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竞岗

创新机制系统评估竞争上岗激发活力

——中航工业集团人力资源整合工作侧记 

编者按：

中国航空工业两大集团重组，佐佑受聘成为第三方专业机构，参与完成人力资源整合的重任。

本文是对此项工作的全景式描述 

在航空工业两个集团重组的大背景下，人力资源整合工作成为一项迫在眉睫的关键任务。

此项工作重要而又敏感，再加上时间紧、任务急，如果处理不好必将影响航空工业的发展大局。

国内外很多大型企业集团的重组都在人力资源整合方面付出了沉重的代价。

然而这些疑虑现在都已经成为了历史。

从2008年8月8日正式启动，到9月29日顺利结束，在短短的53天时间里，筹备组在第三方专业机构的配合下，圆满完成了所有参加竞聘人员的综合笔试、结构化评估（副部长级）及无领导小组讨论评估（其他级别人员）、竞聘答辩现场评估工作。

通过本次竞聘，为83.4%的岗位选拔到任职者，有91.7%的人员通过竞聘上岗，另有16.6%的空岗编将通过公开招聘等方式选拔合适人才。

通过本次竞聘，不但实现了人岗高效配置，而且对关键人才队伍实现了一次大规模的盘点梳理，更重要的是，竞聘的过程也是一个传递集团战略导向和管理意图的生动历程，它促使每一位竞聘者对集团、对自己都有了更新更深的思考和认识。

尘埃落定，回首可见路径清晰。

竞聘工作整体回顾 

1．整体思路：

个人特点与岗位要求严格匹配 

整个竞聘工作分为两个阶段（如图一、图二所示），第一阶段为“素质评估”，包括：

第一部分为综合笔试，第二部分部门副职为结构化评估、其他人员为无领导小组讨论；第二阶段为竞聘答辩，分为竞聘者以PPT演示形式进行个人演讲、接受评估小组评委提问并答辩两个部分。

素质评估与竞聘答辩成绩各占竞聘成绩的50%。

（图一） 

（图二） 

素质评估以新集团总部对工作人员的基本职业素质要求为评估重点，运用纸笔作答与资深顾问现场面试两种评估形式，了解参加竞聘人员的知识结构、基本职业素质。

素质评估成绩向个人公布，作为竞聘报名的参考。

竞聘答辩由第三方专业机构主持，评估小组评委由内部评委与第三方资深顾问共同组成，坚持“岗能相适”原则，评价竞聘人员对岗位的认识、初步工作思路与规划、对关键问题的思考与分析等，结合现场整体表现打分。

素质评估环节呈现出个体特点，竞聘答辩环节立足于岗位要求，竞聘者在两个环节中的综合表现共同作为“人”与“岗位”匹配的关键要素。

2．工作历程：

分层划类无缝衔接，时间紧张组织有序 

由于参加竞聘的人员覆盖面广，数量大，专业类别也不同，评委组成及评估方式也各有差异，因此组织工作就显得尤为关键，一个小小的疏漏都可能造成混乱，并影响相关人员的心理感受和工作的有效性。

在筹备组和第三方机构共同努力下，对组织工作进行了周密“顶层设计”，在有限的时间内，紧张有序地完成了本次竞聘工作。

（具体操作步骤请见下图） 

3．相关数据：

三类机构，四个小组，百余场次，千余人次 

竞聘评估内容 

要在短时间内评估人与岗位的匹配度，并不是一件容易的事情。

本着专业且负责的态度，筹备组与第三方机构对组织战略及岗位特点进行了深入的讨论，并根据组织及岗位特征，针对不同层级的竞聘人员，提炼出需要重点考察的多项关键内容，并通过多个环节从不同角度进行全方面的评估，以求尽可能实现对竞聘者的客观评价。

