企业如何确立竞争战略1.docx
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企业如何确立竞争战略1
企业如何确立竞争战略
在信息化时代，企业如何才能站到一个公平有利的竞争平台上，制定正确的竞争战略，是所有企业家和商家所关心的问题。
尤其是我国加入WTO以后，企业不仅面临国内的竞争，还面临着全球经济的竞争。
认清中国与国际的经济环境，学会制定竞争战略与策略的方法，则成为企业在激烈竞争中生存与发展的必经之路。
作为企业，竞争战略的实施，必须与所处的环境相适应。
因此，在这里将企业的竞争环境与其竞争的战略联系起来探讨。
一、中国入世前后企业竞争战略
（一）入世前企业竞争环境与战略
20世纪80年代占主导地位的经济体制是计划经济，在这种体制下，经济发展的主要方式是改革：
一方面，通过国有企业的承包经营，租赁经营，转换经营机制等多种方式释放原有企业的能量；另一方面，从限制到允许私有经济的发展，刺激新企业的形成。
整个宏观经济的特征是短缺经济，是市场出现供不应求的状况。
企业产品之间基本处于无竞争的状态。
此时，中国国有企业的总体战略是“专业化”的。
其特征是：
企业仅生产某类行业中的产品，但企业生产过程是“大而全”和“小而全”的。
即生产过程和技术的专业化程度很低，不仅如此，企业还拥有许多非经营性资产（医院，学校等），称为“小社会”。
民营企业的总体战略行为比较专业化，但这种专业化并不一定是企业所有者刻意为之的，而是市场机遇造成的。
与国有企业相比较，民营企业较少具有“小而全”的特征。
进入20世纪90年代，中国开始从计划经济向市场经济转型。
这种转型力量的来源，一是改革，二是开放。
随着国有企业能量的释放和民营企业的日益发展，宏观经济在1997年下半年开始进入单要素竞争阶段，即“一招鲜”成为竞争的有力武器，竞争程度日益加剧。
此时，中国企业的总体竞争战略行为发生了巨大的变化，多元化经营成为90年代的主导战略行为。
1992年以后，多元化经济成为上市公司，民营企业的主要战略行为。
这些企业涉足的新行业主要是房地产，生物工程，金融，IT等。
到90年代末期，多元化经营形成高潮。
对于某种战略一旦有了先行者进入，后来者就会蜂拥而至，战略趋同自然产生，不过与此同时，某些企业也开始在多元化经营的基础上实施“归核化”战略，以降低多元化程度，集中资产于某几项核心业务，甚至单一业务。
（二）入世后企业竞争战略
1、入世后中国企业所面临的环境变化
2001年11月，中国正式加入WTO后，中国的经济政策发生了又一次重大革命，它的特点是：
国际化，规则化和信息化。
理性认识加入WTO带来的市场环境变化，机遇和挑战，是中国企业制定正确应对措施的基础和前提。
首先，加入WTO后，无歧视的外贸待遇将使出口渠道更畅通。
我国长期被排斥在世界多边贸易体系之外，主要依靠双边磋商和协议协调对外经济关系，是我国企业和产品在进入国际市场时，受到很多歧视，或不公正的待遇。
加入WTO将会使我国在135个WTO成员国和地区取得无歧视的贸易待遇，减少多边和双边贸易中的摩擦和压力。
美国国会对我国一年一度的所谓最惠国待遇审查将会被取消，美国等主要贸易大国将不得不减少，取消对我国出口商品不同程度的贸易歧视措施；一些国家对我国出口商品的随意反倾销事件，将会受到有关条款限制而减少，因此，我国出口取得更为顺畅，出口相应会有较大增长。
其次，加入WTO将会促进现代企业制度的建设。
加入WTO要求我们进一步转变政府职能，真正做到政企分开，不直接干预企业的生产经营活动。
进一步确立企业在市场经济中的主体地位，使企业尽快成为法人实体和市场竞争的主体。
第三，加入WTO将促进统一开放，竞争有序的市场体系形成。
WTO要求各成员国实施统一的对外经贸政策，主张各成员不分大小，实行非歧视的贸易待遇原则，给予外国货物国民待遇，保护知识产权在，逐步开放服务贸易市场，主张公平贸易和公平竞争，加入WTO后法制和良好的市场秩序成为吸引国际投资特别是跨国公司的正常做法，在空间上也很难区分沿海和内地的差别，而不得不采取跨越式的全面推进战略。
