团队管理与团队创造力的探讨DOC.docx

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团队管理与团队创造力的探讨DOC

论文

团队管理与团队创造力的探讨

申请人：

学科（专业）：

管理科学（项目）

指导教师：

2010年10月

网络教育学院

毕业设计（论文）任务书

专业班级管理科学（项目）层次姓名学号

一、毕业设计（论文）题目团队管理与团队创造力的探讨

二、毕业设计（论文）工作自2010年6月日起至2010年10月14日止

三、毕业设计（论文）基本要求：

根据毕业论文（或实习报告）要求，从实际工作经历出发，结合所学专业背景，选择合适的论文研究题目进行研究。

论文所研究问题要明确、具有一定的研究意义，论文的研究要有一定的科学性。

论文研究侧重应用研究部分，数据来源可靠，案例真实有效，要能够体现论文作者自己的工作。

论文逻辑要清晰，符合科学论文的研究规范；论文结构要完整、文字表达要顺畅。

具体的论文写作要求要符合西安交通大学网络学院关于学生毕业论文（或实习报告）写作的具体要求。

指导教师：

网络教育学院

毕业设计（论文）考核评议书

指导教师评语：

论文从团队创造力的内涵、作用机理和提升机制三个方面进行研究。

通过对目前现有研究成果的整理归纳，提出了一些研究意见。

论文研究逻辑基本成立，但是应用研究不足，对研究问题的具体分析不足，缺乏相关案例或者数据分析支撑。

论文结构基本完整，文字表达基本流畅，基本符合毕业论文的写作要求

建议成绩：

指导教师签名：

2010年10月14日

毕业设计（论文）答辩委员会意见：

负责人签名：

年月日

论文题目：

《团队管理与团队创造力的探讨》

学科（专业）：

管理科学（项目）

申请人：

指导教师：

摘要

从团队创造力的内涵、作用机理和提升机制三个方面对国内外的相关文献进行综述，指出团队创造力研究的三大转变：

从研究团队创造力的个体表征到更加关注团队创造力的群体合成特征；从研究团队创造力的行为表象到深入探讨团队创造力的认知机理；从聚焦团队创造力的内部激发到平衡团队创造力的内部管理和外部提升，指出未来团队创造力研究的发展趋势，并提出研究展望及建议。

关键词：

团队创造力；内涵；作用机理；提升机制

目录

摘要

目录

1绪论

1.1选题意义

2团队的研发和团队的创造力

2.1研发团队有哪些形式

2.2激发新产品开发团队创造力的意义

3研发团队如何形成好的机制

3.1影响新产品开发团队创造力的因素分析

4如何建立研发团队文化

5团队管理和团队策略

5.1管理研发团队

5.2提升新产品开发团队创造力的对策

6团队管理的研究

致谢

参考文献

声明

1绪论

什么是团队？

看起来这不像一个难以回答的问题。

在今天，团队似乎随处可见，而人们也早已泛滥地使用这个词汇了。

可如果我们深究：

什么样的团队才能够使工作做得最出色、什么样的团队管理才能够真正提高团队的效率时，那就不是一件容易的事情了，这就必须要寻本溯源，回到对“团队”的再理解上来。

《团队的智慧》的两位国际知名作者琼·R·卡扎巴赫、道格拉斯·K·史密斯一再强调要精确地区分团队和一般性的集团：

团队不是指任何在一起工作的集团。

团队工作代表了一系列鼓励倾听、积极回应他人观点、对他人提供支持并尊重他人兴趣和成就的价值观念。

我们再来看看韦尔奇提到的典型团队——运动团队，不难发现：

其一，团队最基本的成分——团队成员，是经过选拔组合的，是特意配备好的；其二，团队的每一个成员都干着与别的成员不同的事情；其三，团队管理是要区别对待每一个成员，通过精心设计和相应的培训使每一个成员的个性特长能够不断地得到发展并发挥出来。

