xxxx公司《人力资源建设》调研报告.doc

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关于xxxxxx公司《人力资源建设》调研报告

通过本周一周时间对xxxxxx公司的工作调研，通读《生产经营管理制度汇编》，并于2017年2月的考察，得力于xxxx、xxxxx、xxxxx等同志的热心帮助和支持，对xxxxxx公司有了更深一步的了解和认识，现就我个人观点提出以下几点看法，期望雷总及各位领导不吝指正：

第一章：

公司目前存在的问题及尚待完善部分

第一、感觉目前的职能管理架构有优化空间，主要体现在车间的配置和职能管理部门（公司办、企管办、工会等）配置，管理职能太分散可能会产生内耗，降低效率，影响品质和效率。

第二、人力资源六大模块（人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬与福利、绩效管理、劳动关系）目前做了其中的两块中的部分内容，并且是分多个部门在组合式运作，从高效、卓越化管理的角度来考虑有些不合理，会影响并冲突到其他系统和体系的正常运作和最终结果。

第三、一线的生产和品质有待进一步的改善，计划管控性有待进一步的提高，品质体系运作不顺畅，与其他工序联结不紧密，未能达成和实现TS16949体系的基本要求。

第四、ISO体系、8S、K3ERP系统、绩效考核体系、管理系统等都没有完全发挥应有的作用和结果，而且各个系统之间有部分的工作重复和对立，并未完全关联起来相辅相成的去推行。

第五、公司人员结构分析：

目前在职人员890人，高管7人（占0.78%），中层管理52人（占5.84%），

女员工155人（占17.4%），男员工735人（占82.5），十年以上的老员工404人（占45.4%），

一年以内的新员工79人（占8.9%），已退休员工266人（占29.9%），从以上数据可以看出员工基本上趋近老龄化，并且男女比例不平衡，需要在管理上要采取特定模式来平衡和管控推进。

第六、目前的安保系统需进一步完善（监控、指引牌、消防安检配置、区域规划标识、访客接待程序及证件管控等等）。

第七、公司企业文化宣传工作需进一步加强且系统化（组织架构图、挂图、宣传标语、门牌等等）。

第八、员工的活动场所有待进一步改善、员工的业余生活可再丰富些，多组织些技术类比赛。

第九、监督、稽查组织不够健全和系统化，没有完全起到监管作用，稽查效果不明显。

第十、目前的绩效考核体系需进一步完善并加大执行力度，逐步系统化、指标需量化。

目前没有完全起到激励作用，考核标准中定性的指标太多。

第十一、基层员工及中层的管理者学习方面有待进一步的提高，目前的培训体系和机制不够健全，监管执行力度不够大。

培训（外训、内训）机制需要加大力度建设，以保证员工的整体素养、思想理念与公司的目标愿景同步提升。

第十二、这是核心问题点，员工的薪资制度需进一步的改良和完善，基于目前的特殊情况，工资计件制度会脱离生产计划的轨道，生产品质衔接不上，导致总体的资源浪费，效益下滑。

可逐步并有计划的往计时方向靠拢，或者两者同时并存，计时制度和计件制度各有优缺，关键还是要看管理和核算运作方案，推行和执行的力度大小，只要能完全激发员工的积极性就可取。

第十三、《生产经营管理制度汇编》未做最终的分类，内容同样有待完善，《员工手册》也需同步编制和推行。

第二章：

现存问题的改善及建议

第一、精简职能机构，合理排布和优化岗位职责，加强稽查组织机构的建设。

第二、独立并健全人力资源管理并全厂推广执行，六大模块集中整合并优化，以培训带动落地执行。

第三、加强现场的生产工艺流程管控和PMC（生产计划和物料控制）职能，以点带面推行车间层层责任落实制，以训导为主，中基层管理可实行竞争上岗制。

第四、重视并完善各个体系模块并融合，让书面的东西真正用起来，不做表面文章，建议也是层层责任落实制，以培训为主，监督检查考核为辅。

第五、有针对性的调整和搭配工作模式，内部培训上岗，优胜劣汰，调岗学习后再考核竞争上岗。

第六、建议安保部门并入人力资源行政组统一管控和分配岗位职能，配置一名高级安全主任。

第七、企业文化宣传工作与人力资源建设同步实施，接受全厂员工的检查监督。

第八、员工文体活动方面可统计并设立建议箱，建议每个月举行一次健康的活动或比赛，培养团队的凝聚力和竞争力，创造良性的竞争环境。

第九、按人力资源规划设立稽核部门，并授予监督检查权利。

第十、完善、优化目前的绩效考核体系，纵向、横向同步考核，量化考核的指标，以体现真正的公平、公正、合理，推动生产和品质的达标率。

第十一、按人力资源规划完善并优化现有的培训系统，增设监督稽查处罚项，增设培训效果回访调查程序，让培训机制真正落地并推动整个公司的人文建设。

第十二、综合计时制和计件制的优点，并存和转换薪资计算方案，必须要与绩效考核体系、管理体系等模块同步推行，以减少人为的定性管控，一切用量化的指标来说话，按人力资源管理要求增设对员工考勤的考评与核对，财务部门只依据人事考勤和绩效考核结果来结对工

