人力资源管理与企业竞争优势.docx
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人力资源管理与企业竞争优势
人力资源管理与企业竞争优势
【摘要】
21世纪不仅是一个发展的年代，更加是一个竞争激烈的年代。
面对多元化演变的市场形态以及日益加剧的竞争环境,企业承受着巨大的来自激烈的市场竞争下的压力。
中国企业能否成为一流的企业，最需要的就是提高人力资源管理的技能。
在影响企业发展壮大的众多因素中，最重要的就是人力资源，只有有效发挥人力资源在核心竞争力的关键地位，才能为企业创造更多财富，带来更多价值。
在激烈的竞争中企业必须通过降低成本,提高管理效能，研究一套属于自己的管理方法，才能够持续、健康地发展。
目前各大企业家们最为关注的问题就是改进和提高企业人力资源管理的职能及层次，使企业资源能够的得到更加合理的开发和利用。
作为管理学的一个分支,人力资源管理在企业管理活动中的地位越来越重要。
所以，研究人力资源与经济发展的关系问题，具有重要的理论价值和现实意义。
本文运用理论与实践相结合的研究方法主要论述了什么是人力资源管理以及介绍了什么是企业的竞争优势。
在企业核心竞争力中人力资源管理所起的重要作用，以及企业竞争优势与人力资源管理的关系并在自身理解基础上提出具体可行的建设性措施。
关键词:
核心竞争力以人为本人力资源人力资源管理竞争优势
1序言…………………………………………………………………………………2
2案例分析──飞龙集团失败的原因……………………………………………3
3.人力资源管理………………………………………………………4
3.1.1人力资源……………………………………………………………4
3.1.1.1人力资源的优势……………………………………4
3.1.2案例2人力资源开发是第一发展战略…………………………………5
3.1.3人力资源管理的含义与特点……………………………………5
3.2企业获取竞争优势……………………………………………5
3.2.1竞争优势的定义……………………………………………5
3.2成本领先………………………………………………………………………6
3.2产品差异………………………………………………………………………6
3.3竞争优势与人力资源管理的关系………………………………………………6
3.3.1结合雨润集团案例评价………………………………………………7
3.4提高竞争优势的人力资源管理方法…………………………………8
3.4.为员工提供就业保障以及激励性的薪资免去后顾之忧为企业留住人………8
3.4.2招聘是选择适合自己的人才………………8
3.4.3员工持股，使员工对组织抱一种持久的展望……8
4企业领导者与提高人力资源………………………………………………8
4.1企业领导者的人才战略…………………………………………9
4.1.1企业领导要学会慧眼识英才………………………………9
4.1.2企业领导者要懂得招揽贤才，群贤毕至……………………9
4.1.3企业领导者在选才时要不拘一格…………………………99
5结论……………………………………………………………………………10
6参考文献………………………………………………………………………10
【序言】
目前中国经济的快速发展已经收到全世界的瞩目，中国企业的迅速发展也是有目共睹的事实，但是我们不能被暂时的成就冲昏了头脑，也应该时刻保持清醒头脑的要看到存在的不足。
我们的一些企业，厂房的建设可能美轮美奂，生产设备可能全部是国外领先的技术，甚至环境绿化可能与国外同行的不相上下，但是我们应该认识到我们的产品质量和数量仍远远落后于国际一流的企业，导致这个问题的主要原因到底是什么呢?
