工程部内部管理细则.docx

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工程部内部管理细则

工程部内部管理细则

为了加强工程部的内部管理，将工程部打造成团结、协作、凝聚力强的团队，更好的完成工程质量、进度、成本、现场安全文明施工等目标，特制订本细则。

一、施工图内审管理

在项目经理的组织下，各专业工程师一起参加。

必要时还可邀请营销部门主管和社会专家参加。

重点审查内容：

1、规划布局、建筑形态和外装饰、单体内部格局等是否与扩初方案一致或有所优化改进。

2、是否完整体现了开发企业既定的功能要求和建筑标准，建筑做法是否符合当地通常做法，是否有多余做法。

建筑材料的选用上是够符合当地材料使用标准，在保证质量或品质不变的情况下，建筑做法、建筑材料、建筑物外立面及公共部分装饰做法是否有优化、降低成本的空间。

3、政府图纸审查部门对施工图的审查修改意见是否都在施工图上得到了落实。

4、对结构配筋、混凝土强度等级根据经验来判断结构配筋、砼强度等级是否过于保守，结合造价部门提供的结构含钢量、砼量与工程项目实际对比，根据当地同类型的项目参数，必要时组织专业人员进行结构优化，达到降低结构含钢量，砼量的目的。

5、墙体材料的选用是否适当，是否符合政府导向，其荷载取值是否存在张冠李戴；电梯井道的内净尺寸是否与已确定的设备匹配。

6、特殊的结构或装饰构造是否有成熟的施工技术来实施，大幅度增加的成本值得不值得。

7、是否存在因结构布局的原因，导致使用舒适度的恶化，如梁、柱位置严重影响室内空间利用；楼梯碰头；阳台沿口梁过厚影响室内日照；明显过于保守的厚墙、胖柱、肥梁等。

8、桩基，基础或地下室的结构设计是内审的重点，是否经过经济技术比较；是否还有更经济合理的潜力，必要时可专题咨询相关专家。

9、空调的热工设计和计算是否偏于保守；电源的功率分配是否存在该大不大，该小不小的现象。

10、是否存在因设备布局的原因，导致使用舒适度的恶化，如设备管线影响室内净空高度，可以穿梁的线管走梁下，可以靠边的立管不靠边，可以隐蔽的户用配电箱装在主墙面上，粗笨的减压阀不装在管井里而装在厨房里，设备噪声、废气、排污等污染源影响办公和居室的生活环境，室外和屋顶没有备用的电源等等。

11、强电间、水暖间、空调机位尺寸是否满足使用要求，设备用房是否大而无当，净高、尺寸是否符合已知设备要求，设备间门洞是否满足设备运输要求。

机组设备是否留有安装或拆换的搬运吊装通道，管线和设备是否留有检修的操作空间。

12、室内开关插座位置布置是否妥当，数量是否满足使用要求，可以走捷径的管线是否在兜远路。

卫生间坐便器、淋浴、洗手盆、卫生间门是否布置不当影响使用或舒适性。

以上问题不一而足，各专业工程师在审查图纸的过程中，发挥各自的专业技术能力必须在项目经理的要求下提交一份书面图纸审查记录进行汇总，将审查意见反馈至公司。

各专业工程师的图纸审查记录书面存档，做以后考核、加薪、升职的参考依据。

（专业能力考核）

2、施工现场管理

（一）质量管理：

事前控制：

1、审核总包及各分包、监理单位的质量保证体系、技术管理体系、质量管理体系、安全管理体系。

严格审查施工单位提交施工组织设计、施工方案和技术交底。

要求各分管栋号的专业工程师按照合同要求重点审核各总包、分包、监理单位的资质、人员配置是否与合同一致，并将资质、人员资格证书做出书面记录在项目部存档。

对施工过程中发现总包、分包、监理单位的人员不能符合项目施工的要求，各专业工程师有权向项目部提出建议，要求更换相关人员。

2、项目经理组织各专业工程师与监理、设计、施工单位进行设计交底和图纸会审，认真熟悉审核施工图纸，充分领会设计意图，精心校核图纸及说明书，严格审核建筑、结构、水、电、暖通、消防等专业图纸的统一性，力求把设计误差消灭在施工前。

