第四届肾脏病透析创新发展高峰论坛独立血透中心分会场资料整合.docx
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第四届肾脏病透析创新发展高峰论坛独立血透中心分会场资料整合
第四届肾脏病透析创新发展高峰论坛——独立血透中心分会场资料整合
独立血透中心分会场
业界分享信息整合
一、独立血透中心立项审批的新变化
医疗机构审批旧时代的突破
2011年
中国独立血液透析中心的里程碑，一个不再年轻的新事物，已经走过了7年历程！
2016年12月
《国家卫生计生委关于印发血液透析中心基本标准和管理规范（试行）的通知》
医疗机构审批新时代的到来
2017年5月
《国务院办公厅关于支持社会力量提供多层次多样化医疗服务的意见》
2017年8月
《关于深化“放管服”改革激发医疗领域投资活力的通知》
2018年6月
《关于进一步改革完善医疗机构、医师审批工作的通知》
“独立”血液透析中心审批政策的新变化
1.定义：
血液透析中心是独立设置的对慢性肾功能衰竭患者进行血液透析治疗的医疗机构，不包括医疗机构内设的血液透析部门。
2.依据：
《国家卫生计生委关于印发血液透析中心基本标准和管理规范（试行）的通知》。
3.定性：
新设法律主体“法人资格”，新型医疗机构“机构类别”，新特性“独立设置于医院外”。
4.新设法律主体：
新民事法律主体→营业执照（营利性）
新医疗法律主体→医疗机构执业许可证
“旧时代”医疗机构设置的基本流程（1+2）
1.隐形门
2.基本流程
规划许可→
设置许可→
执业许可
1,严格上属于前置审批，既没有规划许可是无法提交设置许可材料的；
2，各地执行各异，有取消的，有事前的；有事中的；
3，规划很重要，公民都未消，规划不拒民。
1，进入行政许可审批的节点；
2，提交材料基本框架类似，细节各地不同；
3，获发“医疗机构设置批准书”是阶段性成果和下一阶段的必要条件
1，医疗机构的实质环节；
2，注重考察机构的医疗服务核心能力：
场地、设备、人员、制度；
3，获发“医疗机构执业许可证”获得医疗法律资格
新变化一：
“两证合一”
二级以下医疗机构设置审批与执业登记“两证合一”
除三级医院、三级妇幼保健院、急救中心、急救站、临床检验中心、中外合资合作医疗机构、港澳台独资医疗机构外，举办其他医疗机构的，卫生健康行政部门不再核发《设置医疗机构批准书》。
仅在执业登记时发放，《医疗机构执业许可证》。
规划问题不能轻视：
1.“设置许可”由“必要条件”变为非必要条件
2.不再进入“医疗机构设置批准书”核发流程
3.直接申请执业验收，通过后，核发“医疗机构执业许可证”
新变化二：
“简化材料”
简化医疗机构审批申请材料
地方各级卫生健康行政部门应当全面组织清理医疗机构审批申请材料，凡缺乏法律法规依据的，一律取消，可以通过与其他部门信息共享获取相关信息的，不得要求申请人提供证明材料，申请医疗机构执业登记证的，不再提供验资证明，申请人应当对注册资金的真实性负责
建议：
清、共、验
1.多清理：
要求的申请材料，必须有法律法规依据
2.可共享：
减少反复证明材料提供环节
3.免验资：
明确执业验收不再需要验资报告
新变化三：
“规范诊疗科目”
优化医疗机构诊疗科目登记
在保障医疗质量安全的前提下，医疗机构可以委托独立设置的医学检验实验室，病理诊断中心、医学影像诊断中心、医疗消毒供应中心或者有条件的其他医疗机构提供医学检验、病理诊断、医学影像、医疗消毒供应等服务。
卫生健康行政部门可将该委托协议作为医疗机构相关诊疗科目的登记依据，并在诊疗科目后备注“协议”。
“委托”的“正名”
1.可委托：
检验、病理、影像、消毒
2.“协议”标注：
明确了委托诊疗科目的地位
审批变化的整体评价
简化了流程：
1.简化了审批流程，直接可以进入项目的筹备阶段
2.简化了申报材料，例如验资证明、其他材料