其实管理方面的差距往往是主要问题，尤其是进入21世纪以来，我们在人力资源管理方面的差距更是显而易见。
毋庸置疑，任何企业的成功都离不开该组织是怎样管理它的资源。
就像一架发动机驱动汽车驶向目的地一样，一个企业的资源能够推动自身走向目标。
组织中的许多资源像土地，资金和设备等都是是非人力性的，当然这些资源的管理也十分重要，但一个企业如果没有进行合理的人力资源管理是不可能取得业务成功的。
一辆车离开了有能力的人的驾驶是不能很有效的运行或根本不能运行，一个企业也是一样，除非由有能力的人来驾驭否则是不可能运作下去的。
在众多资源中，只有人可以定义组织目标，也只有人能够帮助企业运作并组织达到定下的组织目标。
市场的竞争愈加激烈，这已经成为一个不争的事实。
中国要成为真正的世界经济强国，我们还要不断的学习，学习，再学习。
而对于现代企业来说，学习人才管理已经成为每个领导的必须课。
全球化的深入，新的科技革命，市场经济的确立，世界范围内的分工协作的细化，跨国公司的崛起等，都在一定程度上大大的推动了人才市场在全世界范围内的发生。
面对着风云变化的商界，企业领导就应该练就一双慧眼，挑选出合适的人才，指定合理的制度，有效管理好人才;坚持“以人为本”，努力留住人才，才能为企业创造最大的利润，让企业在激烈的市场经济下保持经久不衰。
案例分析──飞龙集团失败的原因
国内有名的飞龙集团在创立初期只是一个仅仅有75万元注册资金员工不过几十人的小公司，但谁也没想到就这么人们眼中的小公司仅用了一年时间就一个惊人的速度就实现了纯利润400万元，不到三年就达到纯利润就超过2亿元。
但好景不长在一切都如日中天的某一天飞龙集团突然登出一则广告宣布飞龙集团将进入整休，从此以后便不见踪迹了。
这究竟是为什么？
许多人对飞龙集团的失败议论纷纷。
直至最近的某一天，已经消失两年的姜伟突然出现并坦率地承认飞龙的失败是在于人才管理的失误。
据姜伟爆料，飞龙集团除了在开始时向社会严格招聘营销人才外，从此以后就没有认真地对集团内部的人才结构进行调整设计。
由此相反，飞龙集团采用的是随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现很多不正常的招人方式如亲情、家庭、联姻等，让人难以想象的是飞龙集团的决策者竟然对此置之不理。
外人或许难以想象，作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，公司内部竟没有一个完整的人才结构，企业人人员素质的偏低，人才结构不合理等人才管理问题。
在没有一个健全的人才管理系统的前提下，飞龙集团开始盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且广泛的安插在企业所有部门和机构，从而造成了企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构严重不合理，大大地阻碍了一个大型企业的发展。
最后随着一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营销中心一度陷入混乱。
这样一来，实际上就造成了无法管理和不管理。
也就导致了飞龙集团最后的失败。
到底主要是什么原因导致了飞龙集团的失败呢？
当今时代，市场经济的本质是人才的竞争。
由以上内容可知飞龙集团的失误主要体现在：
①没有一个长远的人才战略规划，②人才机制没有市场化，③单一的人才结构，④人才选拔不畅等，其实这一切归根到底主要是企业领导者没有充分重视人才管理在企业发展中的关键作用。
其实这也是我国现在大部分企业在相当长的一段时期内存在的“致命”问题。
正如中国古代著名思想家孟子曰：
“天时不如地利，地利不如人和，可见人力资源管理的重要性贯穿着人类发展的始终，是不容忽视的。
随着市场经济体制的逐步建立和完善，企业与企业之间的竞争已经变得十分激烈，乃至可以说是十分残酷，面对如此残酷的市场竞争对于如果企业不能充分理解人力资源管理的科学含义，不懂得运用科学方法将企业人力资源进行合理的规划，这一切必然导致一方面不合要求的人员大量过剩，另一方面则是某些具有特殊技能和知识人才的紧缺，这一切都好是人力资源管理不合理的主要表现，不科学不合理的人力资源管理会导致企业的竞争能力和效益都难以提高，以致在激烈的竞争中失败。