 竞聘评估方式 

本次竞聘工作，主要采用了四种不同的评估方式，分别从不同角度针对不同内容进行评估。

1、综合笔试：

四项原则，两种题型，关注知识，强调素质 

综合笔试侧重于考察作为集团总部人员必备的知识结构，需要突出考察重点，通过知识结构反映基本素质。

设计题目时坚持四项原则：

（1）导向性原则：

体现出现代集团总部对管理者及员工的素质和能力要求；

（2）有效性原则：

以组织要求为标准，真实反映竞聘人员的素质和能力；（3）生动性原则：

理论联系实际，以具体情境为依托，以理解分析式的考察方式为主；（4）准确性原则：

确保题目中的信息准确、知识点正确、表述精确，规避对题目的分析和解释产生争议。

综合笔试题目包括客观题与主观题两大类。

客观题占综合笔试成绩的三分之一，包括四大类（行业知识、管理知识、形势政策、人文知识）、近20个方面的50余个知识点。

例如，形势政策涉及政治、经济、法律、军事、时事5个方面，其中围绕“政治”方面的考察又涵盖了党的建设、大部制改革、自主创新、央企管理、两岸关系等知识点。

设计思路可以概况为：

确定考察点→形成知识体→多角度分析→形成题目四个环节。

主观题重点考察解决典型问题的关键能力，包括简答题与案例分析两种题型，占综合笔试成绩将近三分之二。

主观题的设计思路如下图：

【难点问题及解决思路】 

相对于客观题而言，主观题判卷评分是个难点。

如果缺少统一、明确的评价标准，面对同一份答卷则可能出现仁者见仁、智者见智，直接影响客观性、公正性原则。

解决思路如下：

分类制定标准：

在明确考察思路的基础上，以能够公平有效地对答题状况进行区分为原则，针对不同类别人员、试题特点制定评分标准。

副部长级人员：

采用双人评分制，在统一评分标准基础上，两评委同时对一份试卷评估，取平均得分；当两个评估结果分差超过一定档次（如2～3分）时,两评委讨论，同时交第三评委评估，确定最终结果。

其他级别人员：

采用起评分制，以题目基本答案设定起评分，同时确定加减分要素进行调整；结合使用得分点制，对题目设定得分要项，以及相应的分值进行评估。

设定评估程序：

（1）评分前讨论明确评分标准；

（2）组织试评，即所有评委对随机抽取的10份试卷同时进行评估，分析审议评分标准；（3）开始正式评估，过程中协商，对比较难确定的试卷与其他评委共同讨论确定；（4）相互抽查审核；（5）汇总题目得分。

2、结构化评估：

结构化，案例型，专业性 

结构化评估是广泛用于高级管理人员的测评手段，在本次竞聘中适用于副部长级人员。

这种方式有三个主要特点：

评价要素结构化、评价程序结构化、评委构成结构化。

副部长级人员评价要素，是在充分理解新集团总部定位的基础上，对总部副部长级岗位的工作共性特点进行分析和提炼，确定关键的通用素质考察要项及评价标准。

实施评估时，首先，由被评估人在入场前30分钟抽取案例分析题并进行准备；其次，被评估人进入现场接受评委组现评估。

现场评估为45分钟，先进行“案例分析”，被评估人借助白板等辅助设施对准备的案例进行分析、介绍（10-15分钟），接着回答第三方机构顾问的提问；之后，第三方机构顾问运用“关键行为事件访谈”（BEI技术）对被评估人的综合素质表现进行面试。

评委组由三人组成：

一名有很强的宏观战略理解与组织整体把握能力、具备丰富的大型国有企业组织管理咨询经验的资深顾问；一名有良好组织管理咨询实践经验，尤其在选人、用人方面富于甄选评估经验的高级顾问；一名有熟练的专业技能并具有甄选评估服务经验的顾问。

【难点问题及解决思路】 

在结构评估实施过程中，如何保证不同评委组之间的相对一致性，以及如何保证相同评委组在不同场次或时间开展的评估的一致性，是影响客观、公正性的重要因素。

主要解决思路如下：

 3、无领导小组讨论：

题目有情境，评委有经验，评估有标准 

本次竞聘，处长级及以下人员适用于此种方式。

根据对集团总部处长级及以下人员工作特点的分析，采用评价中心技术中最常用的一种测评方法——无领导小组讨论的方式，重点考察被评估人面对典型的工作任务、在团队环境中推动问题解决、实现既定目标的综合素质。

影响无领导小组讨论测评有效性有三个关键因素：

要素一：

讨论题目的设计 

无领导小组讨论对题目设计要求很高，既要确保具备一定的开放度，使参与者都能投入并展开，又要激发参与者展现出考察要素对应之关键事实与行为，还要通过题目的设计传递和渗透公司的导向与要求。

A处长级人员无领导小组讨论题目设计思路 

如图一所示：

B普通岗位人员无领导小组讨论题目设计思路 

如图二所示：

要素二：

评委的专业能力与经验 

采用无领导小组讨论形式，对评委的专业能力与评估经验提出较高要求：

第一，分组后被评估人员个体及团队情况存在差异，很可能出现局部不均衡；第二，不同评委组之间可能存在评估尺度把握上的差异，导致评估结果的差异；第三，被评估个体应试经验的差异，以及存在表演或伪装的可能性，有可能影响评委的判断。