本次审查的重点主要是审查图纸中是否有遗漏、错误、施工中各专业相互打架的情况，项目部要求各专业工程师按要求提供一份书面的图纸会审记录，协同施工单位与设计单位一起沟通解决，并做好书面会审记录，移交给工程部资料员及时做好资料的签字归档。

各专业工程师的图纸审查记录书面存档，做以后考核、加薪、升职的参考依据。

（专业能力考核）

3、项目部人员必须熟悉工程项目的施工图纸和有关设计要求，准确领会公司对工程项目的整体意图，及时预测工程建设中可能发生的问题，提出工程中的重点、难点和硬点，并提出相应有效的措施和方案予以解决。

4、对拟进场材料、设备、构配件做好质量检查和控制。

对工程质量影响较大的材料和零配件等应提交样品，需经公司认可后方可采购、订货。

各种材料进场应有产品合格证、质量证明文件，并按有关规定进行抽检，未经检验或复试不合格的材料、构配件应清出现场，拒绝签认。

严禁不合格产品、材料用于工程。

要求各专业工程师根据项目部下发的材料进场验收记录严格验收，此验收记录留项目部存档。

如发现不合格产品、材料用于工程，项目部将视情况严肃处理相关人员。

5、项目部需加强对监理单位的管理，要求监理单位协助施工单位完善质量保证体系，建立健全质量管理，严格要求监理单位严格按照监理实施细则进行监理。

对监理人员上岗情况进行考勤，对监理人员的工作情况进行评价，监理单位的支付款，人员配置各专业工程师有建议权。

6、项目部经理应及时与当地质量监督部门联系，以取得监督部门的配合、支持和帮助，共同对工程质量进行控制。

7、项目经理组织各专业工程师对每时期施工单位提供的施工计划中的施工方法、程序、采取措施的合理性等进行认真研究，如发现计划中可能会影响工程质量的有关问题，须会同监理单位及时向施工单位提出进行改正。

8、项目部每一位成员在工程施工图审查或工程实施过程中，能提出合理化建议，降低成本、节约造价，改善使用功能且公司采纳的情况下，由项目部统一上报公司，由公司根据情况给予奖励。

（2）事中控制

1、严格执行样板先行制度，如实填写样板验收记录，记录项目部留存归档，确保工程有序高效优质施工。

2、严格工序交接时间的检查。

主要工序作业（包括隐蔽作业）需按有关验收规定，经现场监理工程师及项目专业工程师验收后，并要求监理人员进行旁站，方可进行下一道工序施工。

验收时，必须严格要求监理单位按照监理细则验收，工程验收资料原则上在验收时，必须报监理单位，如现场条件不能允许，施工单位必须在3日补齐，监理单位必须在3日内签署完毕，以上由各专业工程师对监理单位、施工单位监督、落实。

如工程竣工验收时，施工单位因资料原因造成工程验收延误，项目部将视情况对相关专业工程师严肃处理。

同时各专业工程师在隐蔽验收、质量验收时，按照实际情况填写项目部下发的验收记录表，此记录表项目部留存归档。

对不参加验收，验收记录弄虚作假者，一经发现，项目部视情况严肃处理。

（责任心考核，对应表格为验收记录表）

3、各分管工程师根据公司要求，必须严格监督、控制施工单位的工程进度、质量、现场安全文明施工，一旦发现问题，必须马上协同监理督促落实整改，对施工单位、材料供应单位人员、材料、机械不足，影响工程进度的，各专业工程师有权建议对施工单位、材料供应单位承包的内容另行分包；对施工单位、材料供应单位不服从甲方、监理合理的管理的，专业工程师有权对该单位进行经济处罚、让该单位更换管理人员，甚至建议让该单位退场。

一旦上述情况出现，专业工程师解决不了，必须及时汇报给项目经理，项目部解决，项目部解决不了，由项目部给公司统一提出解决方案，由专业工程师统一提报变更流程上报公司，由公司协助解决。