资。

减少重复工作。

第十三、完善和优化《生产经营管理制度汇编》，重新分类整理、增设公司组织架构图、总经理寄语等等，按人力资源管理编制《员工手册》，与制度汇编同步推行。

第三章：

个人入职前期望

第一、在党委、总经理的指导下，动用目前一切可用资源在两个月内组建人力资源部门，直属总经理领导和监管，面向全公司履行人力资源管理职责。

第二、按人力资源六大模块的要求重新整合、调配相应的资源，并重新划分和定义岗位职责，原有人员可能会部分优化或调岗。

初步规划人员配置为3-5人，根据实际需要逐步增加。

第三、重视并整合目前的ISO体系、绩效考核体系、精细化管理体系，以及各个系统，达到统一协调，分管权利必须要统一，取得资源利用率最大化。

第三、员工薪资改革按年度来规划，半年一小改，一年一大改，直至完全符合目前公司的运行机制，但希望短时期内能允许计件和计时两种制度并存，以保障各个体系和系统的顺利整合和接轨。

第四、个人工作职责定位：

人力资源部部长（主管），工作直接对总经理负责，至少先配一名副职，文员则按需要逐步增加或者调配，以保障筹建工作的顺利进行。

第五、个人试用期1-3个月，如工作在三个月内没见成效，随时均可接受公司辞退，无需正常工资以外的任何补偿，可以先签署3个月的合约，以保障公司的利益。

第六、薪资待遇可以面议，如合作顺利并对公司做出贡献，希望公司能给出一个合理的价位，如个人工作能力未达到公司期望值，个人接受减薪或者辞退。

第七、个人期望长期发展、合作，可以同公司签订长期合同，完全接受公司或任何部门的对我工作上的监督检查，如有违规违纪现象，愿意承担相应处罚（含行政和法律责任）。

第四章：

个人对人力资源的理解和以往工作的体会（参考章节）

第一部分：

人力资源建设的必要性

人力资源管理不只是人力资源管理部门或人力资源管理专业人员的职责，而是任何一位管理者日常工作的重要组成部分,每一位管理者都必须有意识地去观察、记录、指导、支持以及合理评价下属人员的绩效改善和职业成长。

在一个成熟的现代企业中，下属人员的能力提高、绩效好坏以及工作满意度的高低是决定一位管理者的人事升迁以及其他各种待遇的一个重要因素。

人力资源管理工作日益受到重视。

企业管理的实质就是为了实现特定的企业目标，对各种有限资源所实行的一种培育、发掘、利用和协调的活动。

企业管理的对象是与实现特定目标有关的各种有限资源，它们包括人、财、物、时间和信息等。

对有限资源不仅是协调问题，更重要的是要充分发掘其潜力，有效发挥其作用，从而更好地实现特定目标。

在企业管理对象的诸要素中，人是最能动的资源，也是最重要、最活跃的因素，对其它资源的管理都是通过对人的管理来实现的。

人力资源管理从概念上讲，就是指影响员工的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践及制度。

人力资源管理实践包括：

确定人力资源需要（人力资源规划）、吸引潜在员工（招聘）、挑选新员工（甄选）、教导员工如何完成他们的工作、为将来做好准备（培训和开发）、向员工提供报酬（薪酬）、对员工绩效进行评估（绩效管理）、创造积极的工作环境（员工关系）。

从管理职能上看，人力资源可概括为四个方面：

人力资源配置（包括规划、招聘、选拔、录用、调配、晋升、降职、转换等）、培训与开发（包括技能培训、潜能培训、职业生涯管理、组织学习等）、工资福利（报酬、激励等）和制度建设（组织设计、工作分析、员工关系、员工参与、人事行政等）。

