人力资源开发与管理在公共组织中的应用》读书笔记.docx

人力资源开发与管理在公共组织中的应用》读书笔记.docx

《人力资源开发与管理在公共组织中的应用》读书笔记.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源开发与管理在公共组织中的应用》读书笔记.docx（13页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

人力资源开发与管理在公共组织中的应用》读书笔记

读书笔记—简介管理学专著《人力资源开发与管理—在公共组织中的应用》公共组织作为承担社会公共事务的政府和非政府组织，代表着社会的公共利益。

公共组织人力资源的开发和管理水平直接关系着它的服务水平和运营绩效，与社会的公共利益息息相关。

在《人力资源开发与管理—在公共组织中的应用》一书中，编者在客观的指出当前公共组织在人力资源开发与管理各个领域存在的问题和面临的挑战的基础上，结合公共组织的特殊性，从专业的角度出发，以实用性为原则，科学的提出了相应的对策，为公共组织的人力资源管理者提供了有益的指导。

通过学习这本书，不仅使我对现代人力资源管理的各个模块有了个系统的认识，更重要是让感觉到的其中的许多理论见解对我日常的管理工作具有很大的参照和借鉴意义。

这是一本价值极高的理论、方法学习的专业著作。

这本书立足于当前各类组织管理的现实需要，力求总结各种组织人力资源开发与管理的方法，汲取国内外优秀教材与相关专著的精华，面向未来人力资源学科的发展趋向，按照理论基础、方法技术与实践应用三个方面，把人力资源开发与管理的核心内容与我国公共组织管理的实践紧密结合，在突出一般原理与方法的基础上，最大限度地满足我国公共管理与一般管理专业人力资源课程的教学需要，满足广大人力资源管理实践工作者的操作需要。

主要是从心理学、教育学、经济学与管理学等多学科角度，综合研究人力资源开发与管理的基本理论、基本方法及其在公共组织中的应用主编萧鸣政是北京大学政府管理学院人才与人力资源研究所教授，人力资源方向博士生导师，兼任北京大学人力资源开发与管理研究中心主任，行政管理学系主任，1993年以来，一直致力于人力资源管理与开发的教学研究与管理咨询工作，发表学术专著20多部，论文100多篇，有10项科研成果11次获国家级、省部级与全国学会性奖。

独立承担与参与国家10多项课题研究。

是人力资源领域的权威。

编者认为：

人力资源是组织的生命源泉，是组织发展的第一资源。

人力资源对于一个组织的贡献与作用，不是自发产生的，需要通过科学的管理；同样的人才，在不同的组织中与管理方式下，其实际的价值与绩效大不一样，需要科学地开发。

当今的时代，是知识经济的时代。

人力资源在社会经济发展中的作用大幅度提高，而物力资源与财力资源的作用相对缩小。

自然资源的开发必然被人力资源的优先开发所取代。

当今的时代，是发展创新与组织变革的时代，特别需要的是员工的先进知识、创造能力与创新意识，而不是他们的体力与一般的劳务。

特别需要的是前瞻性、全局性、系统性与开放性的管理，而不是机械性、短视性与封闭性的管理。

因此，传统的人事管理必然为现代的人力资源开发与管理所取代。

古人有条著名的读书治学经验，叫做读书要做到：

眼到、口到、心到、手到。

这“手到”就是读书笔记。

同样，在学习本书的过程中为了能准确把握编者们的思路和系统理解人力资源管理的各个方面及应用，因此，在学习的过程中，做好读书笔记也必不可少。

全书一共分13章，分为理论基础、方法技术与实践应用三个篇。

第一篇理论基础篇第一、二两章，主要阐述人力资源开发与管理的理论基础，侧重解读什么是人力资源，什么是人力资源管理，什么是人力资源开发，人力资源开发与管理具有哪些原理与思想?