飞龙集团的失败就是最好的例子。
其实，一个组织或企业要维持生存或发展，仅仅拥有优秀的人才是不够的，关键是要拥有合格、高效的人员结构，对人员进行科学合理的管理即人力资源管理，它是企业竞争制胜的一大“法宝”。
下面我们从科学的角度去了解一下什么是人力资源管理，如何进行科学的人力资源管理，以及独特的人力资源管理将在激烈的竞争中为企业获取何种竞争优势。
3人力资源管理与竞争优势
3.1人力资源管理
人力资源是现代企业的核心资源之一，在培育企业竞争优势中有不可代替的关键性作用。
人力资源管理作为企业核心竞争力，已经成为人们的普遍共识。
人力资源管理是指对人力资源的有效开发、合理配置、充分利用以及实施科学管理的制度、法令、程序和方法。
3.1.1人力资源
人力资源其实就是人力和资源的结合。
所谓人力显而易见就是人的力量的缩写，人的力量是由智力和体力两种天生的原本因素组成。
智力是人的一种内在的因素，它的弹性非常大，力也随它的弹性大小而伸缩，所以，智的力量无边无限。
体力是人的一种外在的因素，它的弹性不大，所以力量是有限的。
但是两种力的结合便产生了能量，这种能量通过实施运作转化体现为能力。
这就是人的力量，简称人力。
而资源，可用的资源是指那些针对目标所需，一切可利用的、创造和再创造利益的物和物与物之间的关系。
任何资源针对的目标性都非常强，目标针对不准确资源会变成垃圾或废料。
人力资源来就是把把目标定为个人：
个人要创造利益必须有资源，而人创造利益时需要力量的，它的资源就是力量。
上面谈到了人的力量组成，组成的因素就是力量的资源。
人力的资源就是两种原始力加一个组合力，这是针对个人为目标而言。
针对企业和单位为目标：
企业和单位的性质是集体和团队性质组成，作为企业和单位他的目标是发展和创造效益，发展和创造效益需要两大资本，物质资本和人力资本。
资源是资本的保障，不同的资本需要不同的资源供给。
根据发展和追求的目标效益性质不同，所需的资本要求也有所不同。
人力资源是人力资本的资源简称，因此可以看出人力资源管理工作对企业和单位的重要性，它决定了企业和单位能不能发展的决定因素。
3.1.1.1人力资源的优势
（一）人力资源的价值有效性
从经济学角度看，一种资源首先必须具备使用价值，才会引起经济主体对其的需求欲望。
人力资源作为一种特殊的资源也是如此。
人力资源的使用价值主要体现在企业可以通过进行人力资源活动降低企业成本或是增加企业利润等方面。
企业应当注意增强人力资源活动在人力资源的吸纳，选拔到配置，使用以及保持和流动的全过程中的有效性，努力剔除低效或无效的部分。
（二）人力资源的稀缺性
人力资源的稀缺性主要表现为显性稀缺和隐性稀缺两个方面。
显性稀缺是指市场上一些能够影响企业盈利的关键性人力资源提供不足的现象。
这种情况就是我们经常听到的挖“墙角”，通过这种手段获取本企业所需的稀缺人才。
、显性稀缺的人力资源主要是通过企业自身优越于其它组织的物质和社会心理环境来吸引人才。
于此相反，隐性稀缺则是指各企业在人力资源开发和培养上的差异而导致在选择和配置资源方面的相对差异，从而造成了人力资源稀缺的出现。
它的人力资源与企业对人力资源的辨识，吸收及开发能力的差异息息相关。
企业必须真正掌握两者的区别并加以好好利用，积极识别与开发人力资源的稀缺性，从而形成自身的竞争优势。
（三）人力资源的难以模仿性
每个人的能力是由先天和后天共同作用而成。
无论是先天赐予的还是后天在环境实践的影响下形成的，每个人的能力是不尽相同的，而且是难以模仿的。
所以任何一个人能带来的价值也是有很大差别的。
人作为人力资源的主体会受到企业独特的发展历史，文化氛围以及人力资源市场的不完善性影响而不同。
由以上对人力资源特点的分析我们可以看出：
.企业只有具有那些有价值的，稀缺的，同时又难以模仿的人力资源特性才有可能为企业形成持久的竞争优势，使企业持久的立于不败之地。
3.1.2案例1人力资源开发是第一发展战略