2、面对入世，中国企业国际竞争力的主要差距和问题
经济全球化是一把双刃剑，国际标准，规范的全面引入，既有利于加速我国社会主义市场经济体制的建立和完善，同时，也凸现出我国产品结构，企业竞争力等方面存在的差距问题。
面对入世，中国企业所存在的差距突出表现为以下方面：
（1）机制转变还未到位。
一是产权不明，政企不分仍未得到根本改观，国有独资公司和国有控股公司比重的偏大，使政府与企业之间出现了“剪不断，理还乱”的特殊关系，政府职能与企业职能严重错位。
企业，特别是大企业经营者的选拔和产生以及管理是企业用人机制和激励机制远未完善。
（2）产业结构层次低，支柱产业优势特色不明显。
1997年我国三次产业占GDP的比重分别为20%、51%、29%。
同年低收入国家平均为18%，40%，42%。
中等国家平均为12%，38%，50%。
我过三次产业结构的水平还低于低收入国家平均水平。
（3）大企业不仅不大，而且不强，产业集中度低，技术创新能力弱。
由于我国目前行政割据型垄断过渡与经济集中型垄断不足并存。
使得我国企业数目过多，规模过小，集中程度过低的弊端。
1998年中国工业500强的总资产平均值折算成美元为711.56百万美元，销售平均值为631.28百万美元，仅分别为世界500强平均规模的0.88%和1.74%。
如果拿我国工业100强同世界500强相比较，差距仍然很明显，其平均资产仅相当与世界500强的2.4%和4.8%。
从产业集中度国际比较来看，差距甚大，尽管近些年有所提高，但大多数行业不及发达国家的二分之一。
产业集中度低，直接影响了我国企业的研发能力和创新能力。
1990至1998年世界500强研发和开发费用占产品销售收入的比重约为5%，而我国的中型企业仅占1.1%~1.38%。
同时，我国企业界从事研发活动的人数占全国的比例也明显低于发达国家的一般水平。
（4）、管理水平差距大。
与发达国家和著名的跨国公司相比，我们管理落后，尤其是企业的战略管理，成本管理，质量管理，营销管理，都很难适应全球化的国际激烈竞争。
二、浅析不同企业家之间的竞争战略
作为一个企业，能否发展壮大，起着决策作用的是是否有一个成功的决策，而做出这个决策的人就是企业家。
海尔之所以能够成为全球增长最快的家电企业，是因为有一位成功的企业家——张瑞敏。
面对入世，不同企业家之间如何确立企业的竞争战略。
（一）企业家之间的竞争的定义
企业家之间的竞争是指当两个企业面临商业利益冲突或利益交换时，这两个企业的决策者之间为了各自企业的利益（当然也包括企业家本人的利益）而进行的竞争。
这两位企业家在双方发生利益冲突时为了战胜对手所采取的策略称之为企业家的竞争策略。
（二）强强企业家之间的竞争战略
a.非合作式的对峙策略
假如你是一家具有很强竞争力的企业的老板，你在这家企业中握有实权，你有足够的知识资本，可是你是一个心慈手软不善于在商场中“恶逗”的慈善型企业家。
但是你和你领导的企业却不幸同另一家企业面临着不可避免的利益冲突。
当你经过调查得知对方企业老板和你在各个方面实力相当，并且也是一个不善于在商场中“恶逗”的企业家。
在面临商业利益冲突的严峻形势下，你若采取退让策略，则必然强化对方的斗志，削弱本方的斗志。
假如你放弃斗争，则你的对手必然乘势出击，你和你的企业将受到打击，又由于，你们双方都不善战，大举进攻主动出击不是你们的特长，所以，在这种情况下，你们双方既不应退让也不应主动进攻，你们双方既不应该合作也不应该展开恶战，在这种情况下，选择“非合作式的对峙策略”是你们两位企业家应该采取的上策。
b.竞争双方都采取“双赢战略”
当你同竞争对手发生商业利益冲突时，你经过调查发现你和竞争对手二人的实力，意志品质，斗争艺术水平和知识资本都很强，你们双方都难以从对手那里找到破绽。
因此，你们都应该采取合作式的竞争策略，而且这种策略的具体形式必须是“都为赢家”的双赢策略。