第一章人力资源管理及其价值第一节人力资源的概念及其特征

（一）、概念三大代表性观点具普遍代表性的：

指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。

（二）、人力资源与人力资本的异同同：

在能力上具有相似之处。

异：

1.人力资本和人力资源有着不同的研究视角2.人力资源与人力资本有着不同的计量形式3.人力资源或劳动力资源概念的外延要宽于人力资本（三）、人力资源的特点1.生活性；2.控制性；3.个体独立性；4.群体组织性；5.社会性；6.内涵性；7.无形性；8.变化性和不稳定性；9.能动性；10.作用的不确定性；11.系统协调性；12.主导性；13.资本性；14.时效性；15.再生性与开放的持续性；16.增值性；17.稀缺性；18.难以模仿性第二节人力资源在不同的经济形态中的地位与作用在21世纪的地位和作用：

1.人力资源的独特性成为组织的重要核心能力，人才质量成为衡量组织整体竞争力的标志2.人力资源的贡献改变了资本所有者与知识所有者之间的博弈关系3.人力资源的开发和使用将彻底改变人类社会的生产、生活方式

第三节人力资源管理

（一）概念：

人力资源管理是在经济学和人本思想的指导下，通过招聘、甄选、培训。

绩效考核、合同管理与薪资报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前和未来的发展需要，保证组织目标的实现和成员发展的最大化。

（二）人力资源管理的功能1.政治功能；2.经济功能；3.社会稳定功能；4.其他功能—资源配置与效能促进。

（三）人力资源管理思想的人性假设：

1、经济人假设；2、社会人假设；3、自我实现人假设；4、复杂人假设（四）人力资源管理的目标：

1、建立员工招聘和选择系统，以便能够雇佣到最符合组织需要的员工；2使每个员工的潜质最大化，既服务于组织目标，也确保员工的事业发展和个人尊严；3、保留那些通过自己的工作绩效帮助组织实现目标的员工，同时排除那些无法对组织提供帮助的员工；4、确保组织遵守政府关于人力资源管理方面的法令和政策。

（五）人力资源管理的任务：

1、保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足；2、最大限度的开发与管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展；3、维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，使其人力资本的到应有的提升和扩充。

第四节战略人力资源管理

（一）战略人力资源管理具有的六个基本特性：

1、人本性；2、战略性；3、系统性；4、动态性；5、导向性；6、知识性

（二）战略人力资源管理与职能人力资源管理的比较相同点：

1、两者的管理理念一致2、两者的管理方式一致3、两者所追求的最终目标一致不同点：

1、两者的理论背景不同2、两者支持组织总体战略的程度不一致3、两者中人力资源管理部门的角色不一致4、两者的结果不一致5、两者的管理主体和工作范围不一致第五节公共部门人力资源管理

（一）公共人力资源管理与企业人力资源管理的异同相同点：

1、两者的基本理念是相同的

2、两者的目标时相同的3、两者的基本职能相同4、两者的主要理论和方法相同不同点：

1、价值取向不同2、服务理念及强调的重点有所不同3、对人员的要求和素质不同，基本职能的具体实现方式有所不同4、管理者的差别

（二）公共部门人力资源管理发展的趋势1、管理理念现代化与人本化2、管理方式企业化3、管理手段现代化4、管理人员资格化5、管理制度规范化6、管理成本简约化7、管理责任明晰化8、管理绩效考评化第二章人力资源开发及其战略第一节人力资源开发的概述

（一）概念：

开发者通过学习、教育、培训、管理、文化制度建设等有效方式为实现一定的经济目标与发展战略，对既定的人力资源进行利用、塑造、改造与发展的活动。

（二）人力资源开发的类型：

行为开发、素质开发、个体开发、全体开发、组织开发、区域开发、社会开发、国际开发等形式（三）人力资源开发的特点：

特定的目的性与效益中心性、长远的战略性、基础的存在性、开发的系统性、主客体的双重性、开发的动态性第二节人力资源开发战略及其价值

（一）概念：

指组织为了一定的组织目标，通过培训、职业开发、组织开发等多种形式，促进员工与组织共同成长，提高组织绩效，进而实现组织可持续发展的战略。

（二）价值作用：

有助于增强组织竞争力；有助于提高个人绩效与组织绩效；有助于组织的可持续发展第三节人力资源开发原理

（一）发展动力原理：

欲望动机原理、情欲动机原理、生产动力原理、需要动力原理、需要动力原理、自主动力原理、目标动力原理、压力原理、群体动力原理

（二）素质开发原理：

用进废退原理、扬长避短原理、用人适中原理、生态限制因子改变原理、适合环境的整体性原理、富集原理、结构优化原理、层序能级对应原理、互补增值原理、持续开发原理、文化凝聚原理（三）行为开发原理：

