二零一零年度工程部工作总结.doc

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2011年度工程部工作总结

2011年，工地管理主要围绕两个方面开展工作，一是大力提高工地现场营销，二是制订更为细化的工艺标准逐步提高施工质量

一、完善《工作标准&处罚条例》，全面改善工地形象。

为了提高现场安全文明施工水平，工程部对10年《工作标准&处罚条例》进行了完善，新增20余条工作标准，施工现场应配备拌灰槽现场，货架，入户门口增加红地毯、地垫，门槛应加过门盒保护，接线板使用保护盒，现场无储物箱，电线防踏保护不合格，现场应配齐保洁三件套等，

二、加强客户经理的管理，增强客户经理的作用

1、客户经理在工地管理过程中起着至关重要的作用，为了充分发挥客户经理的作用，本年度加强了对客户经理的管理，全年由于工地管理不到位而被扣提成客户经理21人次，约谈6人，停单4人，因出现投诉被扣提成客户经理47人次，

2、努力提高客户经理的专业及服务水平，工程部制订了《客户经理服务礼仪及规范用语》、《客户经理服务技巧》，并对每个客户经理进行培训，在日常工作中运用规范用语及服务技巧，提高客户对客户经理的信任感，进而提高客户的满意度。

3、为建立有效的激励机制，提高客户经理的业务和服务水平，更好的为客户提供专业、高效、满意的服务，同时在客户经理之间形成良性竞争的氛围，提高客户经理工作的积极性，制订了客户经理分级细则，不同级别的客户经理会有不同的提成基数。

客户级别

签单月比例

结算月比例

集成家居比例

资深客户经理

0.3%

0.9%

0.4%

优秀客户经理

0.3%

0.6%

0.35%

普通客户经理

0.3%

0.3%

0.3%

三、言传身教，亲力亲为，避免以罚代管

处罚一直是工程管理的办法之一，但是绝不是最有效的办法，为了避免以罚代管，工程部对所有客户经理加强思想教育，做到以身作则，言传身教，同时对部分屡教不改的顽固分子必须进行处罚，全年罚款21万余元，虽然罚款金额比10年降低了31%。

但是效果比去年有明显的提升。

项目

2010年度

2011年度

同比

罚款工地个数

681

604

-11%

罚款份数/签约数（%）

45

29.9

-34%

金额（千元）

306.1

210.55

-31%

罚款金额/施工额（‰）

3.9

1.3

-67%

安全始终是工程管理最重要的目标。

全年工程部组织了专门针对安全的专项检查，检查主要针对的是工地容易出现安全问题的环节，其中电动工具、临时用电设施、灭火器、梯子、临时围挡等都是重点检查对象，对在施工地现场做饭住宿等存在严重安全隐患的现象一旦发现，除没收问题工具及用品外，会对工长、客户经理严肃处理，绝不姑息！

一年以来未发生重大安全事故。

四、细化工艺标准，使乐屋工地走向标准化、统一化

11月起，为了我们的工地更加标准统一，工程制订了《新水电施工标准》，《新瓷砖铺贴标准》，最新标准结合国家规范，在不违反国标的前提下，对我们的工艺标准进行了更加细化的要求，使得我们的工程质量更具竞争力，经过近两个月的实践，工队对新的规范已基本掌握并逐步按最新。

二、存在的问题

工程部在2011年的工作虽然取得一定的成绩，积累了很多宝贵的经验，但仍然有不少问题未解决，需要在接下来的工作中进一步落实：

1、培训范围不够广，各层级之间存在信息传递不畅

公司制定新的规范或流程，都会对客户经理、工队进行培训，重要的工艺调整会对班长进行培训，但是工长与班长之间的信息传递不够及时，甚至个别班长对公司的流程和制度一知半解，造成工地很多方面无法按公司要求去做，故加强班长的培训迫在眉睫。