（解决问题能力考核）

4、各分管工程师在对施工单位的管理过程中，必须有服务意识，及时为施工单位解决难点、扯皮点等各种障碍，不得推诿、延误，一旦有上述情况，（项目部填写投诉记录，存档）项目部视情况对相关人员做降薪、调岗、辞退处理。

（责任心、服务能力考核）

5、对重要的工程部位，各专业工程师应联合监理单位亲自试验或技术复核，并要求监理人员进行旁站。

6、监督检查施工质量的内容主要有：

6.1施工单位质量检测人员及设备是否到位，质量自检系统是否完备；

6.2监理单位人员巡视、旁站是否到位；

6.3各道工序的施工质量是否符合规范、设计和标准要求；

6.4施工过程中现场取样、检测是否符合要求；

6.5及时处理质量缺陷，避免出现重大质量事故；

6.6进行分部工程和隐蔽工程的中间质量检验；

6.7组织中间验收。

7、认真落实公司下发的设计变更、工程洽商、工程指令，并检查其质量是否符合规范要求。

8、项目部各成员在工程现场巡视过程中需要填写工程巡视记录，要求在现场巡视的过程中必须带着发现问题、解决问题的目的，对发现问题及时给予解决。

按照要求填写书面巡视记录（检查施工面的质量、进度、现场安全文明情况，施工单位提出需解决的问题，问题解决方案，项目进度大事记等）每月25日上交项目部，由项目经理检查、批阅。

此记录项目部存档，作为考核的参照依据。

（责任心考核，内容为施工日志）

9、各专业工程师按合同行使质量监督权和否决权，向项目经理请示对其下达停工令或采取处罚措施，比如：

9.1施工中出现异常现象，甲方、监理提出后，施工单位未采取改进措施或改进措施不力，质量、进度、现场安全文明状况未发生好转者；

9.2隐蔽工程施工未经允许，直接进行下一道工序施工；

9.3对已发生的质量事故未查明原因或未进行有效处理而继续进行施工者；

9.4不经设计单位批准，擅自更改设计图样的；

9.5使用无合格证的工程材料或擅自更换、变更材料的；

9.6监理和施工单位一起隐瞒事实的。

9.施工单位进度款支付时，必须由专业工程师、监理人员、施工方对已完成的节点工程进行质量验收，验收记录如实填写，项目部存档，节点工程验收合格后，同时各分管工程师须根据该施工单位施工配合情况，服不服从甲方管理综合考虑确定时间进行工程款支付流程，专业工程师对工程款支付有建议权。

9、由项目经理组织定期或不定期召开现场质量专题会议，及时分析、通报工程质量状况。

10、对出现质量问题的有关材料选用和施工情况，现场专业工程师要收集和记录好有关资料和数据。

同时督促监理公司要求施工单位出具有关质量状况报告和处理意见报告，并对施工单位提交的报告进行审核后，监督施工单位执行。

有情况及时向项目经理报告。

11、在项目经理的领导下做好质量事故分析处理，如果是一般性质量事故，要求施工单位按程序、规范处理，如果是重大事故或特大事故，项目部要首先上报公司，另外按现场施工质量事故处理程序执行，严禁隐瞒不报或虚报。

12、各专业工程师按照项目经理进行责任分工，要求每个人做到各负其责。

对项目经理安排的合理工作任务必须无条件去完成，严禁阳奉阴违，互相推诿。

各专业工程师根据质量、进度要求对总包及各分包全面管理。

项目经理有权对各个专业工程师进行检查，对分工明确的各栋号，质量、进度、现场安全文明施工因专业工程师管理不当而不达标者，作为考核记录存档。

（执行力考核）

13、各专业工程师须在项目经理的带领下协同监理单位对各标段工程进行每周三一次的质量、进度、现场安全文明建设一次大检查，根据各工地的检查结果作为评判各个分管工程师业绩的依据，工程的检查记录存档，检查出的问题各专业工程师协同监理工程师负责监督施工单位落实整改。

