成本管理手册011012.docx

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成本管理手册011012

DEJIANGROUP

成本管理手册

山东德建集团有限公司

二O—六年xx月xx日

1总则1

1.1目的1

1.2适用范围1

1.3指导原则1

1.4术语和定义1

2职责与权限3

2.1职责3

2.2权限5

3项目目标责任管理5

3.1项目目标利润的确定5

3.2项目管理目标责任书签订6

3.3项目风险抵押管理7

3.4项目目标成本动态调整9

3.5项目考核及兑现10

3.6流程与附件13

4商务策划管理19

4.1商务策划编制19

4.2商务策划审批23

4.3工程商务策划书存档23

4.4流程与附件24

5经济活动分析管理25

5.1企业内部产值报量管理25

5.2项目经济活动分析管理26

5.3施工过程成本控制28

5.4竣工后费用控制31

5.5信息化管理32

5.6流程与附件32

6工程结算管理37

6.1签证索赔管理37

6.2反索赔管理38

6.3工程结算39

6.4流程与附件42

7奖罚48

8附录49

8.1修订信息49

8.2流程索引49

IV

1总则

1.1目的

为规范施工项目的成本管理行为，明确各层级的项目成本管理责任，提升项目精细化管理水平，加强施工项目从投标至竣工结算的全过程成本管理，保障项目的预期经济效益，结合公司实际，并考虑公司的长期规划，特制定本手册。

1.2适用范围

本手册适用于集团所有土建、安装、基础子分公司国內业务，其他子分公司可参照执行。

1.3指导原则

本手册制定遵循“坚持价本分离、目标责任的原则；坚持策划先行的原则；坚持全过程管理、过程精细化的原则；坚持动态管理、持续改进的原则”。

子分公司每半年对项目部进行成本过程履约考核评分。

集团每半年对子分公司进行成本过程履约考核评分。

集团不定期组织召开成本管理座谈会（分析会）。

1.4术语和定义

以下术语或定义适用于本手册。

1.4.1价本分离

价本分离指中（议）标价或合同价与项目责任成本的分开。

“价”是指承包方向发包方承诺并获得认可的完成所承包内容需发包方支付的工程价款。

“本”是指在既定的施工环境和市场条件下，根据企业现有的生产力水平、管理特点，按企业费用支出标准计算，由项目经理部为完成工程合同义务而支出的各项费用总和（或项目经理部为完成所签订的项目管理目标责任书的预计支出），即项目责任成本。

它不包含企业经营效益、企业管理效益、企业管理成本、经营风险、企业管理风险和合同外的资金风险。

“价本分离”实质就是企业对中标项目的成本测算。

是将经营效益和管理效益的分开，是将经营风险和管理风险的分离，也是各个系统成本责任范围划分的一个必需环节。

经营利润（目标利润额）二净中标额-责任成本

项目管理利润（项目超额利润）二责任成本-项目支出总额

1.4.2计划成本

计划成本指分公司对项目部的责任成本确定后，项目部依据分公司下达的责任成本指标，计划利用各种资源优势，通过成本策划等一系列挖潜手段，计算出完成项目全部合同义务应支出的各项成本费用的内控计划目标。

1.4.3外报产值

外报产值指给建设单位报送的产值。

1.4.4审计后产值

审计后产值指审计事务所（建设单位）审定后的产值。

1.4.5成本亏损

成本亏损指上交目标利润额后的净利润为负数的项目。

或者未完成目标利润额的项目。

1.4.6完全成本亏损

完全成本亏损指净利润为负数的项目。

1.4.7工程结算

工程结算指企业按承包合同约定与发包人办理最终工程价款的经济行为。

1.4.8最终结算额

最终结算额指按合同约定经发包人和承包人及第三方签字认可的工程最终审定造价。

1.4.9工程签证

工程签证指在工程合同履行过程中，合同主体一方当事人因合同约定的应当调整工程量、价、工期或认质认价的情形发生时，按合同约定的程序和原则向另一方提出书面报告，要求确认增减工程量、调整合同价款、延长施工工期或确认材料品质与价格的行为。

