IBM项目管理执行.docx
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IBM项目管理执行
IBM项目管理执行
如何执行项目治理
执行项目治理
学习如何进行良好的项目治理是一回事，但要完成项目治理又是另外一回事。
有专门多个人和机构却会阻碍这一过程的进行。
本模块将会回忆个人行为和机构的动力，行为和完成机构变化的政治过程。
该过程应该视做一个简单的完成过程，没有复杂的因果关联，没有困难的要处理的咨询题，只是指出了一种新的排列规律。
对改革家而言，这些实体以旧的规律进行排列是有好处的，只有冷漠的拥护者会新的规律排列的实体是有好处的，然而这一类人的数量在增加着……部分缘故是对人类的怀疑，他们不到他们能体会新的事物的时候他们是不是会相信任何新生事物的。
NiccoloMachiavelli,ThePrince,1513
一个人专门少——专门少——能够与他的自身训练进行对抗，惯有思维实在是太强大了。
MarkTwain,AsRegardsPatriotism,1923
完成项目治理文件
百分比得分
你的项目的分数有多高？
现在我们来比较82个成功项目来看看你的项目的分数。
如果你的分数在以下这些项目中的得分低于50%，那么你就应该要注意这些因素了。
如果一个因素不适用于你的情形，那么就用70%那一栏的分数作为平均分。
百分比得分
个人得分的项目任务高层治理项目时刻咨询人个人
降低%支持安排
１００％ ９９ ９８ ９８ ９８ ９７
９０％ ９１ ８９ ８７ ９１ ８６
８０％ ８７ ８３ ８１ ８４ ７８
７０％ ８４ ７８ ７８ ７６ ７３
６０％ ８１ ７３ ７４ ７５ ６８
５０％ ８０ ６７ ６８ ７０ ６５
４０％ ７７ ６５ ６２ ６４ ５９
３０％ ７３ ６０ ５６ ５９ ５７
２０％ ６９ ５５ ５１ ５３ ５１
１０％ ５９ ３９ ４３ ４０ ４３
０％ ４１ ０ ２５ １８ １９
个人得分的技术任务可同意的鼓舞和反馈交流解决的咨询题
降低%顾客数
１００％ ９９ １００ １００ ９９ ９９
９０％ ８５ ９０ ９１ ８９ ９０
８０％ ８０ ８６ ８５ ８２ ８５
７０％ ７８ ８１ ８２ ７６ ８３
６０％ ７６ ７７ ７８ ７２ ７８
５０％ ７４ ７４ ７４ ６９ ７６
４０％ ７０ ７０ ７２ ６６ ７４
３０％ ６８ ６５ ６７ ６３ ７０
２０％ ６５ ６０ ６１ ５５ ６６
１０％ ５８ ５２ ５１ ４９ ５８
０％ ３８ １３ ２０ １２ ４６
项目执行纲要
项目执行纲要
————————————————————————————
项目名称：
_________________________________________________________
项目经理：
_________________________________________________________
日期：
考虑到项目执行的情形。
考虑到下列各页的陈述。
利用下列数值范畴，按照你认为该陈述和你项目的有关程度，为每一陈述作评。
5表示同意该陈述和项目执行有关。
5表示同意该陈述和项目执行有关。
低于5表示不同意。
强烈反对反对中立同意强烈同意
012345678910
版权所有1982RandallL.SchultzandDennisP.Slevin
项目执行概要
（续）
强烈反对反对中立同意强烈同意
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因素1——项目责任
评分
1.目标的差不多目标对我来讲专门清晰。
2.当达到项目目标的时候，结果会对组织有利。
3.我能够感受到且能够识不成功的项目给组织带来的有利结果。
4.和我同一层次的其他经理认同该项目的差不多目标。
5.上层治理层认同该项目的差不多目标
6.参加此项目的所有其他和我同一层次的经理都能遇见到该项目所带来。
7.我关于该项目成功的机会抱有极大的热情。
8.项目的各目标互不矛盾。
他们差不多都能够达到。
9.该项目目标差不多向参与项目的所有人员讲明过。
10.该项目的目标和组织的总目标相一致。
因素1——项目任务总计
因素1——项目任务总计
项目执行概要
（续）
强烈反对反对中立同意强烈同意
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因素2——上层治理层支持评分
1.上层治理层能够明白得完成该项目所需的资源总量（钞票，时刻，人力，设备等）
2.定期向上层治理层提供有关项目的进展的反馈信息。