企业人力

资源管理

员工培训

人力战略

与规划

工作分析（工作

描述、工作说明书）

招聘配置

员工职业生涯

发展与组织发展

沟通

绩效评估

激励与薪酬福利

人力资源管理成为企业长远发展的助推器。

企业的人力资源管理如何才能起到支持企业的战略。

首先是人力资源管理定位的转变。

人力资源管理要从现在辅助性、事务性的战术层面，提升到获取竞争优势的战略层面。

它不再是企业经营战略的一个执行者，而是参与甚至主导企业战略的决策过程。

同时在战略执行的过程中，通过各种人力资源管理制度的设计和实践帮助企业赢得竞争优势。

其次，人力资源管理要从行政管理的角色转变为建立以顾客为导向的新理念，真正建立起以顾客为导向的人力资源管理体系，使人力资源管理部门真正从成本中转为利润中心。

高层人力资源管理者已经开始把人力资源管理职能当成是战略性业务来看待，并试图根据他们的顾客基础、顾客需要及满足顾客需要的技术条件等来界定自己的业务内容。

针对不同客户的不同需求，人力资源管理部门根据自己的专业知识来确定需要运用哪些技术、通过哪些途径来满足他们的需要。

这种以顾客为导向的人力资源管理理念，有助于企业从整体上成为面向顾客的组织。

第三、要将人力资源管理作为一个长期性的系统工程来考虑，重视人力资源管理系统各个环节相互间的衔接与配套。

在出台每个政策或采取每个策略行动前，都要考虑是否有利于企业战略目标的实现、是否有利于员工士气的提高。

第四、传统的人力资源管理主要局限于员工在企业中上班时间内的行为管理；而现代人力资源管理，已开始将影响员工工作绩效的一切因素均考虑在内，大大拓展了管理的范围。

注重家庭生活与工作生活的质量、关注家庭与事业的平衡被认为是一种更加符合人性的、更加有利于提高员工奉献精神的现代管理理念。

“没有满意的员工就不会有满意的顾客”。

第五、人力资源作为企业最核心、最宝贵的资源，其功能的显现和地位的提升使人力资源管理成为企业管理方面最具决定意义的内容，对人力资源管理者本身也提出了更高的素质和能力要求。

今天的人力资源管理人员必须能够同时胜任职能性角色和战略性角色，既能管理又能协调。

第二部分：

人事管理VS人力资源管理

近年来国内企业对于人力资源的认识在不断提高，很多企业的人事处、干部处也换牌成为人力资源管理部门但真正成为企业战略合作伙伴的人力资源管理部门为数却并不多。

人事部门的工作也仍以解决企业事务性问题和执行上级交办的事项为主，缺乏从开发人力资源的角度，以提升企业经营绩效、促进企业持续发展为目的的战略性思考。

实现有计划的人力资源使用模式以及旨在使组织能够实现其目标的战略性人力资源管理。

传统人事管理与现代人力资源管理的区别

管理视角

管理活动

比较项目

管理内容

管理地位

部门性质

传统人事管理

视员工为第一资源、资产

非常重视开发/（建立培训机构）

现代人力资源管理

极其丰富

战略决策层/参与企业战略制定

生产效益部门

对待员工

视员工为成本负担、负债

重使用、轻开发

简单行政事务、管理档案、工资发放

执行层/技术含量低、无须特殊专长

非生产效益部门

命令式、独裁式；控制

强调尊重、民主；参与、透明

要想让人力资源部门在企业中真正发挥作用。

具体来说，要做好以下几方面的工作：

第一、加强人力资源环境的管理，创造一个积极的人力资源环境。

1、将企业的人力资源管理实践与企业的目标联系起来。

企业要根据自己的战略目标对组织进行设计、对人力资源进行合理的调配，确保企业获得高技能的员工、确保企业建立起能够促使员工行为与企业的战略目标保持一致的报酬系统。

2、确保人力资源管理的各项规章制度符合国家和地方的法规，依法办事。

3、通过流程和工作设计来增强对员工的激励性，提高员工满意度，同时力争实现顾客服务、质量、企业劳动生产率的最优化。

第二、注重人力资源的获取与准备。

要想在当今这种动态环境中取得成功，我们必须善于帮助我们的员工做好应对各种变化一一既包括产品市场上的变化，也包括劳动力市场上的变化的准备。

企业必须招募、培训、集结一支多元化的劳动力队伍，以确保公司具备能够最好地满足顾客需要的各种各样的技能。

为做好这一点，我们将会比以往任何时候都更加注意将公司的人力资源规划企业的经营战略决策紧密地结合在一起。

人力资源准备是企业战略实施的关键，员工不论职位高低，都是产生效能的源泉。

所以，企业应注意配备符合战略思想需要的员工队伍，将他们培训好，分配给他们适当的工作，并加强宣传教育，使企业务层次人员者晰立起与企业的战略相适应的思想观念和工作作风。