工程签证包括承包方向发包方申请的签证、分包分供方向承包方申请的签证。

1.4.10工程索赔

工程索踣指在工程合同履行过程中，合同主体一方当事人由于另一方不履行或未能正确履行合同规定义务或因应该由对方承担的风险而遭受损失时，向另一方提出时间、经济或名誉等方面的权益补偿或赔偿要求的行为。

工程索赔包括承包方向发包方的索赔、发包方向承包方的索赔、承包方向分包分供方的索赔、分包分供方向承包方的索赔。

2职责与权限

2.1职责

序号

管理事项

项目部

子分公司

集团总部

1

项目目标责任管理

1」

项目目标利润的确定

-

总经济师

-

1.2

责任目标的确定

-

相关部门

-

1.3

目标责任书编制与审批

-

总经济师

-

1.4

目标责任书签署

项目经理

总经理

分包管理岗

1.5

目标责任分解

项目经理

-

-

1.6

风险抵押金管理

项目经理

财务部经理

财务资金部经理

1.7

目标成本调整申请与审批

项目经理

总经济师

分包管理岗

1.8

项目履约奖考核及兑现

项目经理

生产副总

-

1.9

项目效益奖考核及兑现

项目经理

总经济师

-

2

商务策划管理

2」

商务策划编制准备

相关岗位

-

-

2.2

计划成本测算

相关岗位

-

-

23

成本对比分析

预算员

-

-

2.4

合同风险识别

项目经理

-

-

2.5

签证索赔策划

项目经理

-

-

2.6

施工方案选择

技术负责人

-

-

2.7

分包分供管理策划

预算员、材料员

-

-

2.8

工程商务策划审批

项目经理

总经济师

-

2.9

工程商务策划书存档

预算员

预算部经理

-

3

经济活动分析管理

3.1

形象进度出具

技术负责人

-

-

3.2

合同收入统计

预算员

-

-

3.3

施工产值报表汇总

-

成本管理岂

-

3.4

产值报表上报

-

预算部经理

合约管理岗

3.5

外报产值

预算员

预算部经理

-

3.6

项目部成本分析

相关岗位

-

-

3.7

分公司审核分析

-

相关部门

-

3.8

分析总结会

项目经理

预算部经理

工程管理部

3.9

成本检查

项目经理

预算部经理

工程管理部

3」0

成本过程控制

相关岗位

生产副总/总经济师

-

3」1

竣工后维修费用控制

项目经理

-

-

4

工程结算管理

4」

签证、索赔编制

预算员

-

-

4.2

签证、索赔跟踪

项目经理

-

-

4.3

签证、索赔存档

预算员

-

-

4.4

反索赔预警机制

项目经理

相关部门

-

4.5

反索赔应对方案编制

技术负责人

-

-

4.6

反索赔应对方案评审

项目经理

生产副总

-

4.7

反索赔实施

项目经理

生产副总

-

4.8

