现代企业人力资源管理概论复习大纲.docx
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现代企业人力资源管理概论复习大纲
现代企业人力资源管理概论复习大纲
●题型分析及答题技巧：
根据近几年出题经验推断。
卷面：
字迹工整，卷面整洁，行距适当大一点，搏印象分。
一、单选：
20小题，每题1分
答题技巧：
认真看题，几个选项中选出最优答案，参考辅导练习册及历年试题。
二、多选：
10小题，每题2分
答题技巧：
难度较大，用排除法准确率较高，参考辅导练习册及历年试题。
三、简答题：
5小题，每题5分
答题技巧：
分段陈述。
每个要点居段落首句，每个要点需展开解述一至两句。
四、论述题：
5大题，每题10分
答题技巧：
分段陈述。
每个要点居段落首句，每个要点需展开三至五句。
五、案例分析1大题，每题15分
答题技巧：
教材案例可作参考。
其它如论述题。
●书本考点
第一章人力资源管理基本概念与原理
一、人力资源概念：
P4
人力资源是指在一定时间空间条件下，现实和潜在的劳动力的数量和质量的总和。
人力资源的内涵至少包括劳动者的体质、智力、知识、经验和技能等方面的内容。
人力资源管理是指组织为了实现既定的目标，运用现代管理措施和手段，对人力资源的取得、开发、保持和运用等方面进行管理的一系列活动的目标。
二、人力资源六特点：
P4易考多选
1、自有性2、生物性3、时效性4、创造性5、能动性6、连续性
三、人力资源管理基本原理（10种类型，掌握其内容及例子）:
P9-14易考单选
1、战略目标原理2、系统优化原理3、同素异构原理4、能级层序原理5、互补优化原理
6、动态适应原理7、激励强化原理8、公平竞争原理9、信息激励原理10、文化凝聚原理
四、人力资源管理中常见的误区（10种，掌握其内容及例子）P14-18易考单选
1、晕轮效应2、投射效应3、首因效应4、近因效应5、偏见效应
6、马太效应7、回报心理8、嫉妒心理9、戴维心理10、攀比心理
第二章微观人力资本投资与管理（不纳入考点）
第三章企业战略与人力资源战略规划
一、人力资源管理理论和实践经历的两次重要转变：
人事管理—人力资源管理—战略人力资源管理P46
二、企业不同发展阶段的人力资源战略核心：
掌握四种阶段的特点和重点P48--50
1、初创阶段2、成长阶段3、成熟阶段4、衰退阶段
三、企业战略与人力资源之间的关系:
P51-52
企业战略与人力资源战略之间的相互匹配是实现企业经营目标，提高企业竞争力的关键所在。
1、企业战略是制定人力资源战略的前提和基础。
2、人力资源战略为企业战略的制定提供信息。
3、人力资源战略是企业战略目标实现的有效保障
四、制定和实施人力资源战略规划的意义：
:
P54-55
1.人力资源规划是企业发展战略总规划的核心要件。
2.人力资源规划是组织管理的重要依据
3.人力资源规划对合理利用人力资源，提高企业劳动效率，降低人工成本，增加企业经济效益有重要作用。
4.人力资源规划有助于发挥人力资源个体的能力，满足员工的发展要求，调动员工的积极性。
五、人力资源战略规划的程序和方法:
P59-73
1.信息的收集、整理
2.确定规划期限
3.根据企业整体发展规划，运用各种科学方法预测出组织对未来人员的要求
4.对现有的人力资源战略规划进行反馈、调整
六、人力资源外包的内涵与外延:
P74
所谓外包，是指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。
人力资源管理业务外包，是指在企业内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的业务，而将其业务委托给比自己更具成本优势和专有知识的企业。
七、人力资源外包的影响因素:
P79-80
1.环境因素2、组织及文化特征3、人力资源管理系统