需求导向原理、利益对称原理、信息催化原理、竞争开发原理第四节人力资源开发方法方法：

自我开发、职业开发、管理开发、组织开发第五节当前政府人力资源开发的问题与对策

（一）问题：

人力资源开发的任务繁重艰巨、人力资源开发的水平不高、手段单一、人力资源开发的结构不合理、人力资源开发的投入不足、人力资源开发存在很多制度障碍

（二）中国政府人力资源开发的对策：

1.转变观念，把人力资源是第一资源战略落在实处；2.继续实行科教兴国与教育立国战略，构建学习型社会；3.加大对人力资源开发的投资力度，才有多种手段进行人力资源开发；4.通过人力资源的开发优化人力资源的配置结构；5.改革不合理制度，完善劳动力市场体系，为人力资源的开发和利用提供良好的环境；6.建立人力资源开发管理机构，制定相关的法律法规，为人力资源的开发提供组织支持和政治保障第二篇方法技术篇方法技术篇包括第三章至第十二章的内容，全面地阐述了人力资源开发与管理过程中的关键环节与操作实践，包括工作分析、评价与分类、人力资源规划、人员招聘与测评、管理人员的选拔与配置、人员培训、绩效考评与管理、薪酬管理、人员激励、合同管理与社会保障等。

在每一章节中，都侧重于具体操作方法与技术的介绍，说明相关方法技术在公共组织中的应用第三章工作分析、评价与分类第一节工作分析概述工作分析的概念：

又称职务分析，是相对企事业组织内部各职位工作的分析，即分析者采取科学的手段和技术，对每个职务同类职位工作的结构因素及其相互关系，进行分解、比较与综合，确定该职务职位工作的要素特点、性质与要求的过程。

第二节工作分析的方法观察分析法、工作者自我记录分析法、主管人员分析法、访谈分析法、纪实分析法第三节工作评价

（一）工作评价概念：

指对工作的价值进行评价，其目的主要是建立组织内职位价值序列以及设计薪酬体系。

（二）巩固中欧评价的方法：

排列法、分类归级法、评分法、要素比较法第四节工作分类及其发展趋势

（一）工作分类的概念：

就是在工作分析的基础上，将职位依据工作性质、繁简程度、责任轻重和所需资格条件，区分若干具有共同特色的职位，加以分类，并以此作为组织内人力资源管理的一个重要依据和基础。

（二）工作分类的步骤：

职位调查、职位评价、职位归类、制定职位规范第五节我国公共部门的工作分类

（一）我国公务员职位上分为领导职务和非领导职务两个序列，等级划分为15级，分别于12个职务等次相对应。

（二）工作分类方法在公共部门中的应用：

一是按照职位进行分类；二是按照人员进行分类（三）重点讲义官阶为中心的品位分类第四章人力资源规划第一节人力资源规划概述

（一）人力资源规划的概念：

为了适应环境发展和自身发展的动态性，预测组织对人力资源的需要，并制定必要的计划和措施，确保有适当数目的适当人员适时的担当适当工作的一个过程，这一过程同时也使员工个人的职业生涯得到充分的发展。

（二）人力资源规划与人力资源战略间的关系：

组织的人力资源战略一旦确定，为了确保战略的成功，帮助组织实现其人力资源战略目标，人力资源规划就随之展开了。

同时，如果随着外部环境的发生变化，组织的人力资源战略发生了调整，人力资源规划也要随之进行相应的调整。

组织的人力资源规划始于人力资源战略规划，人力资源规划将组织的战略规划转化成特定的人力资源需求的数量和质量规划。

第二节人力资源规划过程与方法

（一）人力资源规划的过程：

人力资源需求预测、人力资源供给分析和人力资源规划的行动

（二）人力资源需求预测方法

1.定性预测法：

单元需求预测法或经验法、专家法（德尔菲法）2.定量预测法：

趋势外推法、比率分析法、回归分析第三节公共部门的人力资源规划

（一）公共部门人力资源管理规划的特点：

公共组织人力资源规划具有较强的不确定性，其制定人力资源规划的政治性大于分析性或合理性，其内在复杂性来源于各种人事制度安排背后的价值间的相互冲突和竞争。

（二）公共部门人力资源规划的方法：

渐进主义模型，应用最广泛的预测方法是集体观点。

第五章招聘与测评第一节人员招聘与测评概述

（一）招聘概念：

是指招募与聘用的总称，为组织中空缺的职位寻找到合适人选。

实际中间夹着甄选。

（二）素质测评概念：

指测评主体采用科学的方法，收集被测评者在主要活动领域中的表征信息，针对某一素质测评指标体系作出量值或价值的判断的过程，或者直接从所收集的表征信息中引发与推断某些素质特征的过程。