3.上层治理层差不多书面向参与此项项目的所有经理和组织人员表示支持该项目。
4.我同意上层治理层关于此打算给予我的权益和责任。
5.上层治理层在危机关头给予我支持。
6.上层治理层给予我必要的权益，在设计该项目的事宜室支持我的决定。
7.如果需要，上层治理层应关于我申请额外资源的要求予以回应。
8.关于确保该项目的成功，上层治理层也有责任。
9.我对上层治理层有信心。
10.上层治理层认识到该项目的不成功带来的负面成效。
因素2——上层治理层支持总计
项目执行概要
（续）
强烈反对反对中立同意强烈同意
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因素3——项目进度表/打算评分
1.关于如果完成项目，我差不多有了一个详细打算（包括时刻进度，大事件，人力需求，设备需求等等）
2.我明白哪些项目时刻和资源要求不紧急，在不的紧急情形显现的时候，能够先将资源转移过去用。
3.我差不多认识到了成功完成项目需要的重要的人力技术。
4.我差不多开发了一套令人中意的测量方法，利用该方法，能够判定预算和时刻进度的执行情形。
5.我有一套信息系统，利用该系统，能够为某些执行要素提供及时报告。
6.项目工作组结构清晰，权益和责任分工明确。
7.该项目有详细预算。
8.项目打算中，关键人员需要（谁，什么时刻）有具体规定。
9.如果项目进度落后，有相应的打算。
10.关于项目中的关键人员，我差不多“售出”了进度安排。
因素3——项目进度/时刻总计
项目执行概要
（续）
强烈反对反对中立同意强烈同意
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因素4——人员
打分
1.我明白得使用该项目人的需求。
2.我差不多和最终顾客讨论了项目的价值。
3.项目是设计来满足客户的需求。
4.我差不多和客户讨论了项目的局限性（这不是项目的目的）。
5.客户能够知悉项目的进展
6.客户能够知悉将会阻碍项目结果的具体的执行咨询题。
7.客户了解他们有机会提供在项目早期进展时期进行输入。
8.客户能够明白他们输入有没有被项目打算采纳。
9.我差不多从项目所有客户中咨询了输入。
10.客户明白在有咨询题或在项目执行过程中有误解应该和谁联系。
因素4——客户咨询总计
因素1——项目任务总计
项目执行概要
（续）
强烈反对反对中立同意强烈同意
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因素5——人员
打分
1.我的项目组包括有足够技术和治理技术的人员配备。
2.我的小组成员有足够的技术和/或治理培训（和培训时刻）。
3.我的项目组的成员对项目的成功专门负责。
4.我的项目组的成员明白他们的表现是如何被评估的。
5.在危机的时候,我有专门多内部的和/或外部的顾咨询能够咨询
6.在我的项目组中权益和交流有专门好的定义
7.我有足够的人力来完成项目。
8.小组成员的工作有书面的,分工明确的讲明,并能够被明白得。
9.我的项目组的项目成功有足够的奖金鼓舞成员。
10.我的项目组成员明白得他们在项目组中的作用。
因素5——人员总计
因素1——项目任务总计
项目执行概要
（续）
强烈反对反对中立同意强烈同意
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因素6——技术任务打分
1.差不多选择了合适的技术（设备,培训项目等等）以达成功
2.专家,顾咨询,或其他项目小组以外的项目经理差不多回忆和批判了我的差不多打算/方案
3.我差不多备选项目打算/方案
4.项目的结果受时期的调整。
5.使用的技术专门有效
6.工程师和其他的技术人员都专门有能力
7.执行该项目的人员明白得该项目
8.能够专门好的治理具体任务
9.我明白得该项目如何能够和其它当前的项目合并（人员,时刻进度表,等等）
10.人员明白得项目他们的具体任务
因素6——技术任务总计
因素1——项目任务总计
项目执行概要
（续）
强烈反对反对中立同意强烈同意
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因素7——客户同意度打分
1.差不多联系了关于对该项目有用的潜在客户
2.给客户提供足够的项目的陈述
3.差不多选择了一些客户做实验
4.为客户提供足够的项目文档方便简单使用（讲明等等）
5.当有咨询题时刻,客户明白该和谁联系
6.当客户反馈给项目组信息时,项目组能够作出正确的反应
7.项目组明白项目的进程,并让客户明白