这才是名副其实的团队。

这样，团队与一般性集团鲜明的差别就显现出来了——创造团队业绩。

团队业绩来自于哪里？

从根本上说，首先来自于团队成员个人的成果，其次来自于集体成果，一句话，团队所依赖的是个体成员的共同贡献而得到的实实在在的集体成果。

这里恰恰不要求团队成员都牺牲自我去完成同一件事情，而要求团队成员都发挥自我去做好这一件事情。

也就是说，我们最不可忽视的团队高效率的培养，团队精神的形成，其基础是尊重个人的兴趣和成就。

设置不同的岗位，选拔不同的人才，给予不同的待遇、培养和肯定，让每一个成员都拥有特长，都表现特长，而这样的氛围越浓厚越好。

1.1选题的意义

“君子性非异也，善假于物也。

”此中之“物”即“人才”。

虽然刘备既没有曹操的雄才大略，也没有孙权的家传基业，但他精通创业的用人之道，所以组建了一支优秀的创业团队，从而建功立业。

刘备28岁时既无过人之文才，也无超人之武功，家境贫寒，不名一文，自己既不能冲锋陷阵，又没有资本招兵买马，想创业却力不从心。

这一年刘备结识了想投军的张飞和关羽，通过观察发现这两个人都有超群的武功和胆识，刘备把自己的雄心壮志及创业愿望对关羽和张飞作了介绍，获得了他们的认同，于是刘备邀请他们和自己共同创业，以“桃园三结义”的方式成立了有福同享、有难同当的股权制组织。

关羽、张飞在当时都是无名之辈，但刘备已经发现他们都是很有发展潜力的将才，正是关羽和张飞的加盟，才使刘备这个创业团队开始在诸侯割据的乱世举足轻重。

以后尽管刘备屡败屡战、东奔西走，先后依附和投奔过公孙瓒、吕布、曹操、袁绍、刘表，但这个以股权制成立的核心团队却一直很稳固。

团队的种类非常多，国家有国家团队、内阁有内阁团队，公司也一样，有经营团队、董事会团队、管理团队、部门的矩阵组织、有任务团队。

发展团队组织的过程，和一般传统的组织概念不一样。

比如，一个在国内发展的企业，有一天要到国外投资，就要组织一个投资团队或先遣部队，他们有一个明确的目标要达成，将原来分散在各地的专业人才，例如财务、管销或工程人员整合起来，成为一个有特殊目的的团体。

2团队的研发和团队的创造力

新产品对于一个企业来说是一笔巨大的财富，而且是企业成功经营的核心。

连续推出新产品将使企业越来越壮大然而立于不败之地，然而有卓越成效的新产品开发取决于优秀的新产品开发团队。

新产品开发团队作为知识经济时代孕育的新型组织，已成为知识密集型企业知识创造和技术创新的主体，因此提升新产品开发团队创造力就成为企业获取竞争优势的关键。

人们对团队共同结论是“有什么样的开发团队就有什么样的新产品”这可以说是一条定律。

大至一个企业的新产品开发活动质量，小到一个具体的新产品开发项目的质量，接触和评估其团队都是最直观、最有效的方法。

对新产品开发团队的评价来源于相互作用的三个方面：

团队中的个人、团队机制和团队文化。

2.1研发团队有哪些形式

新产品开发团队的组织形式是由新产品开发项目的性质决定的。

开发团队的组织原则是：

开发项目越复杂，对企业的意义越重大，开发团队就越独立，就越需要减少企业日常工作的影响。

对于消费品企业，开发团队一般有以下三种类型

第一种产品项目性质是新平台产品开发，团队类型是独立的专职团队，团队特点是独立于企业日常运营，管理要素是保持独立性财务目标。

第二种产品项目性质是完善现有产品线，团队类型是跨部门临时团队，团队特点是开发与日常工作并行管理要素是部门协调机制。

第三种产品项目性质是产品技术改进，团队类型是技术改进团队，团队特点是范围最小，方式灵活，管理要素是把握项目运行的时机。

“跨部门临时团队”的组织形式是在消费品的新产品开发中最常见的、基本的组织形式，于管理的组织形式。

说它“基本”，是因为在其它两种团队类型的早期，经常以“跨部门临时团队”的形式出现；说它“难于管理”，是因为部门之间存在着观念和信息的“壁垒”，这些壁垒很难打破，而打破这些“壁垒”，恰恰是新产品开发管理的关键。