反索赔处理总结与资料归档

项目经理

生产副总

-

4.9

工程结算资料收集

预算员

市场部或预算部

-

4.10

项目成本归集

项目经理

财务部经理

-

411

工程最终成本锁定

项目经理

财务部经理

-

4.12

收入核定预算书

预算员

预算部经理

-

4.13

工程结算策划书编制及评审

预算员

总经济师

-

4」4

工程结算书编制及评审

预算员

总经济师

-

4」5

递交竣工结算书

项目经理

预算部经理

-

4.16

结算核对

预算员

预算部经理

-

4」7

确认最终结算额

项目经理

总经济师

-

结算统计管理

-

预算部经理

市场经营部

2.2权限

序号

决策事项

项目部

子分公司

集团总部

1

项目目标责任管理

1.1

项目目标利润的确定

项目经理

总经理

-

1.2

项目管理目标责任书编制与审批

项目经理

总经理

-

13

风险抵押金的缴纳比例

项目经理

-

-

1.4

目标成本调整申请与审批

项目经理

总经理

-

1.5

项目履约奖的兑现

项目经理

总经理

-

1.6

项目绩效奖的兑现

项目经理

总经理

-

2

商务策划管理

2」

项目商务策划审批

项目经理

总经济师

-

3

工程结算管理

3」

收入核定

项目经理

总经济师

-

3.2

工程结算书编制及评审

项目经理

总经济师

-

3.3

确认最终结算额

项目经理

总经济师

-

3项目目标责任管理

3.1项目目标利润的确定

3.1.1目标利润的确定依据

确定依据包括：

工程总包合同、投标文件、合同协议书、国家定额等。

3.1.2目标利润的确定方法

根据当地执（现）行定额、人工费标准、工程项目环境条件等，结合分公司以往类似工程案例，参照集团公司测算程序按实测算。

目标利润测算程序详见附件（编号：

DJJT-CB-FJ-001）o

3.1.3相关事项及其他要求

纯属项目部自己联系的项目或属于工程让利的项目，目标利润的标准可根据实际情况进行相应调减。

德州以外周边县市施工项目，在此标准的基础上分别下降1~2个百分点。

区域市场项目目标利润的确定根据实际情况做相应调整。

此上交目标利润额不含税金。

3.1.4目标利润的确定时间：

工程合同签订后15天内测算完毕（对于合同签订不及时的项目，财务部暂按10%计算，待合同签订后再进行调整）。

目标利润的确定流程：

预算部根据合同及相关文件测算项目上交目标利润率，总经济师审核后，报总经理审批，并与项目经理沟通，最终确定目标利润率。

3.2项目管理目标责任书签订

项目目标责任书由总经济师负责组织签订，目标责任书的相关指标由分公司各部门，依据公司总体策划、工程合同等相关内容确定，确定过程中各部门要和主管领导及项目部充分沟通，明确目标、指标，再汇总到总经济师，总经济师审核后报总经理审批，工程合同签订（或初稿完成）后一个月内项目目标责任书签订完毕。