8.项目组和其它部门和谐以关心满足客户的需求
9.发觉所有的潜在客户或项目用户
10.做了足够的预备以决定如何更好的把项目“卖”给客户
因素7——客户同意度总计
因素1——项目任务总计
项目执行概要
（续）
强烈反对反对中立同意强烈同意
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因素8——监控和反馈打分
1.我经常将实际进度和进度表进行比较
2.我和那些在预算和进度表上有冲突的人员分享结果的回忆
3.当预算或进度表需要修改时，我向项目组提出增加投入的要求
4.当预算或进度表示更换了之后，这些变动和缘故要和整个项目组的成员沟通
5.当预算或进度表更换了之后，这些变动和缘故要向高层领导汇报
6.当我中意/不中意时，要让项目组的所有成员明白
7.我对项目的各个重要方面进行监控，包括关于项目进程的完全的量度（按照进度表、人力和设备的利用率，按照于进度表、市场位置），项目工作组形象，工作组士气，客户和公众关系，人员的培训，改革的进展和研究，信息系统等
8.当预算或进度表更换了之后，这些变动和缘故要向客户汇报
9.我经常开会来监控项目进程并增加给项目组的反馈
10.项目组的所有成员都了解项目的进展状况
因素8—监控和反馈总计
因素1——项目任务总计
项目执行概要
（续）
强烈反对反对中立同意强烈同意
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因素9——沟通打分
1.将引起现存政策/过程改变的缘故向项目组的所有成员、受阻碍的其他小组以及高层治理者讲明
2.将项目目标向项目组的所有成员、受阻碍的其他小组以及高层治理者精确定义并讲明
3.引入被项目组的成员、受阻碍的其他小组以及高层治理者所查找的有关的项目目标和战略
4.让那些提供者得到关于他们所提供的东西的同意或拒绝的反馈
5.打算会议的结果（如决定，信息等等）需要印刷同时分发给合适的人员
6.我预备发起例外的报告——给那些认识到起重要性的人，他们将撰写并同意它
7.一旦项目开始执行，就要有良好的反馈渠道用来反馈来自客户、项目组的所有成员、受阻碍的其他小组以及高层治理者的信息
8.所有和项目有关联的小组明白如何让我明白咨询题所在
9.设置一些人来接听埋怨同时能够让那些能采取正确行动的人来解决它们
10.我期望咨询题和埋怨能够得到及时的解决
因素9—沟通总计
因素1——项目任务总计
项目执行概要
（续）
强烈反对反对中立同意强烈同意
012345678910
因素10——客户同意度打分
1.一旦发生咨询题，我得赶忙明白
2.我通过和合适的人讨论咨询题同时定义解决战略来定位“咨询题区域”
3.我在所有的“咨询题区域”中执行解决的战略
4.一旦咨询题引起了我的注意，我就赶忙采取行动
5.当陷入项目逆境时，我确切明白向谁去求助
6.我采取“头脑风暴法”式的会议来发觉咨询题最可能显现的区域
7.项目组成员和我讨论咨询题时觉得和自然
8.鼓舞项目组成员关于咨询题主动采取快速行动
9.我相信咨询题能被迅速且完全地解决
10.我召集尚未牵涉进咨询题的人员来参加与咨询题的解决
因素10——解决咨询题总计
因素1——项目任务总计
行动打算
利用项目执行概要来关心你定义新的行为。
检查下列各项，找出在你项目的执行过程之中有待提升的地点。
记住项目完成概要中的10个因素：
项目任务技术任务
上层治理支持客户同意
项目进度/支持监控&反馈
客户咨询沟通
人员解决咨询题
找出每一因素中有待提升的具体条款，并将它们写在下列两页上。
行动打算
项目任务
高层治理层支持
项目进度/打算
客户咨询
人员
行动打算
技术任务
客户同意
监控和反馈
沟通
解决咨询题
行动打算
在列完项目中有待提升的条款之后，下一步是如何进行提升。
任何成功的行动打算应该解决以下五点。
应该做什么？
什么缘故要如此做？
如何完成？
谁必须参与过程中？
什么时候应该完成？
在前两页中，你集中注意于你所参与的项目中有待提升的几个方面：
咨询题，条款或者因素。
下一步要做的是认真研究最重要的咨询题，注意下面四个咨询题：
什么缘故，如何样，谁和什么时候。
下几页建立了工作表，以供你将行动打算归档成文。
行动打算
项目任务
高级治理支持
项目进度表/打算
客户咨询
人员
行动打算
技术任务
客户同意度
监视和反馈
交流
解决咨询题
项目治理一览
%
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
项目治理项目客户人员技术客户监视交流解决咨询题
因素任务支持进度表咨询任务同意度反馈
升级会员 