明确落实整改人，未按要求整改完毕的，作为考核记录存档。

（综合管理能力考核）

14、在工程实施过程中，营销部提出变更后，经公司、设计院审批后各专业工程师在项目经理的带领下必须积极、尽快的去落实。

（三）事后控制：

1、各专业工程师必须要求各总包、分包施工单位按时提供各分部分项质量验收报告、材料复检报告、工程验收资料、竣工图，并要求总包单位将资料汇总及时上报建设局。

因资料原因造成工程验收延误，项目部将追究相关责任人的责任。

2、在项目经理的带领下协同监理单位根据规范要求，组织设计、勘察、监理、施工单位对工程进行五方验收。

并要求施工及时完成工程竣工验收报告。

3、项目交房过程中，各专业工程师根据责任分工，分户验收时填写项目部下发的验房验收记录，记录存档。

及时处理物业、营销、业主提出的问题，因不及时解决相关问题，造成业主闹事、影响公司形象的，项目部将视情况严肃处理相关人员。

（配合能力、执行考核）

4、整理项目工程的资料，并在竣工验收后，配合公司开发部及时向建设行政主管部门或其他有关部门移交建设项目档案资料。

在工程实施的全过程中，工程部资料员协同监理单位在地基基础工程、主体工程、竣工验收三个重要节点对总包单位的资料进行检查，保证工程资料签字及时，资料齐全，确保工程验收顺利进行。

此项工作内容由工程部资料员负责，及时将检查结果反馈到项目部，由项目部各专业工程师及时落实整改。

三、进度管理

1、项目经理组织各专业工程师依据合同、已批准的施工图设计和有关规范要求，及时审查批准承包人提交的施工组织设计（或施工方案）和工程进度计划方案是否符合公司开发进度要求，要求各施工单位必须在满足公司开发进度要求的前提下提报进度计划，经项目部审核确定后报公司，经公司确认后，项目部将计划分解到每一个人，每个人负责的工程必须按照公司下达的进度指标内完成。

（进度指标考核）

2、项目部人员熟练掌握网络计划中的关键线路，采取一切有效措施，确保关键线路上的工作不延误。

针对整个项目，由项目经理组织各专业工程师、监理单位、施工单位集思广益，采取适宜的施工方法，合理安排各施工单位穿插施工、流水施工，确保工程进度目标的实现。

由项目部统一调度，各专业工程师协同监理单位严格落实。

（施工安排不妥当造成工期延误）

3、项目部人员要注重各单位关系的协调，严格监督并技术支持施工单位认真实施进度计划；及时检查并核实施工进度报表和分析资料，及时提出纠偏措施，督促施工单位落实。

（技术方案不妥、各参与方关系协调不到位造成工期延误）

4、重视事前控制，首先解决因图纸和准备工作不利给工程进度带来的影响。

认真地审核图纸、半成品、设备、卫生洁具等，要求施工单位按照批准网络进度计划制定出加工和采购计划，督促其实施并掌握其动态发展，严格控制甲供材的进场时间和材料质量，确保甲供材不能造成工期延误。