c.一方采取“非合作试谈判”的策略，另一方采取“合作式谈判”的策略
当你同另一位企业家发生商业利益冲突时，你经过认真调查发现你的企业家综合竞争力比竞争对手略强一些，你的最佳选择应该是，充分利用你的意志品质坚强和斗争艺术手段高超的优势，采取和平的方式与对手共同解决你们之间发生的商业利益冲突，这种和平的方式就叫做采取“合作式谈判的策略”同对手解决商业冲突。
如果从你的对手角度考虑问题，那么，他若选择与你相反的竞争策略会对他有利，即他如果采取“非合作式谈判的策略“将对他有利。
2．一方知识资本比另一方雄厚时的竞争策略
a．一方选择“协商”而另一方选择“迅速出击”的策略
假如你是一位很有实力的企业家，你的知识资本也很好，你可以利用你的知识资本优势，选择“协商”的策略，因为他不拥有知识资本优势，他无法通过“协商”的方式与你周旋。
他若想战胜你，就必须对你采取“突然袭击的策略”。
b.一方采取重点进攻的策略，另一方采取寻求法律保护的策略
当你和另一位企业家发生商业利益冲突时，你的意志品质比对方更坚强，你的斗争手段比对手更高明，你的知识资本优于你的对手，在这种情况下，你应采取进攻的策略。
但由于对手的实力也很强，因此，你必须采取重点进攻策略，而对方则需要采取寻求法律保护的策略，才可能取得战略上的优势。
（三）强与次强企业家之间竞争策略
1.强者采取“局部合作”策略，次强者采取“非合作式谈判”的策略
假如你是一位实力很强的企业家，在与对手合作时应采取“局部合作”的竞争方式与你的对手解决商业利益冲突。
如果从对方的角度考虑问题，他应该在“非合作式竞争方式中选择一种策略。
2.竞争双方都采取“利益共享“的策略
以“IBM与ISV化干戈为玉帛，合作开发应用软件”为例
2002年初，IBM决策层与ISV决策层做出合作开发应用软件的重大决策，目的是实现“利益共享”。
从2000年初到2002年8月，IBM公司ISV公司全面合作开发应用软件，双方形成了战略合作伙伴关系，达到了“利益共享”的战略目标。
两年多时间里，ISV从IBM的支持项目中收益颇多。
首先，IBM为ISV进行集中培训，提高了ISV职员的素质，其次，IBM向客户提供由ISV开发的适合于各行业的CRM、ERT、PLM及VCM应用软件产品。
在IBM强有力的支持下，全球应用软件领域一共有37000种ISV提供的解决方案。
这为拓展ISV的软件市场，最大限度地发挥ISV的技术奠定了坚实的基础。
另一方面，IBM也从与ISV在应用软件开发的竞争中脱身，从而专注于中间软件的开发和集成。
2002年5月7日，IBM宣布的最新版wsbsphereV5就代表了IBM在中间件领域的最新成就。
IBM得到的第二个收获就是IBM与ISV合作以来，近两年每年增加5%，这就是双方“利益共享”的好处。
在这个案例中，IBM是强者，ISV则是次强者。
双方采取在应用软件领域合作并且共享开发和应用成果，是一个正确的决策。
（四）次强企业家之间竞争的策略
1.双方都采取利益共享的策略
假如你是一位次强企业家，你与另一位次强企业家发生利益冲突，你们双方的企业家综合竞争力相同。
在这种情况下，你应该采取的最佳策略就是“利益共享”。
2.双方都采取局部斗争的策略
在你们双方的企业家实力要素都较差，双方的知识资本都较差，但意志品质都很坚强，斗争艺术水平都很高超的情况下，采取斗争的策略解决商业利益冲突是你们双方应该选择的基本策略。
选择“局部斗争”就可以有效的弥补双方在知识资本方面的不足，并且还有机会充分发挥你们高超的斗争艺术手段。
三．企业竞争战略
加入WTO后，企业最需要科学的战略平台，这个平台就是企业竞争战略的基本战略体系。
（一）基本战略
1．根据商业发展目标，确立经商发展战略和原则
a．确立商业发展目标
微软的windows捆绑和.net战略
成为IT产业的全球主导者，是微软全球战略的宗旨，它包含两大战略目标：
第一个目标就是成为全球PC市场的主导者，第二个目标就是成为全球互联网技术与服务的主导者。
