香港亚洲商学院单科考试试题战略管理.docx
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香港亚洲商学院单科考试试题战略管理
香港亞洲商學院單科考試試題
科目：
企業戰略管理
學分：
3分
一、 企業遠景、企業使命與企業目標三者有什麼區別和聯繫？
答：
企业愿景（Vision）是企业战略家对企业的前景和发展方向一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激起员工的热情。
愿景是一个组织的领导用以统一组织成员的思想和行动的有力武器。
企业愿景由核心理念和对未来展望两部分组成。
理念是企业存在的根本原因，是企业的灵魂，是企业精神，是企业的凝聚力，是激励员工永远进取的永恒的东西。
未来展望代表企业追求和努力争取的东西，它随着企业经营环境的改变而改变。
核心理念由信心价值观和核心目的构成。
核心价值是企业最根本的价值观和原则。
核心目的是企业存在的根本原因。
未来展望由未来10到30年的远大目标和对目标的生动描述构成。
核心远大目标是激励员工的有力工具，它能统一人们的认识和激发人们的团队精神和创造力。
远大目标必须用生动形象的语言加以描述，才能激起员工的热情和激情，才能得到员工的认同，才能使员工完全地投入。
企业使命是对企业的经营范围、市场目标等的概括描述，它比企业的愿景更具体地表明了企业的性质和发展方向。
战略目标是企业使命的具体化，是企业追求的较大的目标。
企业使命与企业战略的关系
任何企业在制定其战略时，必须在分析研究企业及其环境的基础上进一步明确自己的使命。
这不仅因为它关系着企业能否生存和发展，而且在整个企业战略的制定、实施和控制过程中有以下作用：
（1）企业使命为企业发展指明方向
（2）企业使命是企业战略制定的前提
（3）企业使命是企业战略的行动基础
二、 邁克·波特的三種基本戰略模式是什麼？
你所在企業是哪一種戰略類型？
為什麼？
答：
三大一般性战略：
价值链、钻石体系、产业集群。
竞争战略的第二个中心问题是：
企业在产业中的相对位置。
竞争位置会决定企业的获利能力是高出还是低于产业的平均水平。
即使在产业结构不佳，平均获利水平差的产业中，竞争位置较好的企业，仍能获得较高的投资回报。
每个企业都会有许多优点或缺点，任何的优点或缺点都会对相对成本优势和相对差异化产生作用。
成本优势和差异化都是企业比竞争对手更擅长因应五种竞争力的结果。
将这两种基本的竞争优势与企业相应的活动相结合，就可导出可让企业获得较好竞争位置的三种一般性战略：
总成本领先战略、差异化战略及专一化战略。
“总成本领先战略”要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。
为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确实总成本低于竞争对手。
“差异化战略”是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。
实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性，等等。
最理想的状况是公司在几个方面都具有差异化的特点。
但这一战略与提高市场份额的目标不可兼顾，在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。
“专一化战略”是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。
低成本与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的前提思想是：
公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。
公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。
这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的平均水平。
竞争优势是所有战略的核心，企业要获得竞争优势就必须作出选择，必须决定希望在哪个范畴取得优势。
全面出击的想法既无战略特色，也会导致低于水准的表现，它意味着企业毫无竞争优势可言。
企業核心競爭力有哪些特徵？
請描述你的企業的核心競爭力是什麼？
关于企业核心竞争力的特征也有不同的观点，分别手描述如下：
第一种观点：
① 优越性 核心能力是企业独特的竞争能力，应当有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。
同时，它也给消费者带来独特的价值和利益。
② 资源集中性 建立和提高核心竞争力的基本思想就是将企业的资源集中于少数关键的领域，以便使自己在这些领域建立优势。
③ 能力整体性 一般情况下，它是企业内部不同能力的集成组合，很少有企业的单一能力，能够成为该企业的核心竞争力；它是企业跨部门人员不断学习、获得知识、共享知识与运用知识而形成的整合知识和技能。