第四章组织发展与职位设计
一、职位设计的原则：
P87-88
1、因事设岗原则2、规范化原则3、系统化原则4、最低数量原则
二、职位设计的形式P90
1、职位轮换2、工作扩大化3、工作丰富化4、以员工为中心的工作再设计
三、职位设计方法P93—96
1、科学管理法2、人际关系法3、工作特征模型法
4、HP职位设计方法——优秀业绩工作体系：
科学管理法+人际关系法5、其它方法---辅助工作职位设计法
四、组织结构设计的原则P100
1、目标一致原则2、精干高效原则3、分工与协作原则
4、集权与分权相结合原则5、稳定性和适应性相结合原则
五、组织发展的基本内容P105-106
组织的具体内容一般包括三个方面：
组织方面、技术方面、个人与群体方面
1、组织方面
传统的组织形式往往是依赖正式的规则和条例、决策的集权化、严格的权威等级、工作责任的狭隘，强调的是遵守程序和规则，被称为“机械式”的组织形式，其实，这种组织的形式在本质上类同于韦伯提出的“官僚体制”。
虚拟组织是员工可以不顾时间、距离以及组织边界，利用计算机网络一起工作，迅速便利地共享知识。
信息网络是虚拟组织的支柱，虽然规模小，但是可以发挥主要商业职能的核心组织。
2、员工方面
员工方面的组织发展主要是强调以人为中心的理念，在研究中，重视对员工的个人训练和团队建设。
3、任务、技术方面
任务和技术方面的组织发展强调的是组织任务多样性、完整性和意义，加强工作的责任性和及时反馈工作结果的信息，从而利用工作的本身的激励因素来提高组织的发展，工作生活质量管理就是所能采取的措施之一。
第五章员工选聘与面试
一、招聘的原则：
P120
1、公开、公平原则2、竞争、全面原则3、能级、择优原则4、低成本、高效率原则
二、内部招聘的途径P128-129
1、内部提升（优缺点见P130看看）2、内部调动3、工作轮换4、返聘
三、外部招聘的途径与方法P131-138
1、招聘广告2、校园招聘3、人才中介机构4、网络招聘5、员工推荐
四、校园招聘的明显不足之处P134
1、许多毕业生，尤其是优秀毕业生在校园招聘中常常有多手准备
2、刚刚进入劳动力市场的毕业生，由于缺乏实际工作经验，对工作和职位容易产生一种不现实的期望
3、学生气较重，在工作配合、等级管理、制度理解执行等方面会有欠缺
4、流动率较高，不能给企业一种安全感，甚至有时候第一份工作就是他们的跳板。
5、校园招聘相对于其他一些招聘形式来说，成本比较高，花费的时间也较长。
五、网络招聘的优点P135–137
网络招聘也称在线招聘或电子招聘，它是指利用互联网技术进行的招聘活动，包括信息的发布、简历的搜集整理、电子面试以及在线测评等。
1、通过在线招聘可以使企业获得更大规模的求职者储备库
2、对于某些技术性较强的工作来说，在线招聘所能够获得的应聘者素质比较高
3、适应性强，不受时间、地域和场所等条件的限制，供需双方足不出户即可进行直接交流，使得组织和求职者之间的信息传递速度加快。
4、网络招聘相对来说比较便宜，既节约了传统招聘活动中的参会费、交通费、差旅费、广告费和人工费，又节省了人力资源管理部门的精力和时间，因而具有很高的“产出、收入”经济性特征。
六、网络招聘的实施P136
1、发布招聘信息
2、搜集、整理信息与安排面试
3、进行电子面试
第六章素质测评理论与方法
一、素质测评的功能：
P166-167
1、自我了解、自我设计与自我开发
2、人力资源科学配置的有效工具
3、人力资源开发与员工培训的依据
4、员工激励的有效手段
5、人力资源普查和人才库建立的依据
二、胜任特征模型之胜任特征P181
胜任力是指在一个组织中绩效优异的员工所具备的能够胜任工作岗位要求的知识、技能、能力和特质。
胜任力具有三个重要特征：
1、与员工所在工作岗位的要求紧密联系，也就是说它在很大程度上会受到工作环境、工作条件以及岗位特征的影响。