增大了风险：
1.增大了申请的风险，“两证合一”实际上消除了
1.1主管机关的预审
1.2相关专家的审核
1.3相关的公示报告
2.增大了竞争风险、监管风险，理论上会出现于某个特定区域集中扎堆的情况
审批风险
审批风险→在“规划设置”阶段和各级卫生主管的沟通、申请、
批复和许可。
旧时代：
申请人→所在地“区一级”卫计委→市级卫计委→省级卫计委
新时代：
申请人→省级卫计委
原区一级卫计委与市一级卫计委作为监管机关主要负责透析中心开业后的校验、监管。
风险：
1.所在地区（县）不同意、不需要、不认同
2.沟通不充分
此处我所理解的我们公司的做法，是直接和所在地已有过硬关系的合作方进行沟通合作，可提前将此风险压低。
即，获得了所在地区（县）一级卫计委的首肯后，方向省级卫计委提交相应申请？
投诉风险
投诉风险→拟建设透析中心所在地的居民不同意、反对、上访、围堵等。
旧时代：
申请人→设置审查→现场公示→设置许可→执业许可
现场公示的作用：
1.投诉风险测试
2.该阶段尚未大量资金投入
新时代：
申请人→最终许可
风险：
1.风险测试后置
2.已完成全部投入
验收风险
验收风险→所建设血透中心在实质要件上是否能达到执业验收要求，
包括：
建筑、设备、人员、制度、消防、环保等。
因为没有了主管部门的前置建议，可能存在无法短期整改的
缺陷情况，导致最终无法执业验收。
建议一：
加强规划沟通
误区：
“两证合一”、“简化流程”绝不意味着无人监管可以放飞自我。
建议：
【所在地（区）卫计委，市卫计委，省卫计委】→一个都不能少
进行who，where，what的沟通
建议二：
自主全方位公示
误区：
“两证合一”、“简化流程”绝不意味着不再需要公示了。
建议：
一定要公示，卫计委不公示，自己要公示，按当地卫计委公示要求。
一定要公开，尤其是和周边居民，业主委员会，居委会做好公开化
沟通。
必要时可进行公证，确保一旦发生投诉、居民说没看到、不知道。
公证具有公信力。
建议三：
了解清楚当地政策
误区：
“两证合一”、“简化流程”绝不意味着全国上下一张牌都执行国家
规范，之前的血透规划自然失效。
建议：
向相应主管部门询问
1.本省是否已经执行国家新政
2.已有的规划是否有效
3.如何规避投诉风险？
是否有建议？
建议的审批基本流程
确定城市→基础准备→选址→设置规划沟通→【所在区县、市级、省级卫计委】→确保无障碍→设计图纸→专家审核→投诉评估→自主公示→确保无障碍→建设期→现场完工+人员到位+制度完善+环评消防+质检合格→执业许可申报→现场检查→执业许可证发放
二、血液透析的市场拓展（小净透析）
模式衍生，演变，最终走向社区化、基层化、连锁化。
现有模式
1.科室合作、设备投放
2.基层化肾病门诊
3.连锁化独立血透中心
“小净透析”的人才引进和培养
培养为主，引进为辅的人才梯队建设
品牌建设，文化建设
小净透析的人才梯队建设
培养/晋升通道
初做者
来源于毕业生；医护院校对口、委培
有经验者
内部培养为主，时间及经验逐渐累积
骨干
引进+培养组合
专家
引进，全国级+区域性
资深专家
外部合作
血液透析中心标准化运营
1.血液透析中心硬件设施标准化
2.血液透析质量管理标准化
3.人员培训标准化
4.管理经营模式标准化
“小净透析”持续质量改进体系DQ+
DQ（DialysisQuality）：
是指对连锁血透中心透析质量持续改进体系，包括日常透析质量的监控和持续质控会议的定期召开。
Plus：
是指除透析治疗外对于透析患者其他方面的社会帮助如心理疏导、就业支持、慈善捐助、运动指导等。
四个管控，四个支持
管控：
人力+医疗质量+财+精细化运营
支持：
人力+医疗能力+品牌/市场+项目拓展
集中采购平台+性细化+绩效和业务优化
市场营销
超预期服务=体验+口碑传播+社群建设
小净内部调研，患者最关注的三个问题：