这也是为什么一家企业的核心竞争力不容易被竞争对手模仿或复制的原因。
单项能力比较容易模仿与复制，但是要仿制经过整合了的核心竞争力就困难得多，因为核心竞争力的整合机制与相关环境条件是难以模仿与复制的。
从而，核心竞争力是无法购买和交易的
④ 异质性 正是因为它的能力整体性，一个企业拥有的核心竞争力才是企业独一无二的，即其他企业不具备或至少暂时不具备的，这是企业成功的关键因素，核心竞争力的异质性决定了企业之间的异质性及效率差异性。
核心竞争力是企业在长期生产经营活动过程中积累形成的，深深地打上了企业特殊组成，特殊经历或其他烙印。
那些内在于整个组织体系，建立在系统学习经验积累之上的专长，比建立在个别专利、个别技术骨干或某个出色的管理者基础上的专长，具有更好的独创性。
⑤ 延展性 核心竞争力通过实施专业化战略而建立，而且可以延伸到它能发挥作用的其他领域，这对企业一系列产品或服务的竞争力都有促进作用，还能帮助企业扩展相关市场。
如果缺乏扩张功能，企业失去的不仅仅是一种产品市场，还有一系列行业市场与商机。
第二种观点：
① 特别有助于实现顾客所看重的价值
② 核心能力是竞争对手难以模仿和难被替代的
③ 具有持久性，一方面维持企业竞争优势的持续性，一方面又使核心能力具有一定的刚性。
第三种观点：
① 核心竞争力是有价值的；
② 核心竞争力是异质的；
③ 核心竞争力是完全不能模仿的；
④ 核心竞争力是很难被替代的；
⑤ 核心竞争力是不断发展的；
⑥ 核心竞争力的源泉是学习型组织。
核心能力的特征：
① 价值特征：
创造独特价值。
在创造价值、降低成本具有核心地位。
② 资产特征：
专用性资产。
企业的专门资产。
③ 知识特征：
隐形知识。
普通模糊的特点，不能被仿制和替代。
核心能力是一个系统，包括员工的技能、热处理体系中的知识、管理系统和价值观4种形式的技术竞争力。
核心能力是企业持续竞争优势的源泉。
其特点为：
1、特别有助于实现顾客所看重的价值2、核心能力是竞争对手难以模仿和难被替代的3、具有持久性，一方面维持企业竞争优质的持续性，一方面又使核心能力具有一定的刚性。
三、 在企業發展過程中，企業戰略目標重要還是執行更重要？
請論述戰略或執行力的分別缺失對企業前途的影響。
四、 選擇題（單選）
1. 某企業老總覺得，自己的企業之所以能夠從無到有，在短短的8年時間裏迅速發展壯大，最終成為行業排名第一的企業，主要是因為自己多次承接了一些特別客戶提出的許多同行廠家均不願承接的業務。
據事後分析，當初該企業承接的這些業務要麼數量較少，要麼價格太低，要麼交貨期或品質要求太高，先被同行中許多有實力與品牌影響的廠家認為無利可圖而放棄，再由客戶找上門來的。
通過這一企業發展事例，可以得出結論：
（D）
a） 一個企業的發展關鍵在於要敢於做人家不敢做的事。
b） 選擇好的業務切入點對於企業的長期發展意義重大。
c） 在迅速變化的環境中抓住市場機遇是企業頭等大事。
d） 積累能夠滿足客戶各類要求的能力是企業成功關鍵。
2. 曾有某高技術企業的總裁，其個人並無接受過相關高技術教育及從事過相關領域經營的背景，而只有接受過MBA教育並在其他非高技術企業成功經營的履歷，但他上任後，在短短的不到3年時間裏，就迅速扭轉了該公司多年虧損的局面，完成了當初董事會提出的盈利目標。
這一事例說明：
（A）
a） 企業高層管理者不需要專業知識和技能，有管理經驗就行了。
b） 成功的管理經驗具有通用性，可以不分行業地加以成功移植。
c） 企業核心領導的管理水準會對企業的發展產生不可估量的作用。
d） 這只是一種偶然發生的現象，可能是該總裁正好遇到市場機會。
3. 有一種說法認為"管理就是決策"，這實際上意味著：
（ C ）
a） 對於管理者來說只要善於決策就一定能夠獲得成功。
b） 管理的複雜性和挑戰性都是由於決策的複雜性而導致的。
c） 決策能力對於管理的成功具有特別重要的作用。
d） 管理首先需要的就是面對複雜的環境作出決策。
4. 企業中有些問題可以通過制度化方式來處理，而另有一些問題則不能，還有些問題如果進行制度化處理則會導致效率下降。
對於一個企業的經營來說，面臨以下各種情況時，你認為哪一種是最沒有必要且不可能制度化的?
（ C ）
a） 隨著企業市場規模的增大，應收帳款總額急劇上升。
b） 隨著引進人才增多，企業核心經營理念更趨多元化。
c） 隨著我國加入世貿組織，市場變化將更具不確定性。
d） 企業上下人均收入的提高所導致的員工心態變差。
5. 甲公司在購並乙公司後，僅派二名管理人員到乙公司，幫助其加強內部管理並負責把好產品品質關，並對乙公司生產的產品用自己的商標品牌進行銷售，結果迅速扭轉了乙公司多年虧損的局面。
這一例子表明：
（ C）
a） 只要有了強大的品牌優勢，購並同類虧損企業是很容易取得成功的。
b） 擁有較強的內部管理與品質控制能力是甲公司取得購並成功的關鍵。
c） 乙公司如果能夠自己加強內部管理與品質控制也能取得經營的成功。
d） 為保證購並能為企業帶來滿意的後果，需要購並雙方多層面的有效整合。
6. "亡羊補牢，猶未為晚"，可以理解成是一種回饋控制行為。
下面各種情況中，哪一組更為貼近這裏表述的"羊"與"牢"的對應關係?