第二节人员招聘与测评程序招聘的程序：

明确空缺职位的要求；招募；测评与选择；录用试用考察；签约第三节人员招聘与测评的方法

（一）招聘的途径：

人力交流中心、招聘洽谈会、传统媒体、网上招聘、校园招聘、员工推荐人才猎取

（二）测评甄选方法：

心理测验、面试、评价中心技术第四节招聘与测评方法在公开选拔领导干部中的应用报名、资格审查、笔试、面试、体检、组织考察和决定任用第六章管理人员选拔与配置第一节管理人员及其分类1、高层管理者；2、中层管理者；3、基层管理者第二节管理人员选拔及其在公共部门的应用

（一）管理人员选拔的内涵1、管理人员选拔是组织的一项有目的的、有计划、有组织的人力资源管理活动2、管理人员选拔是一个严格、艰难、复杂的程序和过程

（二）管理人员选拔的技术和方法1、制定选拔政策。

选拔管理的方针和实施程序，选拔的标准和范围，选拔管理的实施成本和风险等内容；

2、公示说明选拔政策；3、选拔对象调查。

一般通过调查筛选来具体确定拟选的对象，包括材料、工作绩效、和同事上司评价；4、选拔对象测试。

笔试，综合测试、论文写作测试；面试5、决定任命（三）公共部门管理人员选拔的原则党管干部的原则、四化的原则、四化的原则、依法选拔的原则、功绩制的原则、适才适所原则、第三节管理人员配置及其在公共部门的应用

（一）管理人员配置的内涵及意义1、管理人员配置是管理人员与管理岗位配置的过程2、管理人员配置也是人力资源开发和职业发展的重要内容

（二）管理人员配置的目的：

为开发管理层人力资源而进行的管理人员配置管理；针对管理职务长期化、固定化而进行的管理人员配置管理；为适应组织变革和组织发展而进行的管理人员配置管理。

（三）公共部门管理人员配置管理实施的原则：

管理人员配置管理方针明确、公开的原则；配置管理计划化的原则；尊重配置对象的原则（四）公共部门管理人员配置管理的形式：

晋升管理、降职管理、调动管理等。

第七章人员培训第一节培训及其需求分析

（一）涵义：

向新员工传授其完成本职工作所必需的相关知识、技能、价值观念、行为规范的过程，是由组织安排的对本组织员工所进行的有计划有步骤的培养和训练。

（二）人力资源培训需求分析方法1、传统的培训需求分析方法：

观察法、调差问卷法、关键咨询法、访谈法、群体讨论法2、新兴的培训需求分析方法：

绩效差距法、能力行为分析法、全面分析法第二节培训的类型、内容与方法

（一）培训的类型：

初任培训、在职培训、晋升培训、专业培训

（二）培训的内容：

政治素质的培训、职业能力的培训、专业知识的培训（三）培训的方法：

讲授法、研讨法、案例教学法、情景模拟法、应用新技术的培训第三节培训效果的评估

培训有效性评估模型：

反应评估、学习评估、行为评估、结果评估第四节培训低效原因与改进

（一）培训低效原因分析：

一是缺乏完整的培训体系是造成培训低效的一个重要因素；二是培训管理者的经验、能力和专业水平不高局限了培训效果；三是对环境因素的忽视降低了培训的效果。

（二）培训效率改进的思路：

需要管理者用系统性的方法来分析和构建组织的培训体系，把培训视为管理大系统之中的子系统来管理。

第五节公共部门培训的问题与趋向

（一）我国公共部门培训中的问题：

一是公共部门的培训不能按需培训；二是公共部门的培训设置不合理；三是公共部门的培训很少进行深层次评估

（二）我国公共部门培训的发展趋向—建立系统的培训体系将公共部门的培训目标与组织的目标结合起来；采用多种方式进行培训；将培训与考核、奖励及晋升结合起来；重视对培训的需求评估及效果评估，注重培训成果的转化。