案例1创立于1988年12月的用友软件集团有限公司是北京新技术产业开发试验区的民营高科技企业。
用友公司主要是凭借其一流的软件技术和高质量的产品以及真诚可靠的服务，逐步发展成为目前中国最大的财务以及企业管理软件公司，另外该公司被CCID调查评定为1996,1997年代中本土最大的独立软件厂商，同时也是中国第一家通过ISO9001国际质量体系认定的软件企业。
随着高科技术的快速发展，中国乃至世界都面临者一个严峻的问题即软件开发人才的缺乏。
然而，用友公司作为一个民族软件产业集团，创立以来最大的成就就是拥有一大批一流的人才。
在用友公司总部共有员工500人，其中50%以上为软件开发人员。
全国从事用友软件营销服务的总人数超过3000人。
用友公司针对软件行业以及本企业的人才管理特点，将人力资源开发作为第一发展战略，并形成了一套独特的管理模式。
用友公司认为，软件企业吸引人才，留住人才的方式可分为三个层次：
第一，企业发展是吸引人才，留住人才的首要前提;第二，人才薪资，福利待遇；第三，人才培训体系，围绕着三个层次用友公司制定了一系列人力资源规划，服务于业务作为指导思想之一，根据业务发展构建人才体系。
从用友公司的案例中我们可以发现，一个组织的人力资源管理职能主要体现在人力的管理方面。
人力资源管理的好与坏关系着企业的发展是否能稳定、顺利，健康、快速的发展。
下面我们将结合人力资源的理论知识进行进一步分析。
3.1.3人力资源管理的含义与特点
（一）含义
人力资源管理现已作为一门独立的学科体系，它是各类组织的一项基本管理职能。
它的主要目的是为组织提高劳动生产率、工作生活质量和取得经济效益，在这一目的下对人力资源进行获取、保持、评价、发展和调整等一系列管理的过程。
通过这一系列的研究可以更加有效的管理组织中的人力资源以及最大限度的开发、合理的利用人力资源，从而实现组织的目标。
3.2企业获取竞争优势
公司通过有效的管理人力资源而获得在某方面对竞争者的竞争优势。
在这一节我们将要讨论企业如何获取竞争优势的相关知识。
3.2.1竞争优势的定义
一个组织为了成功，必须获取和维持某种对其竞争者的优势。
换句话说，一个公司必须形成一种竞争优势或相对于其竞争者的优越市场位置。
公司可以通过两种方式达到这个目标：
成本领先或产品差异。
3.2成本领先
所谓成本领先策略，就是在当你提供和竞争者相同的产品情况下，为了盈利，而采取以一种较低的生产它们。
这样该组织就能为它的资本和人力资源的投资赢得一种较好的回报。
例如，两家餐馆以相同价格出售相同数量的汉堡，如果其中一个餐馆能减少它的单位成本，也就是说，以一种较低的价格生产每个汉堡，那么它就在这个产品上获得一种对另外一家的竞争优势。
一个企业如果想通过成本领先最有效的方法就是通过是先进的技术或设计更有效率的工作方法提过企业生存率。
3.2产品差异价格
产品差异是产生在当公司生产的某一产品或服务受到顾客的特别青睐的情况下，而当买主愿意付足够的钱以冲抵任何额外的生产成本，在这种时候产品差异就会为企业创造一种竞争优势。
例如餐馆a设计出一种通过在食谱中添加某种配料的方法来使汉堡的味道更佳，企业通过这种方法增加销售额而且使额外收益远远超过了生产味道更佳的汉堡的额外成本，这样我们就可以说该餐馆获得了一种竞争优势。
产品差异可通过以下几种方法获得：
一、比其竞争者创造一种更高质量的产品或是服务。
二、提高企业的创新水平，向消费者提供竞争者没有的产品或服务
三、在地理位置上要比竞争者有优势，选择一个消费者更加容易接近的地点。
四、通过改善产品的外包装以及销售手段来加深消费者对该产品的印象。
下面我们就拿在获取竞争优势上最成功的典范来说明—马里奥公司
马路奥公司作为世界上最成功的公司之一，长期保持着在销售额和利润上20%的年增长率，为什么它能够做到这一点呢？
其实它就是通过产品差异获得了比竞争者的竞争优势------它针对顾客的不同需要向他们提供不同的优质产品和和服务。
例如：