人员的配备和培训是一项庞大、复杂和艰巨的组织工作。

人力资源部门本身人员的素质在很多时候都会成为企业战略和人力资源战略实现的瓶颈，所以人力资源管理应该首先解决自身部门的人力资源问题。

员工技能的高低也会对公司的战略实施产生很大的影响，员工技能的发展和培养依赖于企业完善的培训体系。

每个人都要经过严格的训练，才能成为优秀的人才。

如果不接受训练，一个人即使有非常好的天赋资质，也可能无从发挥。

人力资源管理有很多的工具和技能，这些工具和技能对于人力资源的战略规划和实现都非常必要，所以人力资源部门必须努力学习和提高，从自身技能上保证

人力资源战略的实现。

人力资源管理技能往往是人力资源是否能够在企业获得应有地位，是否能够帮助企业获得成功的必要条件。

第三、做好员工评估与开发工作。

管理人员必须确保员工具有完成当前以及未来工作所必须具备的各种技能。

由于新技术、新管理思想、新管理工具的出现，许多企业正在对工作进行重新设计，以便使得这些工作能够用团队来完成。

这样，管理者和员工就有可能需要开发出能够在团队工作的环境中取得成功所必备的新技能。

公司

高层主管

支持

转型过程

人力资源

部转型

各部门

主管

转型

全体员工

行为价值

观提升

形成完善

人力资源

管理体系

如何由人事管理转向人力资源管理？

步骤1、建立有效的培训体系

通过培训提高广大主管和员工的基本技能以及自身综合素质，逐渐转变观念，接受公司新的理念、文化和价值观等。

培训贯穿于转型工作的全过程。

步骤2、建立各项管理制度和工作流程

岗位分析和职位说明书

招

聘

选

拔

培

训

开

发

晋

级

晋

升

绩

效

评

估

工

作

设

计

工

作

评

价

薪

酬

管

理

岗位分析和职位说明书

工作分析是人力资源管理的基石

招聘和面试流程、薪资福利制度、绩效考核制度、晋级晋升制度、人力资源管理信息化、人力资源管理系统（HRMS）化。

员工管理、工资管理、考勤管理、培训管理、储备人才管理、人才测评、绩效考核、合同管理、保险福利管理。

建立外部信息通道：

通过互联网进行招聘、培训、咨询、信息交流等活动。

建立内部信息通道：

通过公司局域网建立一个内部交流平台，开辟几个栏目：

人事劳动政策、公司新闻、员工信息、行业动态、政府政策、竞争对手研究、管理主题讨论、生日祝贺、员工建议、休闲时刻等。

步骤3、建立完整的人力资源管理体系

人力资源规划体系、人才招聘和配置体系、绩效管理体系、薪资调查与薪资福利体系、员工培训体系、激励机制、员工职业生涯规划体系。

第三部分：

有效的人力资源管理模式一：

有效的人力资源管理

合理的人工成本

人与工作相适应

高效率

高满意度

和

谐

的

劳

工

关

系

良

好

的

人

际

关

系

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织

与

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人

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人

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健

全

的

规

章

制

度

有

效

的

监

督

控

制

有效的人力资源管理

有效的人力资源管理模式二：

第四部分：

人力资源规划中的多元化晋升策略

一、晋升发展的原则

企业良好的的晋升与发展制度，应能奖优汰劣、兼顾情理及内外并重，因此在实务上操作时，应掌握下列原则：

（1）以绩效为导向，意愿相配合

（2）循序伦理，例外管理

（3）内升为主，外聘为辅

（4）多元渠道，多种条件

原则之一：

以绩效为导向，意愿相配合

有效的晋升安排及生涯发展，应以工作绩效为最主要的依据，才可以杜绝“因人设事”的问题。

在晋升过程中要重视“客观职缺”及“主观意愿”两项重要因素，否则会出现不顾企业发展目标，在无职缺的情况下，创造不必要的虚职及副主管，造成后续员工晋升阶梯加长的困境；而如果员工主观意愿不足，则员工无法适才适所，失去晋升的意义。

原则之二：

循序伦理，例外管理

在健全职位体系及明确晋升规则的前提下，员工的晋升应按照“公开”、“一致”及“秩序”的规范，才可以避免员工的抱怨，因此应坚持循序晋升的伦理。

然而过度僵化的晋升体制，会形成大材小用的情况，导致优秀人才难以晋升到位。

因此在“客观绩效”的证据下，经过企业内部考评委员会（或类似组织）的讨论，以“程序控制”方式，按照例外管理的原则，给予表现优秀的员工有越级或提前晋升的机会。

例如，IBM公司在员工秩序晋升的规定之外，还设有IDP（IndividualDevelopmentProgram）这种例外渠道提拔优秀人员。

原则之三：

内升为主，外聘为辅

在晋升的问题上，忽视企业原有的人力资源，一味追求外聘式的“空降部队”，不仅会严重挫伤现有员工的积极性和企业的稳定性，而且也会给“空降人员”带来人际之间的纠纷和困扰，“空降人员”对组织的认同和承诺往往也是问题。