（ B ）
a） 企業規模與企業利潤。
b） 產品合格率與品質保證體系。
c） 降雨量與因洪水造成的損失。
d） 醫療保障與死亡率。
7. 康全公司是一家設計環保設備的公司，經營規模雖然不大但發展迅速。
公司成立以來，為了保持行動的統一性，一直實行較強的集權。
請問當下列哪一種情況出現時，公司更有可能改變其過強的集權傾向?
（ B ）
a） 宏觀經濟增長速度加快。
b） 公司經營業務範圍拓寬。
c） 市場對企業產品的需求下降。
d） 國家發佈了新的技術標準。
8. 一個長期實行集權型管理的企業，隨著企業規模的擴大，在其向更為分權的管理方式轉化過程中，可能遇到的最大挑戰和困難是什麼?
（ C ）
a） 提高管理人員的素質以使他們能擔負更大的責任。
b） 取得高層管理人員的理解和支持。
c） 適應分權管理的需要調整企業組織結構。
d） 使企業上下對分權管理做法達成共識。
9. 某企業原先重大戰略決策的基本過程是由各部門（如財務部、銷售部、生產部、人事部等）獨立把各自部門的情況寫成報告送給總經理，再由總經理綜合完成有關的戰略方案。
後來，對此過程作了些調整，這就是：
總經理收到各部門呈上的報告後，有選擇地找些管理人員來磋商，最後由自己形成決策。
再後來，總經理在收到報告後，就把這些報告交給一個有各部門人員共同參與組成的委員會，通過委員會全體成員的面對面討論，最終形成有關決策。
對此你的看法是：
（ D ）
a） 這種處理方式的改變對企業戰略決策以及其他方面的工作沒什麼影響。
b） 這種處理方式的改變可以大大提高企業決策的效率。
c） 這種處理方式的改變增加了資訊溝通的範圍，可帶來更多的成員滿意感。
d） 這種處理方式的改變提高了企業上下資訊溝通的效率。
10. 某大學畢業的一名MBA學員小王，1995年到一家私營企業工作。
當時，這家企業剛創建不久，小王被分配到H省擔任銷售主管。
幾年來，小王工作熱情很高，全身心地投入，銷售業績連年快速增長，小王也被連續提升。
1998年小王再次被提升為大區主管，負責指揮7個省的銷售工作，工資收入也連續翻番達到年薪30萬元。
但最近，小王卻準備離開公司，另謀高就。
同學們詢問原因時，小王總是解釋說：
"現在我所在的這家公司可以說缺少誰都可以發展，我已經只是這部高速運轉的機器中的一個部件了。
"根據小王的說法，你能對他所在公司的發展情況作何判斷?
（ B ）
a） 公司的發展潛力不大，因為公司失去了創業初期的活力。
b） 公司已經步入正軌，有了較健全的組織體系和制度規範。
c） 無法做出判斷。
d） 公司會面臨人才危機。
11. 企業中，常常見到員工之間會在貢獻和報酬上相互參照攀比。
一般來說，你認為員工最有可能將哪一類人作為自己的攀比對象?
（ D ）
a） 企業的高層管理人員。
b） 員工們的頂頭上司。
c） 企業中其他部門的領導。
d） 與自己處於相近層次的人。
12. 以下四種描述中，不正確的是：
（ C ）
a） 技術技能不如概念技能重要。
b） 權力意味著人們對權力擁有者一定的依賴性。
c） 願不願意授權在一定程度上取決於授權方的心理狀況。
d） 不願意授權以及不知道如何授權是阻礙許多小企業健康發展的重要原因。
13. "一件預計可能會出錯的事情，往往一定會出錯。
""一件事情出錯，其他事情也跟著出錯。
"類似的話在揭示人們什麼?
（ C ）
a） 決策的制訂與實施一定要果斷且富有信心，否則就很難實現。
b） 制訂計畫應樹立起權變的意識，問題出現時應立即制定出相應的應變計畫。
c） 應變計畫的制定是計畫工作的一部分內容，應在計畫過程中及早予以考慮，不能等到出現問題時再倉促應對。
d） 要注意認真分析事物之間的關聯性，以期得到正確的結論。
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