在旅馆行业中，马里奥公司根据旅馆的级别提供不同的产品和服务，从豪华的招待设施到传统的房间再到家庭度假者选用的小旅馆，商务旅馆以及寻求经济实惠者选用的小旅馆，应有尽有，满足了各类需求者的要求，而且它还通过像是夜晚把早餐单放在床上来增加顾客在旅馆的消费率，扩大了旅馆的客源，而且带来了更多的利润。
正因为该公司正确使用了通过产品差异来获取竞争优势，才使得其再食品和旅馆行业都成了一个“大赢家”。
3.3竞争优势与人力资源管理
获取竞争优势的一个重要源泉就是企业人力资源的管理。
有效的人力资源管理可以通过创造成本领先和产品差异来增强一个公司的竞争优势。
基于以上两点，我们将制造战略不同的竞争优势同人力资源管理的职能方法分别进行研究的。
1.制造战略的成本竞争优势与人力资源的关系
制造战略的首要竞争优势就是是通过利用低成本来参与竞争，而这种战略的运作需要人力资源部门的支持。
企业选择成本竞争战略的两个主要原因：
只有低价格才能进入某种竞争环境，或者是参与竞争的产品已到生命周期的成熟阶段，成本优势可通过成本削减或完好的运作战略获得。
公司需要对运作的全面改进才能实现成本削减或完好的运作战略。
“企业必须建立一种能在持续降低成本／价格的同时，提供给顾客相对竞争对手价值更大的产品的运作系统”，只有这样组织才能通过选择完好的运作战略试图成为低价提供者。
低成本战略的重要支持因素就是人力资源实践低成本战略的重要支持因素，如固定明确分工；对短期结果的绩效评价；把人员培训和发展的使用资金最小化等。
2.基于质量的竞争优势与人力资源管理的关系
（1）加强人力资源部门的重要性。
在过去的人力资源的实践中主要强调人员的选拔、培训、发展，而对工作规划、工作薪酬关注较少。
只有将人力资源方向与公司管理目标一致化，在强调人员的选拔、培训、发展的同时，需要重新思考人力资源的其他实践如绩效评价、薪酬等为了获取新的竞争能力，。
（2）降低员工的工作细分度，扩大他们的工作范围。
（3）针对所有员工包括经理、专家、技术骨干以及一线工人开展培训、发展工作。
四、人力资源管理与制造战略竞争优势整合的一个案例分析
案例4：
雨润集团成功的质量战略
在江苏省南京市建邺区有一家叫做江苏雨润食品产业集团有限公司，它是一家以食品为主业同时涉足房地产、商贸、酒店旅游等行业的集团性企业，拥有48家子公司，设立于全国的很多地区。
在雨润集团创业初期时员工不足60人、资产不足300万元。
到目前，已经发展成为员工超过3万人、资产超过100亿元的国内著名民营企业。
食品产业初步形成了以华东为根据地，辐射全国的区域战略格局。
国内肉制品已有众多生产厂家如双汇、金锣、得利斯、唐人神等，竞争十分激烈，雨润能取得如此的成就，主要是得益于其始终如一的质量战略。
雨润通过对国内市场考察后发现，虽然自1990年以来，中国肉制品的品种、品质、加工工艺等方面也都发生了质的飞跃。
但与发达国家相比，我国的肉类工业在深加工、精加工、综合利用等方面差距十分明显，加工与质量标准化水平不高，整体质量水平不高，无法满足当前我国国内市场的需求。
因此，雨润决定走自主创新之路，以质量占领市场。
雨润组织了一支由教授专家、博士、硕士等各类人才组成、结构合理的科研开发队伍，拥有一支技术水平高、实践经验丰富的技术带头人团队。
同时，雨润与国内外科研机构建立了良好的科研创新和人才培养的合作关系。
集团公司是国内首家引进国外先进的低温肉制品加工技术的企业，经过10多年的技术消化吸收和不断创新，目前具有国内领先水平的低温肉制品生产线200多条，当今先进水平的进口设备800多台套，起到了很强的产业示范作用。
另外，雨润在行业技术进步和提高产品质量方面处于行业领先的地位。
2.案例评价
从上面的案例中，我们可以看到雨润的成功在很大程度上得益于其明确的质量战略以及企业内部各职能的工作做得到位。
（1）战略明确
为了获得竞争优势，公司一般实行两种基本战略参与竞争（成本最小或特色优势）。
雨润在考察了国内市场形势后，作出以质量战略求胜的决策，是非常明智的。
雨润凭借自己的高质量，一方面提高了国内肉类加工行业的水平，同时也使自己稳固地占领了市场，处在行业老大的位置。
（2）与公司战略一致的人力资源战略
雨润的质量战略很大程度上依赖于其技术创新的能力，而这些主要得自人力资源部门的大力支持，雨润人力资源的各项政策：