在某一工作岗位上非常重要的知识技能，在另外一个工作岗位上可能会成为制约其发展的阻碍因素。
2、与员工的工作绩效有密切关系，或者从某种角度来看，它可以预测员工未来的工作绩效。
3、运用胜任力这一概念能够将组织中的绩效优秀者与绩效一般者加以区分。
换句话说，优秀员工与一般员工在胜任力上会表现出显著性的差异，组织可以将胜任力指标作为员工的招聘、考评以及提升的主要依据之一。
第七章职业生涯设计与管理
一、职业生涯设计的概念：
P201
职业生涯设计是指组织或者个人把个人发展与组织发展相结合，对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析，进而制定人在一生中的事业发展战略与实施计划。
二、职业生涯设计的负责人P202
1、员工本身的责任
2、上级管理人员的责任
3、组织的责任
三、职业生涯设计对个人的作用P202—203
1、帮助个人确实职业发展目标
2、鞭策个人努力工作
3、引导员工发挥潜能
4、评估工作成绩
四、职业生涯设计对企业的作用P203—204
1、保证企业未来人才的需要
2、使企业留住优秀人才
3、使企业人力资源得到有效开发
五、职业发展阶段理论P205
对于个人整个职业生涯的划分方法，以萨珀的职业发展理论最为著名。
他从终于发展角度出发，把整个人生分为成长阶段、探索阶段、立业和发展阶段、衰退阶段。
六、职业锚的含义和类型P207
职业锚是个人和工作情境之间早期相互作用的产物，只有经过若干年的实际工作后才能被发现，职业锚核心内容的职业自我观由3部分内容组成：
自省的才干和能力，以各种作业环境中的实际成功为基础;自省的动机和需要，以实际情境中的自我测试和自我诊断的机会以及他人的反馈为基础;自省的态度和价值观，以自我与雇佣组织和工作环境的准则和价值观之间的实际遭遇为基础。
职业锚的类型：
1、技术智能型2、管理型3、创造型4、自主独立型5、安全稳定型
七、能力与职业吻合的原则P210—211
1、能力类型与职业相吻合原则
2、能力水平与职业层次相吻合原则
八、员工自我的职业生涯管理P217
1、增强职业敏感2、提高学习能力，防止技能老化3、维持个人的工作与家庭的平衡
九、组织内部职业发展通道模型P220-221
沙因的职业锥体现在机构内部的三种发展途径：
1、第一种发展途径是垂直运动，也是最为人熟知的一种
2、第二种发展模式是向核心集团靠拢
3、第三种发展途径是在机构内部不同部门之间的轮换
十、“玻璃天花板”效应P227—228
“玻璃天花板”效应也被叫做职业生涯高原，是指员工已不大可能再得到职务晋升或承担更多责任，尽管发展通道和更高层次的职位是清晰可见的，但在职务晋升时似乎被一层玻璃挡着，可望而不可及。
“玻璃天花板”效应常常靓现为职业发展的停滞状态，按照造成停滞状态的原因来划分，分为结构型停滞、满足型停滞、生活型停滞。
员工遇到事业的“玻璃天花板”的原因包括：
1、缺少培训2、低成就需要3、不公平的工资制度或工资提升不满意
4、岗位职责不清5、由于缺少发展机会而造成的职业成长过慢。
第八章员工培训与发展
一、员工培训与开发的原则：
P237
1、战略原则2、长期性原则3、按需施教、学用一致原则4、投入产出原则
5、培训方式和方法多样化原则6、全员培训与重点培训相结合
二、培训需求分析P243
培训需求分析就是在企业培训需求调查的基础上，采用全面分析与绩效差距分析等多种分析方法和技术，对企业及其成员在知识、技能和目标等方面进行系统分析，以确定是否需要培训，以及培训的内容。
企业培训需求分析具体内容的3个层次是：
组织分析、工作分析和人员分析
三、培训计划内容P246—251
1、选定培训对象2、遴选培训者3、设计培训内容
4、选择培训形式和方法5、培训时机选择6、培训工作组织
第九章员工激励类型与模式
一、激励的特性：
P274