正是基于以上原因，“跨部门临时团队”是我们所说的重点。

在很多高技术企业，技术开发团队多采用独立的专职团队形式。

开发人员被“关”在一个舒适的、“与世隔绝”的空间里，在特定的时间内展开“科研攻关”。

2.2激发新产品开发团队创造力的意义

1.新产品开发过程决定激发团队创造力的必要性

在市场竞争中，价格竞争主要反映在企业的成本优势上，而企业的差异化竞争主要表现为产品（服务）差异化。

新产品开发是企业通过产品差异化建立竞争优势的基础。

新产品开发过程是一个有组织、有目标、需要充分发挥组织成员的综合创造力的过程，主要包括以下几个阶段:

构思的产生;定向基础研究;应用研究;开发;试制;大规模生产试验;商业化生产。

从最初创意的提出到最后的商业化生产，要经过一个群体交流和评判的过程,而团队创造力本身就包括群体沟通、产生独特创造性成果的过程。

　　2.新产品开发团队特征决定激发团队创造力的重要性

　　新产品开发团队是一个跨职能的团队，如何把不同部门开发人员间的能力与知识的整合起来，达成与团队一致的战略目标，就需要激发团队创造力,而不是简单的个体创造力相加。

《21世纪的公司》提出:

21世纪的经济是创造力经济，创造力是财富和成长的惟一源泉，人力资本是惟一的财产。

在创造力经济条件下，创造性人才以及创造性人才组合的作用比以往任何时候都大。

激发团队创造力也就成了企业保持创新的重要手段。

3研发团队如何形成好的机制

建设开发团队的工作机制，其目的在于沟通信息、明确责任、协调进度。

工作机制可以分为两种：

正式机制和非正式机制。

正式机制多体现为团队会议，非正式机制则是不同部门的开发人员之间的随机交流。

在很多消费品生产企业，新产品开发项目的主要责任者是市场部门和研发部门，因为他们是新产品的设计师、知识源和“专家”。

开发团队的工作机制首先是这两个部门的协调机制，然后才是由这两个部门主导的团队工作机制。

对于那些非正式的团队机制是不好用制度规定下来的，非正式的团队机制在很大程度上受到团队文化的制约。

3.1影响新产品开发团队创造力的因素分析

影响新产品开发团队创造力因素很多，结合以前人们提出组织创造力中相互作用各方面的模型图和团队创新模型，总括起来，主要表现为以下几个方面：

1.团队任务特征

团队任务特征是指新产品开发项目本身的一些特征。

根据麦格雷格的人性假设理论，人的本性是乐于从事有意义的工作，好的工作形式能激发人潜在的兴趣。

新产品开发工作就是具有较高内在激励作用的一类工作。

知识密集型企业的新产品开发团队一般都具有较高的学历文化，较强的创新精神，心理需求层次较高，渴望能够实现自我的人生价值。

因此，若任务设计本身能引起成员内在的兴趣和爱好，那么富有挑战性的任务会使团队内部有更多的交流和合作，鼓励成员更多地参与团队创造的相关过程。

所以，团队所执行的任务特征对于工作团队创造力来说有着根本的影响。

2.团队组织结构

团队想要有效地运作，需要三种不同技能类型的成员。

一种是技术专长成员，一种是具有解决问题和决策能力的成员，还有一种是善于聆听、反馈、解决冲突、协调人际关系的成员。

企业要进行新产品开发，必然需要将具有不同专业技术和知识能力的人才组织起来，形成跨职能的开发团队。

团队成员可能包括研发技术人员、生产人员、销售人员以及企业高层管理者，并且采用在这些人员中一般会形成一个核心团队来承担主要的产品开发任务。

不同专业背景、知识、技能和能力的人员将有用的问题从不同方面带入团队，利用各自所习惯的“思维空间”上存在明显差异，形成跨专业的思想交流。

这样的组织形式有利于碰撞出更多的创意火花，达到分析问题、联想问题、整合问题、解决问题的良性循环。

3.团队领导

新产品开发团队领导在新产品开发的创造活动中主要发挥着技术带头作用和团队管理作用。

在一些企业中，新产品开发团队是由专业技能最强或者最具有产品设计思路的技术专家担任；在另一些情况下，新产品开发团队则是由具备较高管理水平的干部担任。

技术专家型领导，往往能通过自然性影响力对新产品开发团队施加作用。

4.组织氛围

有人认为:

组织氛围是代表组织生活特色的各种态度、情感以及行为的组合。

也就是说，组织氛围是团队成员创造出来的、在成员中形成共鸣的主观体验。

团队成员间相互信任、尊重与支持，是促发新产品开发团队成员工作主动性与积极性的根基所在。

新产品开发团队中，创新被摆在核心位置。

5.激励机制

新产品开发团队创新需要动力，动力应该是内在的且持久的。

为了充分调动专业技术人员创新的行为与动机，就必须采取适当的激励手段，尽量满足人才的某种播求、欲望或期望。

激励不仅促进创新的能力转化，而且在潜在创新能力的开发过程中也起到了重要作用，有效地协调个人目标和组织目标之间的关系，调动员工的积极性和创造力。

4如何建立研发团队文化

新产品开发团队文化是企业整体文化的组成部分，因此新产品开发团队文化具有企业文化共有特性，又有它的独特性和自身要求

观察新产品开发团队文化最有效的方法是“听”，听听他们在交流中说些什么，是否符合新产品开发活动的内在要求。

如果没有好的团队文化，新产品开发过程中就会出现一些莫名其妙、看似荒唐但却是不可挽回的严重失误。

很多企业的研发经理为这些失误感到苦恼，但他们往往在失误本身上找原因，却没有看到隐藏在失误背后的不健康的团队文化。

新产品开发团队文化与新产品开发所需要的专业知识和技能无关，但是它却深刻地影响着新产品开发工作的质量，甚至可以说是团队文化塑造了新产品。

在很多美国公司，高级的研发领导人甚至没有技术背景，但他们依然可以卓有成效地领导产品研发，其中一个重要原因就是他们有能力塑造一个优秀的研发团队文化。

塑造团队文化的最好方法是企业高层管理者的率先垂范和团结一致，而不是期待基层开发人员的自觉。

一家公司的高层采购经理认为，产品开发所需新原科的采购在他的工作中并不重要，重要的是现的最好方法是企业高层管理者的率先垂范和团结一致，而不是期待基层开发人员的自觉。

一家公司的高层采购经理认为，产品开发所需新原科的采购在他的工作中并不重要，重要的是现有原材料的采购维护；一家公司的生产总监认为，新的生产工艺会破坏现有的生产秩序，所以需要抵制；一家公司的技术总监认为，他的责任只是产品开发成功，至于主动组织新产品知识培训则不是他份内之事；一家公司的总经理问道，为什么开发人员总是不切实际，异想天开？

这些企业的高层经理抱有这样的观点，新产品开发团队文化也就可想而知了。

所以，建设良好的新产品开发团队文化，需要高层管理者从自身做起。

5团队管理和团队策略

5.1管理研发团队

除了把握企业战略和产品方向外，总经理对新产品开发活动的管理在很大程度上体现为对新产品开发团队的整体管理。

总经理很难深入新产品开发的技术细节，但在中国的民营企业中，总经理对新产品开发工作影响巨大。

对这个问题的探讨，具有极为重要的现实意义。

建议总经理对新产品开发团队的管理应注意：

（1）容忍创新的“健康失败”。

鼓励创新首先意味着有创新的意愿，其次意味着容忍“健康的失败”。

所谓“健康的失败”是指那些付出了真诚努力的失败。

产品创新的历程从来不是一帆风顺的，某一点的改变可能会引起连锁反应，“牵一发而动全身”。

改变固然会有失败的可能，但不改变就不会有成功的新产品。

在一个“动辄得咎”的环境里，不能想象产品创新的成功。

总经理对产品创新的影响首先在于培育一个创新受到鼓励的环境。

（2）培养“专家意识”，减少对开发细节的干涉。

产品创新的专家首先是那些敢于对产品创新负责任的人，其次才是拥有丰富产品创新经验的人。

在企业里经常发生没有人敢于对产品开发负责的现象，决策“议而不决”，然后由总经理判断而“定于一尊”。

企业家不是神，不能洞悉一切风险，这种决策方式从一开始就孕育很大的风险。

总经理需要明确责任，鼓励负责任的勇气，才可能在企业内部培养出“专家”。

（3）打破技术部门的壁垒，重视专业的横向交流。

技术部门在中国企业中一向是“管理的黑箱”，只看到投入产出，看不到里面发生了什么。

但技术过程对产品方方面面的影响极大。

总经理应该鼓励技术部门走出“黑箱”，与市场、采购、财务乃至销售部门建立交流的机制，使技术部门看到他们的工作对企业其他部门产生了怎样的影响，而技术部门也会看到产品创新的广阔机遇。