2、增减项的控制不足

虽然一直强调预交底按规范操作，但今年的增项比去年有明显的上升趋势，在2012年的工作中须重点关注。

3、新入职客户经理业务提高过慢，解决问题的能力偏低

今年新入职的客户经理，大多数都缺乏装饰经验，基本都是在工作中不断培养，这部分人对流程的执行能力，和解决偶发问题的能力还需提高

4、

客服全年接到的87起投诉中，套餐投诉73起，占比达到83.9%，主要是主材质量问题和安装延期问题，对套餐的发展乃至公司整体口碑都造成一定影响。

1、套餐或主材代购进入主材安装阶段就进入“混乱期”，影响工地形象，班长会在厂家安装时去开门、现场主材安装工人不听从班长的管理，安装所产生的垃圾随意丢弃，造成客户的不满。

三、2012年工作重点

2012年工程部计划从以下几个方面开展工作。

1、在现有工程管理体系下继续改进

1.1工程管理

1.1.1充分利用系统工程管理模块，实现电子化派单和工队考核，降低人为因素造成的不合理性，提高透明度，调动工队积极性；

1.1.2在工队管理上深化班组管理，每个工程对班长进行考核，辅以再培训及淘汰机制，筛选真正实力过硬，符合公司发展要求的施工班组，将客户满意度提升到90%，回单率提升到15%；

1.1.3在套餐方面采取个性化工队的管理模式，提高工队的管理和协调能力，加强工程与材料的协调力度，降低套餐投诉；

1.1.4在高端工程方面积极引进先进的施工机械，提升施工工艺，固定施工班组，打造具有乐屋特色的高端工程；

1.2质量监督

1.2.1对现行施工管理流程制度中未明确的细节继续深化、细化，形成完整的流程制度；

1.2.2针对10年套餐存在的问题，与材料部共同制定行之有效的管理办法，包括主材验收环节如何实施，降低套餐的投诉率，提高套餐工程的口碑；

1.2.3针对施工中的重要节点，制定详细标准，加强检查及处罚力度，提高施工质量；

1.3客服

继续强化客服的监督作用，充分利用系统，保证回访的及时性，坚持限期处理和逐级上报的原则，提高客诉解决速度，并注重对问题的汇总和分析，定期组织培训，将投诉率控制在3%以下；

2、制定系统培训计划，培养专业过硬的施工管理队伍

2.1从定额、营销、工艺、流程、材料等方面，制作系统的培训课件，并定期开展培训，提高公司员工和施工队伍的综合能力。

2.2严格工队的岗前培训机制和再培训机制，把住工队用人关，提高工队整体施工和管理能力，为前台销售提供坚强后盾；

3、客户经理管理

采取量化管理与柔性管理相结合的管理模式。

自我提高与奖惩分明同时进行。

1、制定专业规范，针对专业知识不够扎实的客户经理，定期组织专业技能培训，培训之后组织考试，对乐屋套餐模式及各个专业知识进行考核。

考试成绩折成百分比计入提成细则。

2、提成细则试运行两个月，排名公开，从第三个月开始生效，（罚款不是目的，目的是同样的错误不再重复出现）。

3、提高现场实践能力。

把每个分区作为一个小组，任命考核名列前茅者组长，组长对组员承担连带责任，每年或者每个季度要对每一个小组进行考核，制定相关的奖惩（现金奖励等）。

4、每个成员周期性的自我总结。

主要是收获了多少，处理了多少投诉，解决了多少问题。

利用开会时间大家轮流主持，探讨心得，提高认同感。

5、发挥总部人员的支持与监督作用。

安排文员检查工地，前提客户经理在系统录入第二天的安排。

如果发生与计划不相符现象，问清原因，对于撒谎者不允许有类似的现象再次发生。

6、能者上庸者下。

团队离不开每一个人的努力，对于那些情节恶劣、多次不改者弃之。

；

4、提高按时结算率，减少增减项

。

工程部

2012年1月3日