1.医疗能力：
透析质量和并发症处理能力
2.价格
3.舒适/超值的服务
三、独立血透中心运营管理（费森尤斯）
主要可参照拍摄照片，其主要针对费森尤斯的模式进行了阐述。
突出特点是方方面面的标准化，可以作为参考。
提及参考书：
费森泉州安馨血液透析中心制度
其中有相应标准化的一些内容
包括人员培训，操作程序，以及财务制度等。
四、慢肾病和透析医保费率的结算政策解读
由安徽省社保局医疗保险中心主任主讲，所涉及的主要是安徽境内的相关政策，具体参考拍摄照片。
其重点说明了，从医保口子出发的考量，很难对独立血透中心的体系进行评估，继而放开医保政策。
五、独立透析中心的现状与未来
独立透析中心是指独立设置的对慢性肾功能衰竭患者进行血液透析治疗的医疗机构；不包括医疗机构内设的血液透析部门，不隶属其他医疗机构，为独立法人单位，独立承担相应法律责任，由省级及以上卫生计生行政部门设置审批。
鼓励血透中心向连锁化、集团化发展。
国内独立透析中心：
星星之火
国内目前已开展血液透析服务的企业：
威高集团（山东）
爱肾医疗（海南）
三生制药（沈阳）
新华医疗（山东）
常山药业（河北）
圣仁康医疗（成都）
重庆澳凯龙（重庆）
特点：
散，小，品牌未形成
我国独立透析中心发展面临的挑战
专业人才短缺
有经验的管理团队
有经验的肾科医生
有经验的血透专科护士
预计未来至少增加5000多家血液透析中心，根据《血液透析中心基本标准（试行）》规定，血透中心至少有2-3名医师，其中一名必须是固定注册在本机构的肾脏病学医师，另外一名可以使多点执业的医师，所以至少还需要5000名肾脏科医师，其中要有相当一部分是中高级职称。
人才缺口巨大。
管理经验不足
独立血透中心设置规范
独立血透中心建设规范
独立血透中心运行规范
独立血透中心医保政策
独立血透中心质量控制规范
独立血透中心经营管理规范
独立血液透析中心的良性发展需要
完善的市场和政策环境
专业化的管理经验
投资人的战略视野
高效的市场拓展经验
优质的血透医护团队
如何在竞争中实现可持续发展
打造独立透析中心的品牌
进行有效质量控制和管理
有效的成本控制
【他山之石】
DaVita开发了一套复合指数来衡量临床结果的改善，这套指数被称为DaVita质量指数（DQI）。
由DQI测量的临床结果在过去几年中有所改善，DaVita认为因其优质的服务直接降低了血透患者的死亡率，从2001年到19.0%下降到2015年的13.8%。
独立透析中心——任重而道远
1.技术特质——产品特性→专业性+连续性+终身性+可及性
2.盈利？
还是非盈利？
（资本总是趋利的）
3.投资规模的合理预测
4.未来家庭透析的冲击
透析中心核心竞争力
患者治疗的品质
效价比
患者长期生存率
优良的环境
先进的管理是提高核心竞争力的关键
影响透析中心质量的关键因素
硬件（布局和设备）：
越来越好
人才队伍：
仍有较大短板
管理意识：
比较薄弱
管理水平：
信息化程度低
我国透析患者管理现状
医疗保障水平不高（保基本，不平衡）
透析充分性比较低
透析质量管理现代化程度不高
并发症处理不及时
病人管理不到位（一年内死亡率高）
独立透析中心的生存法则
1.具有持续融资或者资金保障能力
2.具有成熟的独立血透中心拓展和运营团队
3.具备建立跨区域连锁运营的医护资源和其他资源整合能力
4.具有较强的品牌打造能力和影响力
思考和建议
发展独立血透中心是我国未来透析视野发展必由之路
中心设置应该统筹考虑区域人口事业发展规划和经济发展水平
当前独立透析中心布点应优先考虑基层，优先考虑透析资源不足的区域
加强透析专业人才的储备和培养，重视透析质量管理
加强透析成本控制，重视透析相关资源整合
重视互联网+技术在独立透析中心的开发运用
独立透析中心未来：
规模化、连锁化、社区化
六、“双评”的组织架构与计划实施