1、系统性2、易逝性3、社会性4、信用性5、有限性
二、激励理论概览（理解）P275—276
1、需要层次理论2、双因素理论3、ERG理论4、期望理论5、激励需要理论6、公平理论
三、激励的原则P276—277
1、物资和精神激励相结合的原则
2、充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则
3、实事求是原则
4、公平公正原则
5、区别对待、适度激励原则
6、系统性原则
7、目标结合原则
四、影响员工激励效果的因素P278—280
1、企业外部环境：
经济发展水平、传统文化、社会环境
2、企业内部环境：
管理方式、领导方式
3、个体因素：
收入水平、受教育程度、年龄与工龄、性格特征、个人价值观
五、文化激励P288
文化的激励性是指文化本身所具有的激发组织成员与组织目标的实现保持一致的动机的特。
六、企业文化的功能P288—289
1、企业文化可以加强企业对职工激励的功能
2、企业文化可以增强企业内部职工的凝聚力
3、良好的企业激励文化有利于降低企业的成本
七、提高企业文化有效性的基本措施P288—289
1、从个人愿景到共同愿景
2、把握方向、塑造整体形象
3、使命宣言与使命感
4、发展核心价值观，融入组织理念。
八、当前非公有制企业的激励误区P293
1、以“经济人”假设看待全体员工
2、“灵活性”与“随意性”划等号
3、人力资源管理无序
4、缺乏沟通，反馈不及时
九、当前非公有制企业经营管理层的激励计划五部分P293-294
1、目标管理计划
2、利润分享计划
3、股份转赠计划
4、充分的授权并允许一心为公的人才犯小错误。
十、中小企业激励员工存在的难点P294
1、由于企业规模小，财力有限，使得大部分中小企业难以以高薪酬、高福利来激励员工
2、企业缺乏一个系统的、完善的激励人才管理体系，随意性比较强，使得其难以吸引和留住人才
3、企业的地域性强，容易形成排外的企业氛围
4、企业缺乏良好的企业文化。
十一、中小企业员工激励措施P294-295
1、中小企业的薪酬制度，一般可选用“底薪+奖金”的模式
2、运用职业、机会和培训激励。
3、运用股权激励。
4、运用企业文化激励。
十二、企业发展阶段与员工激励模式P295-298
1、初创阶段的激励模式选择（短期激励为主）
2、成长阶段的激励模式选择（实施年薪特与股票期权相结合，收入结构多元化）。
3、成熟阶段的激励模式选择（股权激励为主）。
4、衰退阶段的激励模式选择：
第十章绩效考评与绩效管理
一、绩效计划是绩效管理中的起点：
制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责P309
二、绩效计划的特点P309
1、计划具有明确的目标性
2、计划具有首要地位
3、计划具有普遍性
4、计划具有效益性
三、绩效计划的内容：
P309
1、关键绩效指标（KPI）2、工作目标设定（GS）3、能力发展计划
四、绩效沟通的原则P313
1、沟通应该真诚
2、沟通应该及时
3、沟通应该具有针对性
4、沟通应该定期
5、沟通应该具有建设性
五、绩效考评的改善：
P311—312
1、组织结构及岗位工作分析
2、业务流程与关键成功因素
3、加强绩效面谈与反馈
六、中小型企业绩效考评的特点：
P348
中小型企业有其特点，比如管理灵活、岗位划分不明确、工作职责变动较大等，所以中小企业的绩效考评应该根据它自身的特点来设计。
一般而言，小企业的绩效考评不必做得太复杂。
另外，应适当侧重于主观考评。
七、绩效管理的新发展：
P351
1、自我管理法2、计算机的应用3、边际员工的绩效管理
第十一章薪酬设计与薪酬管理
一、目前薪酬体系存在的主要问题P356-358
1、对薪酬功能的错误定位
2、薪酬管理与企业战略、文化及人力资源管理系统脱节
3、薪酬结构零散，基本薪酬的决定基础混乱