3.2.1项目管理目标责任书编制及审批

3.2.M责任目标确定

根据项目目标责任书相关目标，由相关责任部门在10日內确定。

3.2.1.2目标责任书编制及审批

各责任目标确定经分管领导在五日内审核后，总经济师汇总报总经理审批，并编制目标责任书，详见《项目目标责任书》（编号：

DJJT-CB-FJ-002）o

3.2.2目标责任书签署

目标责任书填制完成后，由总经济师组织项目经理和总经理在合同签订（或初稿完成）后30天内签订完成。

项目目标责任书签订完成后，一式三份，项目部、总经济师、财务部各一份，分别存档留查。

签订7天内由子分公司预算部报集团工程管理部

一份复印件。

所报工程范围见下表。

类别

造价（万元〉

土建

10007J以上

安装

500万以上

基础

2007j以上

钢结构

500万以上

装饰

500万以上

根据合同及公司总体策划要求，各相关部室把经过部门领导审核通过的目标报总经

济师，总经济师填制目标责任书，项目经理、项目班子签字后转总经理并签字。

3.2.3目标责任分解

项目部签订项目目标责任书后，项目经理及时组织项目管理人员，召开目标责任分解会议，将各项管理目标进行分解，将目标落实到人。

项目目标责任书签订后15个工作日内项目经理与项目所有成员签订《岗位目标责任书》（详见人力资源管理手册第八章员工绩效管理附件）。

项目履约过程中，如各岗位人员或项目经理发生重大变化，公司根据实际情况或由项目部提出申请对岗位目标责任书进行调整，与项目签订补充文件。

目标责任具体分解要求：

根据《项目目标责任书》，将具体目标分解到相关岗位，形成《岗位目标责任书》，分解要求根据岗位职责及目标责任书要求确定。

3.3项目风险抵押管理

风险抵押金的管理以财务部为主体，项目部为中心，人力资源等部门配合，实现优化管理。

3.3.1风险抵押金管理职责

1）财务部：

负责风险抵押金收缴、扣罚、转移、清退等工作。

2）项目部：

负责及时、足额缴纳风险抵押金，当项目人员出现变动时，及时将信息反馈至人资部，并协调完成调动员工风险抵押金的转移、清退、重新缴纳等工作。

3）人资部：

负责员工工作变动证明材料的确认、传递等工作。

3.3.2风险抵押金缴纳

3.3.2.1缴纳主体及标准

参与缴纳风险抵押金的人员及其缴纳比例由项目经理主持讨论并确定，风险抵押金比例直接影响项目效益奖的发放比例。

原则上，项目班子成员必须缴纳，其他管理人员经项目班子同意可以自愿参与缴纳。

项目履约风险抵押金缴纳总额以单个项目为单位计算。

履约风险抵押金缴纳的额度为单个项目自施合同额的0.5%,不高于100万元。

具体缴纳比例详见下表。

类别造价

0-500万

500-1000万

1000-50007J

5000万J亿

1亿以上

土建

1%不低F3万

1%

0.5%不低于10丿j

0.5%

0.5%

安装

1%不低于3万

1%

0.5%不低于10万

0.5%

/

基础

1%不低于3万

1%

0.5%不低于10万

0.5%

/

钢结构

1%不低于3万

1%

0.5%不低于10万

0.5%

/

装饰

1%不低于3万

1%

0.5%不低于10Jj

0.5%

/

项目经理缴纳的风险抵押金标准:

1

2-3

4-5

5以二

项目经理上交最低比例

80%

60%

50%

其他项目成员缴纳的风险抵押金比例不能超过项目经理。

33.2-2缴纳时限

项目在目标责任书下达15天内将风险抵押金由分公司财务部缴纳至集团财务部。

项目履约风险抵押金采取现金形式缴纳，利息按集团集资利息计算。

3.3.3风险抵押金返还

3.3.31员工工作变动的风险抵押金管理

1）因公司工作需要调动、因不适应工作岗位要求调动、自动离职调动（经公司同意批准离开）的，上缴公司的风险抵押金按本人作为项目员工时间占项目周期的比例继续在本项目抵押，其余部分返回本人。

由于人员调动导致的抵押金总额不足的部分，应由继任的班子成员或其他成员补齐。

调整后的上缴公司风险抵押金二原风险抵押金X任职时间/项目周期。

2）自动离职调动（没有经过公司同意批准离开）和重大违纪违法，全额扣减其抵押金。

3）中途加入的班子成员必须缴纳风险抵押金，缴纳额度二项目应上缴公司总风险抵押金X个人缴纳比例X任职时间/项目周期。

3・3・3・2项目竣工绩效考核后，项目风险抵押金处理原则

1）项目未完成目标责任书中约定的指标，扣罚风险抵押金，直至足额缴纳管理费。

2）项目考核兑现结束，如项目完成各项经济技术指标，履约完成后返还风险抵押金。

3.3.4风险抵押金的扣减

项目成本发生亏损，全部亏损由缴纳风险金人员承担，按风险抵押金缴纳比例从抵押金中扣除。

擅自离开项目，不办理工作交接的，全额扣减其抵押金。

若风险抵押金不足扣除，则缴纳人员应无条件上缴剩余额，可以从其集资、股金、股利、工资、过程履约奖及其他收益中一次性或分期扣除。

因项目未完成目标，需直接以扣除履约风险抵押金形式处罚的，各部门负责将对应的目标责任考核处罚以《风险抵押金扣罚通知单》（编号：

DJJT-CB-FJ-003）的形式传递给财务部。

3.3.5抵押金清退工作

竣工工程，业主结算完成，分包结算完成，债权债务锁定完成，经公司审核确认项目已经全面完成责任书各项指标，将风险抵押金全额返还项目，履约风险抵押金的清退需项目经理向公司总经济师提出书面申请，填写《项目风险抵押金返还申请表》（编号：