第八章绩效考评与管理第一节绩效考评与管理的涵义

（一）绩效：

特定的行为主体的工作和活动所取得的成就或产生的客观效果

（二）绩效考评：

指评定者运用科学的方法、标准和程序，对行为主体的与评定任务有关的绩效信息（业绩、成就和实际作为等）进行观察、收集、组织、贮存、提取、整合，并进可能做出准确评价的过程。

（三）绩效管理：

是管理者与员工就工作目标与如何达到工作目标达成共识的过程，包括制定绩效指标与计划。

进行绩效考评和进行绩效反馈与辅导。

（四）绩效考评与绩效管理的区别：

一是人员的参与方式不同；二是目的和作用不同；三是内容不同；四是侧重点以及采取的方式不同第二节组织绩效考评与管理方法

（一）传统的方法：

功效系数分析方法；雷达图分析方法；沃尔分析方法；经济报表结构分析方法；

（二）现代方法：

关键绩效指标（KPI）分析方法；组织气氛分析方法；平衡记分卡考评与管理方法；标杆管理方法第三节个人绩效考评与管理方法

（一）个人绩效考评的方法：

1、从客观性上来看，分为客观绩效考评法、主观绩效考评法；2、从绩效考评方法设计的基础和步骤的差异，由可以分为品质基础型、行为基础型、结果基础型。

（二）常用的绩效考评工具与方法：

强迫选择量表；混合型标准量表；自我鉴定

法、关键事件法、行为尺度评定量表、行为观察量表、目标管理考评法、全方位的绩效考评法。

第四节绩效考评面临的挑战与问题

（一）挑战1.由于员工工作性质的的不断进行调整，通过绩效考评而进行的反馈以及薪酬的调整影响工作人员的可能性降低了；2.为节约开支并适应不断变化的组织目标，组织倾向于雇用大量的兼职或临时人员，这使得绩效考评对于雇主而言变得不那么重要了；3.外包策略的兴起，削弱了对个人绩效考评的需求；4.组织结构的扁平化，阻碍了管理者对下属工作情况的有效和及时观察；5.现代组织的团队化运作，使得考核对象的复杂化；

（二）我国绩效考评出现的问题理论上的困惑：

1、个体考评与团队考评的问题；2、考评指标定性与定量的问题；3、考评系统的统一与分散问题；4、考评实施的强制执行与自主选择的问题实践中的误区：

1、考评目标确立的单一化；2、考评贯彻力度的微弱化；3、关键业绩指标的空泛化；4、考评工具选择的随意化；5、考评理念更新的盲目化；6、考评切入角度的片面性；7、考评应用结果的局限性；8、考评体系建设的孤立性；9、考评主体表现的错误性。

第五节公务员的绩效考评与管理

（一）考评的主要内容：

工作数量、工作质量、工作能力等

（二）我国公务员的考核制度1）考核的内容：

德、能、勤、绩、廉五个方面2）考核的原则：

客观公正、民主公开、注重实绩、严格考核等原则3）考核的基本方法：

领导与群众相结合、平时与定期相结合4）考核的工作机构：

临时设立非常设性的考核委员会或考核小组5）考核等次的划分：

优秀、称职、基本称职、不称职6）考核结果的使用：

作为对公务员进行奖惩、培训、辞退以及调整职务、级别和工资直接或间接的依据（三）我国公务员考核制度中存在的问题1）考核内容过于抽象和划一，标准过于笼统2）只重视年度考核，而忽视平时考核，致使公务员考核结果不准确、不真实3）考核人的选择没有针对不同的组织、职位区别对待

4）考核方法较为单一，绝大多数采用的是“写评语”的定性考核方法5）考核结果的使用不够科学6）考核缺乏责任机制7）考核执行主体非专业化，导致考核结果失真8）考核频繁带来考核疲惫，导致考核走样（四）我国公务员绩效考评与管理的发展方向1）实行绩效考评与管理责任制2）建立科学的考评与管理指标体系3）变单纯的考评为绩效管理，提高绩效考评的功用4）按照管理权限，实行分级分类考评与管理第九章薪酬管理第一节薪酬概述

