报价的流程
学习目标；
●阐述邀请供应商报价的主要要素；
●概括将邀请传达给供应商的方式；
●描述接受和评估报价的步骤和行为及在此方面应考虑的主要问题；
●描述如何接受一个报价以及如何签约；
●确定通告未中标供应商应考虑的问题；
准备招标函注意；1获得需要的信息；2合理选择避免信息过量；3遵循公司的政策和计划（环保政策、为透明度和审核目的而保持纪录）；4推销公司；5邀请函中包含的文件（附言、合同的范围和说明、合同的附加资料和对供应商指定报价的说明、[复杂或重要采购的情形]付款期限和合同条件；供应商随报价提供的文件和信息）
复信
至于招标文件的首页，树要介绍招标情况并给出供应商关注的某些重点；
包括以下内容；1公司合同的参考数量及合同内容的基本描述；2供应商用于报价的定价基础；3公司的联系人信息；4供应商递交报价的方式；5供应商应收到报价的日期；6预计签约的日期；7附在文件中的明细清单；
合同的范围和说明
范围；规定了供应商应接受的关键要素；
设计、制造、文件准备、交货、安装、试运行、运行、持有库存、维护、技术维修服务、修理服务、管理信息/报告的提供、处置、
采购说明的内容；
产品/服务质量
1.产品或服务规格必须明确规定需要的图像、设计等，或在某方面必须达到的性能以及应达到的可靠性；
2.质量检查和测试要求，现场检测货运输前检查等；
数量与交付
1要求的数量；2交付日期和地点，以及规定交货的一些限制；3专业运输要求和使用的运输方法；4包装要求；5如果发出订单时有不能确定的信息，那么何时能将信息提供给供应商；6计划的要求，供应商将如何达成协议的交货日期，计划的进展报告；7如果需要，装运前进行数量的检查；
服务与响应
1所需要的服务水平；2对于客户经理的要求；3在复杂设备安装和试运行方面对于技术支持或协助的需要；4培训要求；5维护保养支持的需要及零部件的适用性；6保修的响应时间；7管理信息的要求；
成本
1最高采购价格；2与获取成本相关的最大成本；3最大所有权成本；4已被评估的供应商报价作为基础的成本；5用于价格修正的公式；
背景和范围
1.公司的一般信息以及在寻找满足需求资源上想要达到的要求；
2.供应商所承担的责任、（设计、制造、交货、维护及操作）
3.适当时候明确供应商在获得进出口许可证、交付关税、关税清算等方面的责任；
基本资料
联系人的姓名、地址；
法规
采购产品或服务必须遵守的各项法规；
政策
供应商必须遵守的组织和职能方面的政策；
价格成本的构成；
●产品或服务本身的成本及任何与安装、提供培训、维修、处置等相关联的其他报价；
●换汇及处理汇率浮动的成本，（供应商的报价用于不同公司所用货币来支持的情况）；
●协商付款方式引起的成本（信用证）及由供应商提供的任何无息贷款的收益；
●公司处理特殊供应商而发生的任何额外成本；
供应商反常报价存在以下情况；
●供应商因不完全了解需求而不能给出正确的价格范围，这在执行的过程中不可避免地回产生问题；
●一个不道德的供应商在执行合同是为了快速达到目的的可能故意定低价格来赢的交易，但在合同实施进程中会偷工减料；
●供应商可能会给出时需求指定很低的价格以期在后续的交易中获取收益；
●供应商的报价可能是真实的，但指定特别低的价格是为了进入新的市场或消减过多的存货等；
回复未中标供应商；告知、座谈
座谈必须注意以下几点必须明确；
1、座谈时非正式；2、座谈的过程不能用来改变供应商选责；3座谈期间供应商的投标不能与其他报价相比较，因为每一个供应商与公司之间的这类信息以成机密；
座谈是敏感的，要谨慎处理并注意以下的几点；
●会议预先进行充分的计划；
●应让有经验的以及能敏锐处理尴尬局面的职员参加；
●不与其他供应商进行任何直接的比较，并在任何时候都保守他们的秘密；
●应包括对相关技术和商务我呢体都了解并能进行解释的人员；
●座谈小组在谈及供应商已感知的弱点时要机智，并指明其已感知的强项来进行平衡；是团队的观点；
●除非中报的供应商拒绝，否则他们的名字可以让那些未中标的供应商指导；
●不同供应商的特定价格和非绿鹰被认定为机密，且永远不能被头颅；
●重要的首要说明判断是谨慎作出的，而且紧急针对邀请文件中写明的标准；
●为了得出会议结论，有必要了解供应商对公司获取与选择报价程序的反馈意见，这会对改进效率提供有用的建议；
保存整个流程的记录包括以下文件；
1.以指定的适用于供应商招标的副本；
2.供应商资格预审文件；
3.连同招标文件一起适用于供应商报价的所有文件；
4.关于一些寿命或其他与需求相关的问题而与供应商进行沟通的任何记录；
5.经供应商认可的报价，连同任何关联文件；
6.报价送达的日期和时间的记录；
7.整个过程内部和外部会议及讨论持续的时间包
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