基于能力素质的人力资源管理.docx

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基于能力素质的人力资源管理

基于能力素质的人力资源管理

引言：

新经济时代,人力资源管理将面临一系列的社会经济变化,公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力,企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工能力素质的管理。

可以说,新经济时代的人力资源管理就是员工的能力素质资源的管理。

本文从能力素质资源的合理利用和有效开发两方面对以能力素质为基础的人力资源管理进行研究。

　　一、能力素质与基于能力素质的人力资源管理内涵

　　1、能力素质

能力素质（competency）是70年代初由著名的组织行为研究者DavidMcClelland针对组织在人员的选聘和甄选中采用传统的智力测验、性向测验、学校的学术测验及等级分数等手段,不能预测其从事复杂工作和高层次职位工作的绩效,或在生活中是否能取得成功,同时对某些特定人群还存在不公平性而提出的。

所谓能力素质是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质。

这些个人特质包括如下几个方面:

①知识,是指对某一职业领域有用信息的组织和利用。

②技能,是指将事情做好的能力。

③社会角色,是指一个人在他人面前想表现出的形象。

④自我概念,是指对自己身份的认识或知觉。

⑤人格特质,是指一个人的身体特征及典型的行为方式。

⑥动机/需要,是指决定一个人外显行为的自然而稳定的思想。

　　能力素质的概念提出后,受到企业界和学术界的极大关注,能力素质研究成为全球的焦点。

人力资源管理向以能力素质为基础的人力资源管理转变,员工的能力素质成为企业核心竞争力的关键,成为企业竞争优势的来源。

对能力素质的合理利用和有效开发被视为企业的战略性武器。

　　2、基于能力素质的人力资源管理内涵

基于能力素质的人力资源、管理,就是对员工的能力素质资源进行管理,包括对员工的能力素质资源进行合理利用和有效开发。

合理利用,就是对具有公司需要的能力素质的人才的获取（包括:

发现、鉴别、获取）、配置和科学合理使用。

有效开发,是指对员工的现有能力素质的发挥、潜在能力素质的有效挖掘以及能力素质的发展。

　　能力素质资源包括力的资源和心的资源。

力的资源是由知识、技能等表层的胜任特征决定的;心的资源是由价值观、自我定位、人格特质、需求/动机等深层胜任特征决定的。

人才的短缺使得人才具有更多的职业选择权与工作的自主决定权,人才流动的范围拓宽。

在人才主权时代资本所有者与知识所有者之间的博弈关系、企业与知识型员工之间的利益关系发生了深刻变化,知识型员工具有独立性、自主性、很强的利润与信息分离、成就欲望与专业兴趣、较高的流动意愿,这些都要求人力资源管理必须树立员工是客户的观念,向员工持续提供客户化的人力资源管理产品和服务,在企业与员工之间建立以劳动契约和心灵契约为双重纽带的战略合作伙伴关系,实行自我管理式团队的组织结构,让信任、沟通、承诺、学习成为企业管理层与知识型员工之间新的互动关系。

　　二、能力素质资源的合理利用

价值导向的基于能力素质的人力资源管理,无论在理念还是在方法方面,都有别于通常的人力资源管理。

下面从工作分析和人员选拔两方面来分析对能力素质资源的合理利用。

　　1、工作分析

人的能力素质资源的获取、配置和科学合理使用,首先要解决获取什么样的能力素质资源问题,这就需要进行工作分析。

基于能力素质的人力资源管理,在进行工作分析时,研究对象是具有强烈使命感、在工作职位上做得好的人,找出其与优异表现/绩效相关联的特征,根据有优异表现的人的特征和行为的等级及结合的模式,来定义这一工作职位的职责,并确定该工作职位所需的每一胜任特征。

其采用的方法为"行为事件访谈法"。

该法是一种开放式的行为回顾式探察技术,是提示胜任特征的主要途径。

在具体操作时,通过对在工作中绩效优秀的人和绩效普通的人进行访谈,然后对谈话资料进行主题分析,分析出该工作的胜任特征,据此就可以为人员选拔、培训、激励、职业发展规划等提供参考标准。

基于能力素质的人力资源管理中,开展工作分析时,关注的是该工作岗位的优异表现/绩效及能取得此优异表现/绩效的人所具备的胜任特征和行为。

价值导向的基于能力素质的人力资源管理在其基础工作——工作分析中就体现其目标:

优异表现/绩效。

　　2、人员选拔

人员选拔包括两方面,一是指将外部具有企业需要的能力素质的人招聘进来并安置在合适的位置上;二是指对企业内部员工按其具备的能力素质进行合理的岗位配置。

无论是外部招聘的人员选拔,还是内部的人员配置,都需要对候选人进行测试与评价。

基于能力素质的人力资源管理中,在进行人员选拔测评时,依据的是该工作岗位的优异表现/绩效,以及能取得此优异表现/绩效的人所具备的胜任特征和行为。

这样做的理由是,处于胜任特征结构中表层的知识和技能,相对易于改进和发展,培训是最经济有效的方式;处于胜任特征结构中最底层的核心动机和人格特质,则难于评估和改进,所以它是最具有选拔经济价值的;位于胜任特征结构中部的社会角色和自我概念,决定人的态度和价值观,对其进行改进和发展,虽然需要一定的时间和具有一定的困难,但还是可以通过培训、心理治疗或曾经有过的成功经历来改善。

基于能力素质的人力资源管理在人员选拔时重视考察人员的人格特质和动机/需要,其基本假设是:

只有具有与企业哲学、企业使命一致的人格特质和动机的人,才可能与企业建立以劳动契约和心灵契约为双重纽带的战略合作伙伴关系,才可能被充分激励,具有持久的奋斗精神,才能将企业的核心价值观、共同愿景落实到自己的日常的行为过程中,才能造就卓越的组织。

人力资源管理是指为获得、激励、开发以及管理组织中人力资源的一整套策略性方法……而且能够塑造适宜的企业文化，并且导入能够反映和支持组织核心理念、保证组织成功的一种程序。

战略性人力资源管理主要是以开发和管理胜任力模型为主导，将其贯穿从员工招聘、入职到教育培训，绩效管理、薪酬策略和晋升规划等全部人力资源管理流程。

胜任力模型也因此被用于向员工传达企业价值和标准，分析并改进企业文化，考核及培养员工队伍，管理继任计划进程，建立人员培养的基础，以及协助薪酬管理程序等。

　　3、基于胜任力的评估机制

　　对目标的完成、绩效的提高和能力的评估，可以帮助员工完成目标，完善自我，以及了解自身在公司中的事业发展机会。

对能力的评估通常包括：

员工的管理能力和素质优劣势？

员工的潜在能力和发展趋势怎样？

员工需要什么样的能力和经验方能满足即任岗位所明确的条件？

要采取何种培训，弥补员工经验和能力的不足？

目前，有些公司使用评价中心，也有的公司使用基于胜任力的360度评估等方式，对员工的能力素质进行评估，以充分了解员工的能力状态，分析妨碍员工获得更好绩效的能力障碍，以及员工的事业目标和他们的愿望。

根据这些信息，在经理的支持下，员工制定出绩效和能力发展目标及行动步骤，从而在工作中不断改变自身的行为，取得个人和公司期望的绩效成果。

　　4、基于胜任力的培训设计

　　提高公司整体工作能力，一方面是将更多有能力的员工引入公司，另一方面是提高当前员工的个人能力。

在员工培养机制中运用能力概念，可以创造出改变员工行为的具体途径，目前国外企业广泛应用"胜任力模型"，作为培训课程设计的依据。

有针对性地开发培训课程，要求一方面清楚公司不同岗位的胜任力要求（个性、价值观、能力和知识等），另一方面需要明了员工的素质和能力特点、知识水平等有哪些不足以满足未来岗位要求。

这样保证培训有的放矢，有利于提升关键员工和经理们的能力素质，提高员工的绩效。

　　5、以能力为基础的薪酬体系

　　随着经济知识化、信息化，以及组织结构弹性化和扁平化，工作小组或团队成为组织结构的基本单位。

同一个工作团队的员工彼此之间没有很清晰的职责划分，大家共同协作，共同对团队绩效负责。

"无边界工作"、"无边界组织"成为组织追求的目标，工作说明书由原来细致地规范岗位任务和职责，转变为只规定岗位的工作性质、任务以及任职者的能力和技术。

相应地，薪酬体系也经历了以职位为基础到以个人能力为基础的变化，其中宽带薪酬体系就反映了以个人能力为基础的薪酬设计思想；同样，具有不同能力结构的公司员工应设计不同的薪酬结构。

例如，从事结构化工作，能力结构较为稳定的员工应以固定报酬为主；对于从事非结构化工作，能力结构不稳定，潜在能力较大的员工则应以非固定报酬作为其报酬的主要组成部分，将其报酬与其能力发挥情况联系起来。

　　三、能力素质资源的有效开发

　　能力素质资源的有效开发,侧重于对人的能力素质的发挥与发展,让人力资本获得增值。

下面从激励和培训两方面进行分析。

　　1、激励

基于能力素质分析而设计的激励,更多的考虑能力素质资源中的心的资源。

要求企业与员工之间的关系是以劳动契约和心灵契约为双重纽带的战略合伙伴关系,让员工与企业共同成长和发展,形成企业与员工双赢的局面。

（1）建立合理、公正的绩效管理体系

合理、公正的绩效管理体系应包括三方面内容:

第一,绩效目标是在信任的基础上,通过上司与员工的沟通而形成的承诺;第二,整个绩效管理过程中,管理者给予员工更多的授权、指导、支持与援助,推动员工成长、满足员工的事业发展期望；第三,绩效考核体系具有能让员工体会到的较高的公平、公正性。