（4）给开发人员开阔视野的见习机会。

创新经常来自于换一个角度来看问题，来自于找到正确的基准。

一年到头埋头于实验室的开发人员创新精神一定是不活跃的。

给开发人员参观、学习、研讨的机会，回过头来审视自己的产品，就会产生新的认识，产品创意就蕴含在这些新的认识当中了。

5.2提升新产品开发团队创造力的对策

1.运用跨职能团队，丰富组织知识结构

根据具体的任务特征，配备多结构性的跨专业型的团队成员。

新产品开发的跨职能团队中，研发、生产和市场部门都要有专门的人员参与新产品开发的全过程，以便从不同专业领域提出创意，在一开始就引入观点的冲突，激发更具创造力和现实价值的解决方案。

3M公司创建于1902年，是一家典型的创新型公司，把研究与开发作为企业的核心职能之一，集研究与开发、生产、销售三位一体，形成研究与开发、生产、销售三者互动的健全机制，通过不断地持续技术创新，获得持续性收益。

2.寻求最佳的团队领导

新产品开发团队领导是创新项目的经理人与创新团队的负责人，具备良好的组织、企划、协调、激励、控制的领导与管理能力,也扮演创新过程中问题与难题解决者的角色。

因此,最佳的团队领导是从专业技术人员中挑选,具有组织才能,善于把不同类型的人协调起来，提供有关的信息与取得必要的资源,并对于组织内外部环境的变化具有敏锐的观察与控制能力。

在思科公司的各类研发项目组中我们可以看到这类活跃异常的团队领导者。

这些团队领导者不仅具备技术创新的能力,也具备领导和鼓动新产品开发团队成员的能力。

3.构建创新团队文化

创新的团队文化包括两方面，一方面是团队内部营造崇尚创新的氛围，另一方面是接受失败，对创新过程中遇到的挫折和失败采取宽容的态度。

诺基亚总裁曾说过：

如果我的员工是生活在恐惧之中，那他就不会有创造力。

诺基亚营造了为每一个员工提供发挥创造力，团队管理方式更为多元化、人性化、柔性化。

4.打造学习型新产品开发团队

由于现代社会知识更新速度快，企业还应使用多种多样的培训和发展计划，提高新产品开发团队成员的知识水平，开发他们的潜能。

培训不仅应补充和提高新产品开发团队成员的专业技能，而且应帮助他们发展相互沟通、配合的能力，为有成效的团队协作创造基础。

IBM公司研发团队通过“虚拟社区”和“E-Meeting”，共享和交流有关的知识、项目安排、资源等;项目组会提供充分的资源支持组员参与各种学习活动，并鼓励学员将所学的成果与大家分享;团队成员间经常通过“头脑风暴”的方式，就工作中遇到的问题进行讨论,这种讨论常常能激发大家的灵感。

5.完善新产品开发团队成员的激励机制

企业首先应了解新产品开发团队人员的需求特点和个性特征，科学的设计工作，从而做到人—职—组织的匹配，有效的吸引开发人员。

其次激励方式要注重个体的需求，要进行结构化的物质激励、精神激励、情感激励和发展激励，合理有效地利用各种激励手段，努力创造学习型组织，加强对新产品开发人员的职业生涯管理，科学的实行产权激励手段，提高内部管理水平和增强新产品开发人员对企业的归属感。