由非公医疗协会秘书长主讲，描述了“双评”体系的构成，主要用于提升投资可能以及增加品牌公信力的一项举措。
试点单位：
五星级威高
四星级白求恩
四星级小净透析
七、肾械易购GPO
独立血透中心的现状
有利：
政策开放，朝阳行业，需求旺盛，现金流稳定，回报稳定，可复制
忧虑：
相关政策的理解，医保定点，医疗安全，医疗质量，医疗服务，医疗运营，医疗人才；资金，供应链管理、信息化；服务流程，医患纠纷管理；公立医院设置的壁垒；同行民营肾科的竞争。
经营成功秘诀之一
通过项目外包来降低成本，提高效率；将主要精力聚焦在医疗管理和患者服务上。
新型民营肾科医疗机构的需求
高性价比的产品
产品解决方案
一站式采购
快速响应和供货
肾械易购的相关介绍
赋能—设备融资租赁
满足民营肾科80&以上的采购需求
血透设备-血透耗材-手术器械-诊查监护
临床检查-电子超声-消毒灭菌-医用耗材
八、连锁血透中心的风险控制
独立中心之现状
优势
资本市场持续关注
民营机构踊跃参与
市场容量巨大
非公医协肾脏透析专委会持续助力
劣势
正常运营项目不多
盈利项目少
“坑”多“人”少——证多，真正开设经营者少
出局风险大
预计期限
建设期（1-2年）
1.发展方向（定位、规模）
2.融资手段（股权设计、激励模型）
3.合作伙伴
4.选址
5.战略发展委员会
6.预算管理委员会
7.人力资源管理委员会
运营期（1-2年）
1.政府事务部（方向盘）
2.市场部（发动机）
3.客服部（变速箱）
4.后期保障部（油门，刹车）
5.医护人员稳定（良性的绩效考核方案）
6.病人数稳定（100）
7.收支平衡（现金流）
8.良好的知誉度（前三名）
发展期（2-5年）
1.品牌宣传
2.文化建设
3.人文关怀
4.资本对接
5.智能化
6.大数据
7.云计算
九、血透中心成本核算与绩效
独立血透中心的成本构成
直接成本：
耗材、药品、检验等
人工成本：
培训、固定薪酬、浮动薪酬、保险福利、业绩分红等。
管理成本：
固定管理成本→折旧、摊销、房租
可变动管理成本→水电、行政开支、营销
财务成本
直接成本的控制
耗材的选择和搭配：
A：
主流耗材：
透析器、透析液、穿刺针、管路。
B:
辅助耗材：
纱布、棉签、手套、消毒液。
（经验）：
国产低通+进口高通、国产桶装A液+B粉、国产穿刺针+管路
整合供应链，集采优势：
个体化透析
药品的构成：
预冲液+注射液+口服药
A:
抗凝类：
普通甘肃、低分子肝素钠、低分子肝素钙
B:
生血类：
促从细胞生成素、静脉铁剂，口服铁剂，维生素类
C:
降磷类：
含钙磷结合剂、非含钙磷结合剂
D：
降压药：
CCB、ACEI，ARB，β受体阻滞剂，利尿剂
E：
抢救类药物
F：
其他相关用药：
镇静类，胃肠类，保护残肾类及办法病用药
（经验）：
调控透析相关用药采购种类，控制品种在30种以内，可有效提升使用量，突出集采成本优势。
—用药管理
第三方检验方的选择：
（经验）：
检验外包。
中心采血、离心；物流送检；网络直报
A.物流：
根据临床采血规律安排及时合理性
B.质量：
检验结果准确率、危急值提报率
C.费用：
协约签订：
有效期管理
人工成本的控制
人员配置：
中心基本配置：
2名执业医师+设置床位*0.5名护士+1名技师+1名收费+1名库管+1名保洁
人员匹配控制：
（经验）
决定因素—患者数量
≤20人：
医生1+护士6+技师1+收费兼库管1+药房1
≥20人：
增加库管1+保洁1
≥40人：
增加医生1
患者人数每增加20人，增加护士3-4名，每40人，增加医生1名，每80人增加技师1名+收费1名。
合理的组织架构和人员配置
组织架构=管理成本
凯迪运营：
总经理→运营经理→中心负责人（护士长）
→医疗经理→中心意思+护理带教老师
→市场经理→中心负责人
→人力经理→中心负责人
透析中心：
中心负责人→医疗类：
医生+带教老师+护士+技师