4、薪酬系统的激励手段单一，激励效果较差
5、薪酬管理过程不透明，沟通不足
二、全面薪酬战略P358
“全面薪酬战略”是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，它源自20世纪80年代中期的美国。
全面薪酬体系包括：
货币性薪酬体系和非货币薪酬体系。
三、货币性薪酬体系P359-360
固定薪酬：
基本工资、年度奖金、福利、津贴、在职消费
可变薪酬：
股票期权、股票增值权、受限股票、绩效奖励计划、虚拟股票
四、非货币性薪酬体系P361
常用的非货币性薪酬工具：
通过社交增进感情、商品奖励、工作用品奖励、个人晋升和自我发展机遇、带薪休假、旅游奖励、象征性奖励、促进家庭的介入。
五、非货币性薪酬体系能够得到广泛使用，是因为：
P361
1、能为货币性薪酬计划提供补充
2、能使公司激励计划的过渡更加平稳
3、加强公司的经营目标
4、认可突出的绩效
5、适用于大多数员工。
六、薪酬决策的主要内容：
P363—366
薪酬决策包括薪酬决定标准、薪酬支付结构、薪酬制度管理三方面。
薪酬决定标准：
1、基于岗位或技能
2、基于绩效或资历
3、基于个人绩效或团队绩效
4、基于公司绩效或部门绩效
5、定性或定量测试绩效
6、基本薪酬高于或低于市场标准。
薪酬结构：
1、固定薪酬和变动薪酬
2、短期激励和长期激励
3、非经济激励和经济薪酬
薪酬制度管理：
1、集权管理与分权管理
2、员工参与度
3、内部公平与外部公平
4、窄带薪酬与宽带薪酬
5、公开或秘密支付
6、薪酬制度偏刚性还是偏弹性。
七、企业战略薪酬的类型：
P369-370
经营战略与薪酬战略：
成本领袖型战略、创新型薪酬战略、客户中心型薪酬战略
八、设计和制定企业战略薪酬的步骤：
P373—375
1、评估薪酬的意义和目的
2、开发薪酬战略，使之同企业经营战略和环境相匹配
3、实施薪酬战略
4、对薪酬战略和经营战略匹配进行再评价
九、一个有效的薪酬管理机制应具备的特征：
P377
1、对内的公正性2、对外的竞争性3、个人的激励性4、易于管理性
十、职位薪酬的优缺点：
P378
优点
1、实现了真正意义上的同工同酬
2、有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单、管理成本较低
3、晋升和基本薪酬增加之间的连带性制约了员工提高自身技能和能力的动力。
缺点
1、由于薪酬与职位直接挂钩，因此当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至出现消极怠工或者离职的现象。
2、由于职位相对稳定，同时与职位联系在一起的员工薪酬也就相对稳定，这显然不利于企业对于多变的外部经营环境作出迅速的反应，也不行于及时激励员工。
十一、技能、能力薪酬的优缺点：
P380—381
优点
1、向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能和能力的信息，激励员工不断开发新的知识和能力，有利于员工和组织适应市场上快迅的技术变革
2、有助于达到较高技能和能力水平的员工实现对组织更为全面的理解
3、有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作，而不去谋求报酬尽管很高但自己并不擅长的管理职位。
缺点
1、由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况
2、要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能通过将这种人力资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会因此而无法获得必要的利润