（甲供材进场时间滞后或质量不合格造成工期延误）

5、通过跟踪、巡回检查，将绝大多数可能发生的问题消灭在萌芽之中，切实实现事中控制各项工作指标。

发现问题及时纠正，避免发生质量事故；及时进行分部分项、工程验收、避免因验收不及时造成的时间拖延。

（工程验收不及时造成工期延误）

6、如遇设计变更、工程量增减或其它可能延误施工工期的情况，要及时通知承包人，以免延误工期。

（设计变更造成工期延误）

四、成本、合同管理

1、项目部人员一切要以维护公司利益出发，按合同要求和工程进度情况，对确认工程进度节点，对变更签证进行计量。

2、成本工程师进行投资跟踪控制，定期进行投资实际支出值与目标值的比较；发现偏差，分析产生的原因，采取纠偏措施。

3、对设计变更进行技术经济比较，严格控制设计变更；尤其是施工单位因施工方法、工艺提出的设计变更。

对于图纸外发生的经济签证，坚持四方会签的原则。

详见变更签证管理。

（成本控制考核）

4、重视事前控制，注重工序间的相互关系，认真审核施工图，把影响施工、制约施工的问题解决在前，避免施工后因设计修改的变更带来工期的延误和费用增加。

5、对甲供材料及需定厂、定价的设备进行考察，确保材料、设备供应及时到位，避免施工单位因甲方供应材料、设备不及时提出索赔事项发生。

6、认真做好工作记录，保存各种文件图纸，特别是注有实际施工变更情况的图纸，积累原始凭证、资料，为正确处理可能发生的索赔提供真实，可靠的文字依据。

7、对不符合进度要求、不符合工程质量、不服从管理的支付要求、各主管工程师要严格把关。

充分利用此项权力调度好、管理好施工单位。

进度款支付需要主管工程师、监理现场验收，并进行阶段性质量进度验收，提供书面报告。

对甲供材料款的支付，必须要求甲供材单位提供入库单、各方验收对账明细单，同时要求施工单位书面向我司提报材料接收人。

8、项目部成员需各负其责，在自己的职责权限内开展工作，任何徇私舞弊、损害公司利益的行为，一经发现，公司做辞退处理，视情况追究法律责任。

五、现场安全文明施工管理

1、项目部成员要切实贯彻“预防为主”的安全生产工作方针，经常对国家有关安全的政策、法规、条例、规范和标准进行学习，不断提高自身的素质和业务水平。

项目经理组织各专业工程师认真审核施工单位上报的安全组织机构，及监理单位提报的有关安全措施。

每天对施工现场进行巡查，对存在的事故隐患应及时向施工单位有关机构各管理人员提出，并要求施工单位按制定的措施进行整改。

对每天的检查情况是工程巡视记录的一部分。

严格要求施工单位按照临沂市有关部门下发的现场安全文明措施进行施工，对做不到的施工单位，督促落实整改。

专业工程师有权建议公司停止支付现场文明措施费。

（安全文明管理考核）

4、现场工程师要提高对突发事件的应变能力，对施工现场发生人身伤害事故、重大机械设备事故和火灾火险，除协同施工单位进行及时处理外，应对现场进行保护，并记录好有关情况和数据，以便进行分析、分清责任和处理，有条件时应及时拍照，并于及时逐级汇报，事故发生后，应检查施工单位有否按规定进行应急处理，并将情况记录，同时督促施工单位限期采取有效措施进行整改，要跟踪检查其整改措施的是否切实执行。

六、甲供材管理

〈一〉甲供材料计划上报程序

1、计划上报时间

各施工单位需根据工程进度情况提前一个月内将所需甲供材料计划以《甲供材料计划单》的形式上报项目部，并在当月的15日前交与甲方，经监理单位、专业工程师、项目经理审查确认后报公司，以便于甲方与供货方签订合同和及时组织供货。

如超过此时间上报计划，甲方将会尽可能按施工队所要求的时间供货，但因此而导致的工期滞后甲方将不付任何责任。

2、其它计划上报时间

如由于设计变更等原因，而需要新增甲供材料的，施工方应在接到项目部的工作联系单后五天内将材料计划进行上报。

4、计划上报注意事项

施工方必须使用项目部所提供的计划上报格式报与甲方，计划表中必须做到详尽、准确、真实、有效地反映所需材料的用料量、材料规格、进场时间、使用楼号等，并且需施工方各处项目经理签字盖章才视为有效，否则计划为无效计划。

计划一经上报且经甲方认可后，如无特殊原因，不可随意更改。

〈二〉材料进场验收管理办法

材料进场时间的安排

施工方在上报计划后，如因工作原因需提前或推后其所报计划的进场时间的，应提前15天向甲方以《工作联系单》的形式向项目部主管工程师提出更改材料进场的要求，并应更改后的进场时间及原因。