→医辅类：
库管+收费+药房
→其他：
保洁
（经验）
合理的患者排班和机器配置：
A:
患者/机器＜2：
严格执行一日上、下午双班制
B：
2＜患者/机器＜4：
依据患者周治疗次差异性排班，冲突A时以A为主
C:
患者/机器＞4：
增加机器，单次采购大于三台不超过五台
D：
患者/机器＞4，且机器/机位=1：
开设三班？
讨论：
三班开设时机？
成本核算具有优势。
培训成本：
三甲医院培训周期与费用
时间：
3-6个月。
成本：
进修培训费+住宿+餐饮+差旅。
（经验）：
内部培养体系：
医疗护理质控部+医疗护理管理部
达康基础培训班：
临床金标准
理论培训：
集中培训一个月
成本：
场地+住宿+餐饮+差旅
实操培训：
实习基地两个月
成本：
带教费+误餐补贴+住宿
特点：
标准复制、以战代练
管理成本的控制
固定管理成本：
选址的重要性：
筹备管理部（经验）
选址标准化+地域差异化+租赁合同签署
布局的合理性：
工程管理（经验）专业图纸设计
装修的标准化：
工程管理（经验）
设备的选择和配给：
采购管理部+运营部
基础大型设备：
水机、透析机、发电机；（经验）国产水机+进口透析机
基础设备：
抢救设备、治疗床、空调、电视机、空气净化机、办公电脑等
其他固定设施、设备：
监控系统
可变动管理成本：
水电及相关的供应保障；
水费、电费、被服清洗、污物处置、设备维修等；
营销政策的选择；
患者支出、市场支出、政策性减免；
行政开支的合理安排；
办公用品、行政接待。
水电的供应保障（经验）
治疗用量：
单台次用原水200L，电：
10度（自检、预充、治疗、消毒）
生活用量：
不可控因素多。
测量指标：
水、电用量/治疗台次=吨、度/每台次
解决方案：
多中心数据分析
单中心月度环比：
寻找变化原因分析、工作修正。
多中心月度横比：
取中间值，分析超出部分中心，寻找差异点。
（注意）中心发展阶段、经营状态不同，会存在误差，所以环比意义重于横比意义。
营销政策的选择：
（教训）：
1.杜绝“免费”的营销口径
2.避免以现金的形式出现
3.阶段性实施、确保实施与时效性。
患者支出：
（经验）以提升透析品质为前提的赠送性医疗。
市场支出：
专家会、肾友会、旅游透析（可以进一步讨论）。
政策性减免：
地域性差异。
绩效管理
A:
固定薪酬：
基本保障，符合行业规律和社会经济发展水平
五级
1.基本工资+岗位工资+职务（职称）津贴
2.满足地域性差异
3.具有招聘竞争力
4.内部员工提升空间
B：
浮动薪酬：
以工作量为基础的综合考核和考评（KPI、积分制等）
1.工作量单独计算绩效奖金：
治疗台次-医、护、技
2.收入占比计算收费及库管绩效
3.KPI考核体系
4.增加中心负责人考核打分权重，提倡二次分配权限，次权重。
5.业务指导部门打分进行业务权重。
6.人力资源考勤管理：
钉钉打卡—二号考勤小程序
7.长效机制管理：
员工终身积分制
C：
福利保险：
执行国家政策，保障员工利益
业绩分红：
（经验）
在完善的成本核算基础上的目标管理（工作量、收入、利润），目标之上的部分团队可以奖励和分红，按不同岗位不同贡献，鼓励核心员工共同经营，共同管理。
运营管理目标
收入目标：
患者数、工作量、工作台次、单台次收入、总收入
成本目标：
直接成本、人工成本、管理成本
效率目标：
机器使用率，人力使用率，资金使用效率，库存周转率
可持续发展目标：
市场占有率、患者转化率、科研教育培训的能力等
十、中心采购与供应链管理
参照拍摄照片。
十一、肾科医生集团与非公医疗市场
参照拍摄照片
十二、医疗信息化管理建设（学透通推广）
参照拍摄照片
十三、融资租赁与设备投放
参照拍摄照片
十四、中信证券对血透产业的投资策略讨论
参照拍摄照片
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