因此为配合企业发展，晋升与发展机会应以企业内部现有员工为主，不过在特殊情况下，必须认识到由外部聘任人员的必要性

（1）中基层人员不足时，需要外部甄聘；

（2）企业为开拓新业务、新产品，内部缺乏人才；（3）企业历史悠久，缺乏革新动力。

由外部引进开创性人才，可激发企业活力。

除上述情况以外，企业原则上应以内升制为最主要方式。

原则之四：

多元渠道，多种条件

金字塔式的组织结构由于层级与控制幅度的限制，导致上层职位越来越少，况且许多员工均以争取“行政职位”为主要目标，在这种情况下，企业如果忽略其他渠道，必然造成晋升渠道堵塞，运作失灵。

如果采取多元渠道（途径），行政职位与专业职位较易均衡；行政工作与专业工作的兼顾，有利于拓展员工的发展空间。

其次，就晋升条件看，也需要多样化。

例如，应对工作能力、人品操守、专业学识、人际关系、发展潜力、教育训练和服务年资等一并考虑，才可能保证晋升的效度。

同时，晋升的决定方式不应仅以一次考试为准，尤其对中高层管理人员的晋升应强调实际管理能力，所以必须以其它方式为辅助。

二、晋升发展的途径

配合上述多元化晋升，晋升途径有下列数种方式：

（1）直接晋升制

即每位员工按照其目前职位（例如班组长），可晋升其直属主管的职位（例如科长），而且需要对其直辖的下属职位（例如办事员）给予工作指导。

这种方式的员工晋升路径明确，发展空间却相当有限，可以培养专家，但难以培养多能手和通才型的管理人员。

（2）水平历练制（Gross-trainingSystem）

即在员工晋升直属主管职位以前，必须在该“系统内”（Intra-System）的各单位水平历练后，才能晋升，例如人事部的科长升任主任之前需在甄选、考核科、训练科等均任过职（且要求任职年限）后才有资格晋升。

至于更高层的晋升，甚至可要求“跨系统”（inter—System）的历练，才可晋升，如此可解决上述直线制无法培养通才的困境，对人力运用亦较具弹性，可突破“一个萝卜一个坑”的保守观念。

为达此目的，需先将企业区分成若干工作系统及其所属的子系统。

（3）双轨交流制（DualSystem）

即让员工可在“直线系统”与“幕僚系统”弹性选择，其次也可在“行政系统”与“专业系统”交流，以达到双轨发展的目的。

这样可以避免造成一流专业技术人员被迫晋升为三流行政主管，造成人力误用的决策。

（4）多途晋升制

即员工在工作一段时间后，可往三个方向发展，一是行政路线，二是专案管理路线（兼有研究与管理工作），三是纯粹从事研究工作。

这样，员工可按其性向能力发展，企业也可以适度配置，人力就难以堵塞，呆人也难以产生。

第五部分：

人力资源薪酬设计

第六部分：

人才梯队建设

人才盘点:

•素质、业绩评级

•优势及不足

•内外部可替代性

•发展潜力与方向

•培养与培训措施

自我学习

培养计划

人才盘点

沟通反馈：

•业绩回顾

•素质评价

•优势及不足

•培养与培训措施

•薪酬调整

•工作目标

在职指导

职责扩大

项目参与

培训

轮岗

持续不断

晋升发展

每年一次

人才选拔

沟通反馈

人才选拔：

根据人才盘点结果，选拔¡°德才兼备德为先¡±的骨干人员，并从中挑选有潜力人员，搭建后备人才梯队。

晋升发展：

根据岗位匹配状况及员工前期任职经历/工作业绩，提报后备人才梯队中合适的晋升人员。

根据人才盘点

月、季度、半年度

随时

精益培养：

第七部分：

人才机制和人才梯队建设

A

B

C

D

“导师制”辅导机制

职涯规划机制

定期考核机制

蓄水池培养

学习分享机制

以上纯属我个人观点，仅供参考，期望各位领导暨于指正，调研报告到此结束，谢谢！

致

礼！

调研报告人：

xxxx呈上

2017年2月25日