如未提出更改要求的，则材料进场时间以原计划为准。

项目部现场主管工程师应在供货方告诉其所供材料到场时间后，在材料到场前一天通知施工方，以便让施工方做好材料进场的准备工作。

材料进场的验收入库程序参照公司甲供材出入库流程。

七、对总包、分包、材料供应单位的管理

在工程实施过程中，各专业工程师要充分发挥自己综合解决问题的能力、管理能力对总包、分包、材料供应单位进行管理，确保项目部的指令不折不扣地按要求实施。

这就要求我们各专业工程师在管理过程中需要：

1首先要加强自身的专业技术能力，打铁尚需自身硬。

应是内行管理。

只有自身的专业能力强，各参与方才能佩服你，尊重你，打心眼里愿意服从你的管理。

2、在管理的过程中首先要尊重合作方，才能做到相互尊重、相互协作。

在工作安排上，要多倾听合作方的建议。

3、注意工作方法，要刚柔并济。

在原则问题上坚决不能让步，在一般问题上要多替合作方着想，及时给解决施工中的难点、扯皮点。

让合作方知道你能给他解决很多问题，待你对合作方下达指令时，有时候需合作方帮忙的时候，合作方会及时不折不扣地给予执行。

4、在管理过程中涉及到质量、进度、成本、现场安全等管理要求时，一定要先下达书面指令或联系函，将我们的管理要求书面下发给合作方，做好签收记录。

5、对不听调度、不服从管理的合作方，我们要明确地告诉合作方，这次合作好，我们公司将建立战略合作伙伴名单库，下次还有继续合作的机会。

同时充分利用现场签证、工程质量验收、进度款支付等各种手段对合作方进行管理。

6、在上述手段应用完仍未达到管理目的时，动用经济处罚、调整合作方承包工程内容、让合作方退场，在上述过程中，一定要准备足证据，包括书面资料、现场重要部位、材料的实体照片等。

7、在5、6条发生时，项目专业工程师要及时将问题反馈给项目经理，由项目经理进行综合调度管理，形成书面报告，报公司领导，由公司领导出面解决。

8、对已与我司合作过的单位在进行下一期工程招投标时，必须走合作方（供方）评价表，对评价不符合要求的单位项目部有一票否决权。

八、与营销部、设计院、物业公司配合协调

1、公司营销部应客户要求或其他向项目部提出变更，需要营销部走内部变更签证流程，经公司领导审批后，项目部方可实施。

2、图纸内审结果应及时与营销部沟通，在工程单体标准层拆模后，由项目部、营销部一起到标准层进行现场检查，落实户型的设计意图。

3、项目部设专人与设计院进行对接，项目部人员所有的图纸问题及其他要求直接报对接人，由对接人统一与设计院进行书面的沟通，问题反馈后，对接人应及时将问题的反馈发给各专业工程师，并通知施工单位。

4、项目部设置专人与物业公司对接，主要负责交房问题的维修落实，督促各专业工程师将验房的问题整改落实，每周一下午2点由项目部、营销部、物业公司相关人员就验房、交房问题与物业公司在会议室召开协调会。

九、其他

一、每天早上8点的工程例会制度，由项目经理主持，就工程的公司最新要求、工作统筹安排、质量、进度、现场的情况情况检查、督促，主业工程师汇报下工作安排完成情况、工作中遇到的问题等做情况汇报。

每天下班前各专业工程师提报第二天需完成的工作计划表。

针对项目经理分工责任到人的、当日需要完成的或限制时间内完成的工作，各专业工程师必须无条件完成，完不成的，专业工程师必须给出书面报告，存档，作为考核的参考依据。

此会议作会议纪要，填写每天工作计划表，项目部人员签字归档。

（执行力考核，表格为当日工作计划表）

二、工程调度会按照公司规定执行。

每周三下午各专业工程师必须提交上周工作计划完成情况记录表，包含内容是上周工作完成情况、进度是否滞后，滞后的原因，下周工作计划等。

此记录项目部存档作为考核的依据。

（执行力、管理能力考核，表格为周工作计划完成情况记录表）

三、学习型团队创建制度

为了提高每一位项目成员的业务水平，每周六下午5点在工地会议室举行项目部所有人员学习活动，，针对工程上的专业技术、实际案例、建筑通病防治、成本控制等进行由项目部成员轮流讲课，讲课内容项目部留存归档，作为考核的一部分。

（学习能力考核）