（一）薪酬：

是员工在组织中通过工作而获得的一切物质和非物质的回报

（二）薪酬的形式：

外在报酬、内在报酬（三）薪酬的功能：

补偿功能、激励功能、调节功能（四）薪酬的基本构成：

基本工资、奖金、津贴、补贴、福利、保险第二节薪酬管理

（一）涵义：

指组织根据自身的发展战略和目标，依据国家政策与法律，并综合各方面的因素，确定薪酬策略并付诸实施的整个过程。

（二）目标：

通过薪酬策略、政策及管理实务，吸引和保留组织所需人才，维持具有竞争性的人力资源，激励士气，进而完成组织目标（三）内容：

薪酬策略的制定与调整、薪酬制度的制定与实施、薪酬额度管理等（四）原则：

公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性第三节薪酬设计

（一）公共部门薪酬的特点1、政府决定薪酬；2、薪酬水平相对稳定；3、薪酬制度规范性强、透明度高；4、直接报酬相对较低，其他报酬相对较高

（二）公共部门薪酬设计的传统原则1、按劳付酬原则；2、效率优先、兼顾公平的原则；3、定期增薪原则；4、物价补偿原则；5、比较平衡原则；6法律保障原则；7、同工同酬原则（三）公共部门薪酬设计原则的新趋向1、团队激励原则；2、权利下放原则（四）绩效工资：

是根据工作人员个人的工作绩效来发放工资的一种工资制度，它以工作人员的实际贡献为主要依据来决定报酬，是一种用以衡量工作人员工资

报酬和激励提高工作绩效的方式第五节我国公共部门薪酬制度中的问题与改革

（一）公共部门薪酬制度中存在的问题1、现行公共部门薪酬管理体制滞后于经济体制改革的进程2、薪酬管理体制改革滞后于人事制度改革3、薪酬增长机制与市场机制脱节4、薪酬制度改革与其他改革不配套5、薪酬制度不够完善6、地区间薪酬水平差距加大，公共部门内平均主义严重7、工作分析十分薄弱，绩效考核不够科学且有失公平8、薪酬立法严重滞后，导致工资调整的随意性很大

（二）我国公共部门薪酬制度的改革方向1、加快薪酬立法，确保薪酬管理工作有法可依2、改革工资管理体制，给地方一定的自主权3、改革职级工资制度，加大绩效工资比例4、科学合理确定并调整公共部门工作人员的薪酬水平5、改革保险福利制度6、搞好配套改革第十章人员激励第一节激励理论概述

（一）激励就是激发鼓励的意思，激发人的工作动机，鼓励人的工作干劲。

它是管理者需要掌握的最具有挑战性的技能，它既要基于高深的科学理论，又要具有艺术性。

（二）西方激励理论1、内容型激励：

马斯洛的需要层次理论、奥德费的ERG理论、赫茨伯格的双因素理论、麦克利兰的成就需要论2、过程性激励：

奥洛姆的期望理论、洛克的目标理论、亚当斯的公平理论3、为改造型激励：

斯金纳的强化理论、挫折理论4、综合激励：

由罗伯特豪斯提出的，将上述几类激励理论综合起来，把内外激励因素都考虑进去第二节部门人员激励的客观需要分析

（一）公共部门的人员激励是指公共组织根据激励原理依法对做出优异成绩或突出贡献的公共人员给予物质或者精神嘉奖，对没有达到工作目标或者行为失职的人员进行处罚、制裁的活动。

（二）公共部门人力资源管理的内在运行机制主要表现在五个方面：

竞争机制、保障机制、激励机制、更新机制、监控机制（三）当前公共部门人力资源管理的激励问题1、约束不对称、重监督而轻激励2、考评激励的作用难以得到体现3、干部选拔机制中缺少激励4、激励内部出现不对称、不均衡现象第三节公共部门人员激励对策1、把西方的激励理论应用于我国公共部门2、建立公共部门人力资源管理的激励机制3、建立物质激励与精神激励并举的双轨激励机制第十一章合同管理第一节合同管理概述

（一）雇佣合同：

指雇佣人与受雇人约定，由受雇人提供劳务，雇佣人向受雇人支付劳动报酬，包括工资和保险福利待遇，并且向受雇人提供劳动保护和劳动条件，如果提供的劳动保护和劳动条件不符合雇佣合同的约定，雇佣人应当向受