比尔.盖茨和他的微软采取windows捆绑的营销方式，赢得了微软在全球PC市场的主导地位。
1995年，比尔.盖茨率领微软向互联网大举进军，当时的第一笔投资就高达14亿美元，之后又继续大幅度追加研究与开发经费，使得微软在短短两年之内后来居上，成为互联网技术与服务的主要公司致意。
为了在未来3~5年内确立微软在互联网的霸主地位，实现其全球互联网服务一体化的战略目标。
2002年3月，微软以巨资50亿美元隆重推出计划。
这就是令IT业界人士为之振奋的.net战略。
.net战略包括五个方面：
.net开发平台，.net服务器，.net基础服务器，.net终端设备，.net用户体验。
其中.net战略的核心是.net开发平台。
它是一组用来建立web服务应用程序和windows操作系统的软件组合。
.net的最终目标是.net的应用价值的实现。
微软完成.net战略的预期目标是在2005年前后让所有需要网络服务的公司和个人都成为微软的客户。
IT业界人士认为比尔.盖茨不仅主宰着PC市场，而且还正在把握着互联网的现实与未来。
他获得的巨大成功最基本的原因是，他能够在公司的每一个发展阶段制定出明确的目标，并且能够设计出既高瞻远瞩又灵活实用的公司发展战略。
b.确立经商原则，提高商业素质
经商原则是商人得以在商海立足的根本，经商人的商业素质则决定着经商人能否在商海自由发展的重大问题，致富者，创业者和成功者都有一个共同的经商原则，这个原则就是守信用，除此之外他们还有各自的经商原则。
致富者的商业原则：
（1）你敬我一尺，我敬你一丈。
（2）绝对尊重与你进行商业交易的商人的习惯。
（3）你必须雇用一群为你打探商业信息的“眼线”，你雇用这些“眼线”的原则应该是在让他们为你工作之前就预先付给他们可观的酬金。
（4）采取商业行动必须快速而又隐蔽。
（5）致富要以行善为本。
创业者的商业原则：
（1）“经商就是建立人生博奕的舞台。
”
（2）创业者要有牢固的为消费者服务的思想。
（3）创业者要有一个以自己为坚强核心的创业者团队。
（4）要敢于引领商界浪潮。
（5）要善于同成功者接触，从中获得成功经验。
成功者经商原则：
（1）要宽容一切人间之事，要善待一切人间之人。
（2）要善于在行动中思考。
（3）要有经商无国界，经商无等级，经商无歧视的“三无”观念。
（4）要学会变直接经商为间接经商。
（5）千万不要把商业影响力和政治影响力混为一体。
2．把握市场信息，把握商机
建立商业信息渠道，迅速把握商业机遇，这是中国人的核心竞争战略之一，在20世纪初，规定世界上权利与财富性质的游戏规则已经改变，权利不再以诸如某个办公室或某个组织的权威之类的传统标准为基础，财富的含义正在从诸如黄金和土地之类有形的东西转移开去，一个66黄金、货币和土地更灵活的无形的财富权利基础正在形成，这个新基础以思想技术和通讯优势标准。
一句话，“以信息”为标准。
作为一个企业，在这个商业信息化的社会，你把自己的真实的商业信息向商业界同仁及广大消费者公开的过程就是一个科学决策的过程。
因为在这个过程中，你必须通过科学的方法来让人相信你的信息是真的，因为消费者及商业同行乘警上过许多加信息的当，你主动迈出了向外界公开信息的第一步很难，但是你要让人相信的信息就更难，你过去是绞尽脑汁防止信息泄露，现在却必须千方百计地让人家相信你的信息，这不仅是表面上的行为反差，他更主要的是一种内在的科学决策过程的实质性质巨变。
你肯定能在这种信息开放的的决策过程中得到与人进行真心交流的“真经”，你一定能够用开放信息的诚意打动亿万消费者及众多同行最后你肯定能从这种信息开放的决策过程中盈利
面对入世，企业面对的是国际市场，因此，企业要尽力更加全面的信息渠道，了解世界市场的需要，把握商业机会。
战胜竞争对手。
3．确立创新理念，改变行为规范。