（2）建立与知识型员工的需求相配合的价值管理体系

价值管理体系包括两方面内容:

一是价值评价体系,二是价值分配体系。

价值评价是指对员工的能力素质潜能和贡献进行评价。

对员工的能力素质潜能评价,是为了向员工提供面向未来的人力资源开发内容与手段,帮助员工开展生涯规划,使人力资本不断增值,提高其终身就业能力;对员工贡献进行评价,是使员工对企业的贡献得到承认,让真正优秀、具有企业需要的能力素质的员工脱颖而出。

价值分配是指在价值评价的基础上,通过设计多元的价值分配形式来回报员工对企业的贡献,满足员工的需要。

多元的价值分配形式包括:

各种权力、机会、工资、奖金、福利、附加社会保险、股权、期权等。

　　（3）建立知识工作系统,形成创新授权机制

在人才主权时代,尊重知识型员工的个性、对员工进行授权赋能、采取自我管理式团队的组织结构、使组织成为学习型组织、形成创新授权机制的理论依据是"领导替代"理论。

"领导替代"是由Keer和Jermier提出。

他们认为员工希望从工作环境中得到指导并具有良好的感觉。

指导可来自于角色任务的结构化;而良好的感觉则来自任何形式的认可。

虽然组织中必须具有这些因素,但是不一定要由领导者来提供,其他资源（女日工作本身、技术、工作环境）同样可以提供指导与认可。

在此情况下,人们对于正式领导的需求就会下降,"领导替代"就会发生。

　　在以知识型员王为主体的部门或企业中,不少员工具有"自我领导"能力,可以指导自己,同时工作本身、技术能够对所要做的事情提供指导,团体成员也能够彼此支持,员工可从工作本身、技术、工作环境等无生命的资源、中得到原以为由领导者才能提供的服务。

这时,领导功能与某人的职位或权威已无关。

领导与被领导的界限在事实上已模糊化、"领导替代"已事实上存在,领导与被领导之间的关系应以信任、沟通、承诺、学习为基本互动准则,创新授权机制开始形成。

　　2、培训

　　基于能力素质分析设计的培训,是对员工进行特定职位所需的关键胜任特征的培养,培训的重点内容是高绩效者比普通绩效者表现突出的特征,培训的目的是增强员工取得高绩效的能力、适应未来环境的能力和能力素质发展潜能。

（1）培训成本分析

　　对于表层的基准性能力素质（ThresholdCompetency）特征,即胜任特征结构冰山图中的水上冰山部分（知识、技能）,相对易于改进和发展,培训是最经济有效的方式。

但基准性能力素质特征只是对胜任者基础素质的要求,它不能把表现优异者与表现平平者区别开来;对于深层的鉴别性能力素质（DifferentiatingCompetency）特征,即胜任特征结构冰山图中水下冰山部分（社会角色、自我概念、人格特质和动机/需要）,则相对难于改进和发展,且越往水下,难度越大,培训需要的时间和花费的成本越大。

但鉴别性能力素质特征又是区别表现优异者与表现平平者的关键因素。

这时就要进行权衡分析,当需要的能力素质培训的项目所花费的成本超过选拔招聘的成本时,则干脆进行招聘。

这就是俗语说的:

"你可以教会一只火鸡爬树,但更简单的是找来一只松鼠"。

（2）培训对象、内容、方法的分析

　　国外已有的应用研究发现,在不同的职位、不同行业、不同文化环境中的胜任特征模型是不同的。

这就要求企业在确定某一职位的能力素质特征时,必须从上往下进行分解,即由企业使命确定企业核心战略能力;由"企业业务发展需要的能力"确定"职位需要的能力素质",将能力素质概念置于"人—职—组织"匹配的框架中。

根据各特定职位需要的能力素质,找出它们中比较共同的胜任特征,然后进行归类,据之确定培训内容和培训方法,开发培训课程。

　　以管理人员这一对象为例,来讨论基于能力素质分析的培训设计。

目前,国外研究认为,能预测大部分行业工作成功的最常用的胜任特征分为六大类:

成就特征、服务特征、影响特征、管理特征、认识特征和个人特征。

对于管理人员而言,上述六大类胜任特征中有两大类是他们共同需要的:

一类是成就特征,表现为个体内部优异特质。

这类特征表现出想把事情做得更好、会提前思考和计划、以新的见解看待问题等。

另一类是影响特征,表现为个体对工作群体进行组织的特征。

这类特征表现出影响他人、形成团体意识或群体领导。

根据这两大类胜任特征,基于能力素质的管理人员的培训内容至少应包括:

管理沟通、领导创新思维训练、领导能力开发、自我管理、时间管理、概念性思维训练、团队建设、如何做有高附加价值的经理等方面。

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