DJJT-CB-FJ-004,报财务办理相关清退手续。

3.4项目目标成本动态调整

当项目在施工过程中出现不可抗力或有符合目标成本调整条件时，由项目经理向公司预算部提交调整报告，将详细的分析资料、计算依据等报预算部，预算部本着实事求是的原则进行分析、复核，确定目标成本的调整额度，经总经济师审核，总经理审批后，调整目标成本。

3.4.1项目成本可调范围

重大合同变更、重大结算调整事项、不可抗力等影响造价超过1%的相关因素。

3.4.2目标成本调整申请与审批

发起时限：

事件发生一个月内（如有连续要求一个月一报）；事件完成后一个月内汇总所有资料，汇编调整报告，项目经理填写《目标成本动态调整审批表》（编号：

DJJT-CB-FJ-005）报预算部，预算部根据合同等相关文件审核后报总经济师审核，报总经理审批，审批结果反馈项目执行。

分公司审核时限在10天内完成。

3.4.3目标成本调整执行

预算部存档并按《目标成本动态调整审批表》监督执行，并在完成后7天内报集团工程管理部一份复印件备案。

3.5项目考核及兑现

项目考核兑现方式包括项目履约考核和项目绩效考核两种。

项目履约考核是依据《项目综合履约检查得分总表》（编号：

DJJT-CB-FJ-006）对项目进行半年度和年度考核；项目绩效考核是依据项目开工前与分子公司签订的《项目管理目标责任书》，在项目竣工结算后对其进行考核。

3.5.1项目履约考核与兑现

项目履约奖以半年为周期（即7月份和1月份）进行计算并在当月进行发放，若最后一个周期不足半年，则在竣工验收完成的次月进行发放，若新开工时间离7月5日或者1月5日不足3个月，则并入下一个半年周期进行发放。

3・5丄1项目综合履约检查

施工过程中由工程部牵头各部室对项目部按月（季度）进行检查，填制《项目综合履约检查分项表》（编号：

DJJT-CB-FJ-007）并打分，每半年进行汇总，工程部编制《项目综合履约检查得分总表》，报生产副总审批。

生产副总根据《项目综合履约检查得分总表》确定出项目最终考核得分，并根据考核得分确定项目考核等级，A类占工程数量的20%；B类占工程数量的60%；C类占工程数量的20%,确定完之后将《工程履约评定汇总表》（编号DJJT-CB-FJ-008）经总经理审批后报人资部。

项目部绩效系数根据周期内绩效考核结果而定

项目部过程考核等级

A

B

C

项目部过程绩效系数

1.1

1.0

0.9

项目部班子成员个人绩效系数等同于项目部绩效系数。

项目部一般员工个人绩效系数根据周期内绩效考核结果而定。

项目个人履约奖计算见人力资源管理手册7.2.4.1项目履约奖o

3.5.1.2项目履约奖兑现

每年7月5号和1月5号前，预算部汇总各项目半年实际完成产值，填写《项目半年产值汇总表》（编号：

DJJT-CB-FJ-009）经项目经理签字后，交人资部，作为项目履约考核兑现的基数，对项目全体员工进行奖励，以半年为周期进行计算并在当月进行发放（项目履约奖，计入项目成本），奖金额度计算公式如下：