3、这种薪酬体系的设计和管理要比职位薪酬制度更为复杂，因此它会要求企业有一个更为复杂的管理结构。
十二、宽带薪酬的优缺点：
P383—385
优点
1、打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作间的等级差别，有利于组织结构扁平化的形成，增强组织的灵活性以及对外部环境的适应能力。
2、引导员工注重个人技能、能力的提高。
3、有利于职位轮换。
4、密切配合劳动力市场的变化。
5、有利于管理层的管理和人力资源专业人员的角色转变。
6、推动良好的工作绩效。
7、建立一种集体凝聚力。
缺点
1、增加了绩效管理压力。
2、晋升机会减少。
3、获取市场数据的难度很大，导致成本上升。
4、不适用所有类型的组织。
十三、通用的薪酬调查的渠道：
P391
1、企业之间开展相互调查：
最可靠和最经济的
2、委托专业机构进行调查
3、查询社会公开信息
十四、不同群体的薪酬制度设计：
P393-400了解一下
研发人员的薪酬设计注意以下几点：
1、研发人员的薪资水平要看企业的性质和发展阶段。
2、研发工作往往以项目为基本组织形式，研发人员的岗位不固定
3、技能因素是很重要的方面。
十五、薪酬管理的发展趋势：
P401
1、以“职位为基础”向“以个人为基础”的薪酬体系转变
2、内在薪酬的重要性日益突出
3、绩效奖励计划越来越普遍
4、团队薪酬、团队激励计划成为现代薪酬管理的内容
5、跨国公司的全球薪酬制度成为薪酬管理的内容
第十二章劳动关系与雇员流出
一、劳动关系由三个要素构成P410-411
主体、客体、内容
二、建立劳动关系的原则P412
1、平等原则2、公开原则3、互选原则4、照顾特殊群体的原则
5、禁止未成年人就业的原则6、先培训后就业的原则
三、处理劳动关系的基本原则P413
1、要兼顾各方利益2、要以协商为主解决争议3、及时处理的原则
4、以法律为准绳5、劳动争议以预防为主6、明确管理责任
四、劳动合同的内容P414
1、劳动合同期限2、工作内容3、劳动保护和劳动条件4、劳动报酬5、劳动纪律
6、劳动合同终止条件7、违反劳动合同的责任
五、目前我国劳动争议原因P421
宏观原因
1、劳动关系主体双方的具体经济利益差异性更加明显
2、劳动立法及劳动法的制定滞后且不配套
3、人们的法制观念淡薄
4、我国劳动力供过于求
5、过去劳动关系中长期遗留问题的显性化
微观原因
企业层次：
1、企业内部劳动规章制度不合理、不健全或不依照合理程序制定
2、企业法制观念淡薄，人力管理管理人员缺少劳动争议管理方面的专业训练
3、企业改制和一些企业经营困难导致了劳动争议的产生
4、一些企业知法犯法造成劳动争议
个人层次：
1、贪图私利，钻企业业政策空子的心理
2、法制观念淡薄
3、习惯观念制约
六、我国劳动关系冲突的处理原则P422
1、调解和及时处理原则（最关键）
2、合法原则
3、公正原则
七、企业处理劳动争议纠纷的对策P423-424
1、强化劳动合同管理，规范劳动用工行为
2、依法制定内部规章制度（内容必须合法、程序必须合法、禁止行使经济处罚权）
3、理顺劳动关系，全面深化国有企业改制。
八、解雇员工的做法P437
1、坚持公开、公正和平等2、依据员工认可的公司规定
3、有充分的依据4、了解和顺应被辞退员工的心理
5、采有正当且恰当的手段来处理6、消除员工的心理对抗
7、不推托，负起责任8、果断面对
第十三章人力资源管理效益与发展趋势
一、人力资源管理效益衡量的主要方法P442
审计法、关系法
二、未来的企业组织具有以下特点：
P447
网络化、扁平化、灵活化、多元化
三、人力资源管理变化的背景：
P445-450
1、知识经济的发展2、经济全球化3、组织的发展变化4、工作性质的转变5、管理理论的发展
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