解决思路：

总结副部长级人员结构化评估的成功经验，坚持“评委分组得当”、“评分标准一致”、“评委培训交流”三个有效举措，发挥现场录像与速记的辅助作用，以评委组现场观察与场下评委团回放录像讨论并重，确保评估的专业性、客观性。

其中，现场评委组主要由在组织管理咨询与人才甄选两个领域皆有丰富经验的顾问组成，他们平均每人面试经验积累超过3000人次、无领导小组讨论评估经验积累超过200场次；场下评委团由不少于3人构成，且必须来源于两个及以上现场评委组，增进组与组之间的一致性。

另外，现场评委组的主持与组织能力，一定程度上会影响到讨论氛围与成效，因此，第三方机构制定了周详的控制措施并对所有评委进行多次培训，使每个评委组掌握如何营造轻松氛围的开场白、发现或预测影响讨论成效的现场情况、及时采取恰当而有效的干预或引导措施等等。

要素三：

无领导小组讨论的评价标准 

通常，在无领导小组讨论过程中，被评估人能够展现出多种特质：

诸如组织协调能力、口头表达能力、辩论的说服能力等能力特点，诸如自信程度、积极性、包容性等个性特点；诸如成就导向、合作意识、主动性、灵活性等态度与价值观。

因而，面对如此丰富的信息，将哪些呈现出的行为纳入评估范围呢？

——本次评估第三方机构以“三和模型”为指导，确定了相对明确的评价标准。

 4、现场竞聘答辩：

报名自动调节，过程问答互动，评委各有分工 

竞聘报名：

自动调节机制 

竞聘报名共三天，分为初步报名和报名确认两步。

初步报名在前一天半进行，要求所有参与本层级竞聘的人员在指定时间内提交报名表，由竞聘工作小组统计汇总并于OA网公布；确认报名在后一天半进行，参考本人素质评估成绩、初步报名公布信息，将最终报名申请以电子和书面两种形式提交、确认。

两个步骤相互衔接，对空岗及竞聘过于激烈的岗位实现了自动调节。

竞聘演讲：

结构化表述要求 

通过演讲内容的结构化要求（演讲内容：

个人优势、岗位认知、工作设想与思路），突出演讲定位是“面向发展”谈工作思路和设想，而不是过多地陈述竞聘人员以往的工作经历和业绩。

形式上，要求每位竞聘者制作PPT演示文稿，促进结构化地思考、分析问题，提纲挈领，把握重点。

竞聘提问：

评委合理分工、针对性提问 

竞聘答辩评委对竞聘答辩人的演讲及答辩进行全面评估，分工也有相对侧重：

第三方评委主持整个答辩过程，重点考察岗位驱动力；针对岗位的必备专业能力考察则由内部评委承担主要责任。

现场提问分为岗位任务型问题、知识考察型问题、综合能力型问题、追问挖掘型问题四类。

前两类问题内部评委较多使用，后两类问题更能充分发挥第三方评委的专业经验。

领导参与：

关键措施保障、充分参与评估过程 

本次竞聘答辩设录像组、速记组全程参与现场评估，不仅为评估的客观与公正提供保障，更有效地解决了高层领导因工作需要确实不能及时参与现场评估的问题。

尤其是副部长级岗位竞聘答辩，集团总经理作为内部评委需要完成全部竞聘人员的评估工作，一方面尽力安排时间参加现场竞聘答辩评估，另外及时调阅现场录像和速记资料进行评估。

纵观本次人力资源整合工作全过程，在几个方面都有突出的特点：

一是在工作性质上，涉及人员之多、规格之高在国内企业实属罕见；二是在运作方式上，开创性地在军工领域的中央企业人力资源整合中引入了第三方咨询机构；三是在操作方法上，组织工作之严谨、评估角度之全面、评估方法之新颖均体现出很高的专业水平。

这三个方面，共同促成了最终的一个结果：

在相对较短时间内高质量地完成了这一复杂而艰巨的任务，这不能不说是一个小小的奇迹。

除完成两大集团的人力资源整合这一显性任务外，此项工作也为集团在人力资源管理方面积累了可贵的经验，并必将有利于促进中国航空工业的健康发展。