创新经商思想，改变行为规范，是中国商人的第二个核心战略，它的核心内容是，经商思想是一种动态化的发展思想，这种思想以消费者满意为宗旨，而消费者满意与否是与消费者们所处经济环境有关的，所以说创新思想的过程就是一个不断追求消费者心理期盼过程，那么要实现经商思想能够跟上消费者的心理需求，就必须改变经商人员的行为规范，惠普从打造彩色激光打印机品牌，到制定商业智能市场战略的案例充分体现了这一战略思想，不断的创新经商思想，适时地改变商业行为规范，是惠普保持其在IT业常青树地位的战略，近年来，惠普在保持激光打印机市场主导地位的同时，不断地创新他在IT服务市场的战略计划，最后他还与其他IT业的厂商联合，推出了商业智能市场新战略，这都愤然应了惠普“创新经商思想，改变行为规范”战略的实质。
惠普在创新经商思想的指导下，认为保持其在打印机复印机市场的市场份额和利润固然重要。
因此，惠普在打印机技术产品上不断的推出新品牌，继续保持其在打印机市场和复印机市场的领导潮流的地位。
近年来，惠普相继推出了DESKJET1123CA3幅面彩色喷墨打印机和LASERIET455D彩色激光打印机，还推出了以复印机和复印为基础的多功能一体机。
这些为拥护提供了多重高效率灵活的解决方案，帮助了许多客户塑造鲜明的形象，创新经商思想驱动使惠普在把握打印机、复读机市场的同时，面向企业网络服务市场，2002年惠普推出了SMARTCOVERAGE战略（服务网络，要讲究有效覆盖的战略），这个面向IT服务市场的战略核心思想是，第一、客户能够很快地找到所需要的服务，第二、建服务网要讲究服务的效率，比如惠普能够在我国35个城市提供7X24服务为了顺利实施SMARTCOVERAGE战略计划惠普推出了为企业提供网络基础服务的新产品——惠普服务器TC2110。
在这一战略思想指导下，惠普改变了自己多年来主要靠单兵做战的行为方式，开始重要商务与技术项目上与其他厂商合作。
2002年6月7日与MICROSOFTISAPORACLE等相关厂商联合，共同开发了高端磁盘阵列产品，这种产品的核心技术就是商业智能——一种先进的数据处理技术它能够帮助企业把复杂的信息和大量的原始数据转化成有价值的信息，从而最大限度的提高企业效率。
这就是惠普在2002年6月推出的商业智能市场新战略，它是惠普与网络业界巨头连手进军网络产品、软件和服务市场的一个重要标志。
4．果断大胆行动，主动者占优
a：
大胆行动在前科学决策在后
当代中国商战及世界商战经典之作都直接或间接的告诉人们一个基本的经营战略，那就是“大胆行动在前科学决策在后”。
所谓大胆行动在前科学决策在后，是指当你要开创一个你从来没有经历的伟大事业时，你必须采取大胆的行动去开始进行这项伟大的事业。
因为你没有这项事业的经验，对这项伟大事业而言，你的经验与知识还远远没有能力相成科学的决策。
这些已有的经验与知识只能够用来促使你采取一些防范措施以免你在采取大胆行动时马失前蹄。
你采取了大胆行动以后，当你勇敢的创入了一个全新的领域之后当你开始了一个全新的领域之后，你的眼界才大开，你的思维才开始了巨变，你的知识才能够等到更新，这时你才真正具备了科学决策的时候，这个决策的过程就是在你刚刚开始进行这样伟大的事业的初始阶段进行的，作为一个是商人，要闯入一片商业的新天地，开拓一片商业的新领域，必须采取这一战略，联想一贯坚持的战略思想就是“大胆行动，勇敢探索，开阔视野，提高决策水平”。
正是在这一战略思想的指导下，是两厢从一个只有几十平方米的小作坊迅速发展成为我国IT业的主力军，创造了联想腾飞的奇迹，其年营业额已经超过了260亿元。
联想的这一种战略思想的内内涵就是“大胆行动在前科学决策在后”
b：
面对入世压力，企业应采取主动态度。
“主动者占优势”是新经济科学的一个重要定律，尤其是中国加入WTO以后，经济竞争更加激烈，商业发展大趋势更加显现出“主动者占优势”这一定律，当面临复杂的商业世界时更多企业都有一种恐惧感、怀疑自己是不是真的获得有价值的商业信息。
怀疑自己对竞争对手实力的判断及其行为动机的判断是否准确担心自己的商业决策是否有重大失误，直接后果就是他们在从事某项商业活动特别的被动，所以；新世纪的商人要想把事业做大，就必须在是商业运作及做人的过程中做到“大胆行动在前，主动行动，才能在竞争中获胜”。