6团队管理的研究

一个团队有两个轮子，一个是制度，一个是团队建设。

制度就是那些明文写出来的、大家一定要执行的，甚至要去稽核的项目；而企业团队建设则是无法形之于文的。

如果说制度是圈内的，那么所有圈外的就是团队建设。

一般来说，所有的团队管理问题在找不到答案的时候，就被归结为此项目的团队建设。

　　所以，从员工习惯入手找到一条务实的、可操作的门道，那就是通过塑造员工习惯来打造企业的团队建设。

因为员工就可以改变团队的好与坏。

　　某天某团队的两个团队成员同时去找项目经理裁断，这两个员工一个是生产模具的，另一个是使用模具的。

两个员工各执一词，一个说：

“你自己来拉。

”另一个则说：

“你给我送过来。

”

　　这个项目经理对这两位员工说：

“你们先回去，一小时以后我来帮你们拉。

”言外之意是一小时以后两个经理都不必呆在企业了。

就如这样的团队，你推我我推你这样不仅工作没有做好还耽误了工作时间，耽误了此项目的进度。

有人对这件事认为应该先确定一种制度，还有人认为对那两位员工应该各打50大板，甚至还有人认为“拉一次没关系，但是拉一次就永远是我的部门来拉了”。

　　就第三种来看，“拉一次没关系，但是拉一次就永远是我来拉了。

”听起来很像一句名言――做一次好人容易，做一辈子好人比较难；做一次雷锋容易，做一辈子雷锋就比较难。

但是二者表达的意思可谓截然相反，前者是躲避责任的观点，后者则是号召人们承担责任。

　　对于我们的很多观念以及我们平常的行为习惯，当我们没有去检讨的时候，一般都认为是对的，而其实却可能是错的，这就是一种似是而非。

比如“拉一次没关系，但是拉一次就永远是我拉了。

”这个观点就是错误的。

看起来也没有错，但它的真实意思其实就是“多干活就是倒霉、多干活就是吃亏”。

这是一种懒惰的思想，一种逃避工作和责任的思想，很显然是错误的。

　　要是一个员工有太多类似这样的错误观念，这个项目团队就没法管理。

　　“秀才遇到兵，有理说不清。

”一个职业项目经理，即使曾在跨国公司工作过，即使有非常多的经验，来到一家新公司之后，如果不能从员工去了解事件背景，也很可能既不能解决问题，又不知道从哪里去解决问题。

　　从这里我们还看到：

（1）制度不能解决所有的问题：

“智者千虑，必有一失。

”

（2）制度也不需要解决所有的问题：

总经理没有兴趣去为二人定制度，你的工作心态不可以改一下吗？

换一下心态，二人就“搞定了”。

　　（3）在工作的“中间地带”，每人主动往前半步，团队力量就形成了。

反之，就会“一个人是一条龙，一群人是一群虫！

”

　　员工的这种心态越少，企业越好管理。

　　团队可以被比做一个金字塔，金字塔有两面，一面是制度，我们可以把它叫做阳面；一面是人员管理，我们可以把它叫做阴面。

不管是阳面还是阴面，都要有一个建设的过程。

　　了解员工的越多，这个团队越容易管理；用金字塔来表示，就是处在底层的共识越多，配合的越好，团队的工作效率就越高，不是问题的问题就越少，这个项目团队管理起来就越容易。

正像一个职业项目经理人，到达一个新的项目团队之所以会出现秀才遇到兵的情况，就是因为对团队人员不了解的部分太多。

　　一个职业项目经理人，对于员工如果没有一种觉醒、一种分析，没有从一种高境界来看待团队员工，这个职业项目经理人可能就会是盲目的，就不能去操作他们，也不能去改善他们。

所以，在这个意义上说，好的员工、好的团队就是好的生产力。

致谢

转眼间已经快要毕业，论文写作也已经结束。

这次的论文写作，我是在闫敦老师的精心指导和大力支持下完成的。

在写论文的过程中闫老师对我悉心指导。

从申题，到完成论文闫老师都对我经行了认真的指导，闫老师在我写论文的过程中给我提出了写作论文的不足，并给出了修改意见，做到了认真，负责。

我十分感谢闫老师。

在此我像闫老师致以诚挚的敬意。

再次同时也感谢宝鸡电子学习站的各位老师，感谢你们这两年对我的关心个指导。

参考文献

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得人才者得天下·人才资源开发·2009年，第12期

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管理科学与工程 ，2009年

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