强调“人人有机会，个个有平台”，以确保选拔的客观、公平、公正性；鼓励创新，在本岗位职责范围内所创造的价值（或增加值）以及因提出创新、合理化建议等将来可为公司带来收益或贡献的部分均作为员工成绩；为了激励创新，技术中心每年拿出10万元用于创新突出人才的奖励；注重培养人才，每年派中心的技术骨干8人次到日本、意大利学习，每年组织各种类型的技术培训50多次。
人力资源部门科学合理地设定科研任务和目标，将个人绩效与报酬紧密挂钩，充分调动科研人员的主观能动性，发挥创造性，多出科研成果。
由此，我们大致可以总结出雨润成功的原因：
首先是人力资源管理模式的发挥正确的作用。
企业找准产品切入市场的突破口，实施正确的产品品牌战略至关重要。
雨润集团适应市场形势靠主打低温肉品牌，一点突破、带动其它的做法，堪称经典。
其次是制造战略和人力资源战略的支持，以及一种商业理念必须有与其相适应的制度保障体系。
3.3.1提高竞争优势的人力资源管理方法
获取竞争优势可以跟人力资源管理的各个方面息息相关。
人力资源管理包括以下几个方面：
人力资源规划，工作分析，挑选求职者，雇员的培训与开发，绩效评估，确定薪酬和津贴，将生产率改进等等。
而竞争优势能够体现在人力资源管理的每一个环节，我们可以通过对某一方面的改进来获取竞争优势。
由于人力资源管理的覆盖面比较广，根据我们调查研究结果显示，所以下面我们提出几点有代表性的提高企业人力资源管理竞争优势的方法：
1员工薪酬企业要向雇员提供一个保障，向他们承诺任何员工都不会因为工作缺乏而被解雇，免去他们的后顾之忧，只有这样员工才会对组织忠诚，愿意为企业贡献自己的力量。
在众多因素中，员工最重视的就是薪酬方面，雨润集团正是深深的认识这一点通过为企业员工提供合理的薪资吸引、留住人才。
雨润集团通过制定绩效评估激励员工，给那些产生绩效和盈利率提高有很大贡献的员工实施奖励，从而激烈员工的斗志，通过这样雨润集团不仅挖掘出自身员工的内在潜能，使人尽其才，而且能够给企业带来更多的利润.，另一方面也让他们意识到只要肯努力一定能够得到公平的对待，让他们对企业保持一入种持久的期望。
从雨润集团的案例中我们可以看出，企业应该充分强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。
这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。
在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。
针对此我们制定了以下解决方案：
（1）根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额；
（2）根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数
（3）按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。
即员工的工资等于=基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数
这个方法充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心，这样就可以帮助解决企业的人力资源管理困境，使企业的人力资源管理迈上较为规范化的轨道。
2在人才招聘时，以正确的方式为企业挑选最合适的员工。
前面提到的飞龙集团、用友公司和雨润集团正是由于挑选了一批优秀的人才，才能在以后的发展中保持永久的发展优势，由此可知在企业挑选人才时要注意一下四点：
一、什么样的人才适合你
二、记住德比才更重要。
三、看准人，知人知面贵在知心
四、某些人要慎用:
卖友求荣者、背后使坏者、贪婪之人、无信用者，谨记用不慎满盘皆输。
当今社会是一个多元化的社会，随着互联网等高科技的广泛应用理所当然我们获取人才的渠道也变得多了起来，这一切都对
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