5．爱心经商，打造人格工程。
人们常说商场如战场，但是你究竟带着一颗什么样的心走向商场，这是一个对你而言最为重要的问题，因为它能够决定你在商场上甚至在人生方面成功与失败。
一般而言，走向市场的人可能有三种心态，第一种心态是贪心，第二种仇恨的心，第三种是爱心。
对于怀有前两种经商心态的商人而言，他们的经商是错误的，由于他们有这种贪心和仇恨的心，所以他们做为商人的下场都注定是彻底失败的。
而第三种经商人的心态“爱心”，则是一个商人应有的良好品质具有这种爱心的商人，他们经商前途都是光明的。
当然，你以一颗爱心走向商场成饿日一名商人，你用爱心去经商并不意味着你不会遇到麻烦事，多边的商业活动中你肯定会遇到商业市场中出现的不公平现象，当你在商业交易中失意的时候，千万不要灰心，要继续在商业交易中注入爱心。
你的一份爱心好比一块糖，商业就好比一杯咖啡，你如果往里放入糖少了，那么你喝到的咖啡就不有苦味，而没有甜味，它令你难以下咽。
但是，你只要坚持往咖啡里适当的放糖，那么品尝到的咖啡将是美味的咖啡，这种咖啡苦中有甜，甜中有苦，令你回味无穷。
所以，更多的注入爱心，肯定能化解不平之事。
（二）创富战略，一人激励。
加入WTO后，全球性人才竞争夺战略在成面上已经从企业上升到国家，我国在国际上人才竞争中面临着十分严峻的形式据有关资料显示1977—1997年的20年中，我国出国留学人员累计达40万人学成回国者14万人。
在校学习者210万人，回国率为百分之33，而且相当一部分国外回来的一部分也进了外企工作，国内的人才竞争同样激烈，发达国家有针对性的采取新的措施，争夺我国的优秀人才。
如美国电话电报公司仅利用提供培训以及在美国工作的机会，就轻而一举的从我国一次性挖走了3600名优秀软件工程师。
跨国集团纷纷在中国建立研究开发机构，抢夺中国国内人才，加入微软、摩托罗拉、诺基亚等公司都成立了中国研究院（或研究中心），雇佣了大批优秀的国内人才，因此，我们必须从战略层次上重视人才。
松下幸之助有一句名言：
“企业最好的资产是人”。
要是企业的每个人都有主动性、积极性、创造性并高效工作，要使一个企业有活力有生机激励就是一切。
每个人都是一个特别的个体，由于人与人之间大相径庭的追求和需要，由于每个人的经验和对激励的预期水平不同，因而对奖励的期望水平也不同，在组织文化生产影响的社会背景下，企业管理者和员工造就了名目繁多的难以预料，难以控制的激励力量，激励不可能通过某个单独的方法奏效，因为激励是一个系统合力的过程，每个激励的方法都起着不同的作用，对于大多数的人而言，激励有以下几个核心方法。
1、目标激励法。
明确的目标是走向一切成功的起点，当人们有意识的明确自己的行动目标，并把自己的行动与目标不断加以对照，知道自己前进的速度和不断的缩小到达目的的距离时，他的行动的积极性就会持续和高涨。
可见，设立一定的目标会对人产生激励作用有了目标才会有奋斗，没有目标就没有了方向，也就不会有前进的动力。
a：
你的目标与梦想。
目标是什么？
简单说，目标就是个人，群体式组织要努力达到的未来成果，这个未来结果一旦确定就会成为引导个人行为组织行为的一个重要的激励力量，有一个古老的故事说，有人问三个石匠在做什么？
第一个石匠说：
“我在混口饭吃”、第二个石匠一边敲打石块一边说：
“我在做全国最好的石匠活”、第三个石匠眼中带着想象的光辉仰望天空说：
“我在建造一所大教堂”。
可以说，这三个石匠都有目标但他们的目标层次是不同的只有第三个石匠才能成为真正的经理人，他知道真正的目标是什么。
对个体而言，目标是一个人的脊梁与灵魂；对企业而言目标是企业发展的持久动力。
它具有巨大的感召力，它可以使勇敢者更加勇敢，是懦弱者摆脱胆怯，是人们深埋的智慧得以迸发，将无形的精神信念变为强大的物质力量。
所以，
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