项目履约奖金总额二周期内实际完成产值（万元）*项目履约奖系数*项目过程绩效系数。

项目履约奖系数在0・3・1%之间，子分公司总经济师根据项目的高、精、新、尖和对集团的战略意义提出履约奖系数建议，由子分公司总经理确定。

履约奖系数原则上按下表执行。

阶段

土建

安装

基础

钢结构

装饰

基础

0.4

/

0.5

/

/

主体

0.4

1%

/

0.3

/

装饰

0.8

0.8%

/

0.3

0.8

项目履约奖由工程部汇总考核结果，生产副总组织考核，报总经理审批，由人资部负责计算。

3.5.2项目绩效考核与兑现

项目绩效考核是项目竣工结算后，子分公司根据《项目目标责任书》中规定的目标与实际目标完成情况进行对比考核，并计算兑现奖罚。

3.5.2.1适用范围

适用于实行项目经理目标责任制的项目全体员工。

3.5・2.2兑现条件

项目已办理交工验收，项目结算已得到业主确认；项目部已完成资产清理，剩余资产已全部回收或作价处理；项目部和內部相关部门已办理完所有的结算，债权债务已得到确认；完成《项目目标责任书》规定的项目资金回收目标；项目的成本状况已得到审计确认；《项目目标责任书》规定的其他责任目标的实施情况已得到考核确认。

3・5・2・3绩效奖计算方法

项目竣工结算完成后，由子分公司总经济师组织相关人员对项目进行绩效审计，重大项目由集团总部组织审计，依据《项目绩效考核汇总表》（编号：

DJJT-CB-FJ-010）及项目超额利润总额表（编号：

DJJT-CB-FJ-011）,奖励项目部（扣除个人所得税）。

项目超额效益的40-60%用于奖励项目部（具体比例详见项目目标责任书）：

项目效益奖金总额=项目超额利润总额表合计差额X40-60%+项目绩效考核汇总表合计金额

缴纳风险抵押金的成员按照风险抵押金缴纳比例不低于90%的项目超额效益奖分配，项目部其他员工按岗位系数参与剩余奖金分配。

发放标准：

项目结算完成且经过公司审计后，工程拨款不低于合同拨款比例，且不低于工程造价的90%,项目经理发放实得效益奖金的60%,项目其他班子成员发放实得效益奖金的70%,项目其他员工发放效益奖金的100%；项目除质保金外的回款完成，项目经理及其他班子成员发放30%；质保金收回，项目经理发放10%。

所有兑现条件具备后，一个月内发放完毕。

3・5.2.4考核办法

项目竣工结算完成后，由分公司总经济师组织其他副总和各部室对《项目目标责任书》进行考核，并填制《项目绩效考核审定表》（编号:

DJJT-CB-FJ-012）及《项目超额利润总额表》。

各目标在7天内考核完毕并经各分管副总审批后，由总经济师填制《项目绩效考核汇总表》；填制完成后报总经理审批，总经济师根据审批结果计算奖金。

项目经理拟定项目效益奖金具体分配方案，填报《岗位绩效考核兑现审批表》（编号：

DJJT-

CB-FJ-013）,报分公司总经济师、总经理审批，人资部根据审批结果进行汇总后由财务部发放。

对于未按责任书规定完成目标成本的项目部，超支部分从项目团队缴纳的风险抵押金中扣除，造成巨额亏损者，依据有关规定追究相关人员责任。

所有涉及的个人收入（包括兑现收入）所得税，按规定由个人承担。

3.6流程与附件3.6.1流程

3.6.1.1目标责任书管理流程

步骤

要求

单位

部门

岗位

输入

输出

时限

1・组织编制

组织编制项目目标责任书

分公司

总经济师

合同

策划

0.5

2•确定责任目标

确定市场目标

分公司

市场部

部门经理

合同

责任目标

5

确定经济目标及递延目标

分公司

预算部

部门经理

合同

责任目标

确定管理目标

分公司

工程部

部门经理

合同

责任目标

分公司

安全部

部门经理

合同

责任目标

确定成果目标

分公司

技术中心

部门经理

合同

责任目标

3.审核

报生产副总.总经济师审批

分公司

生产副总、总经济师

责任目标

责任目标

1

4.汇总

整理并进行汇