新教材人力资源管理师二级复习提纲.docx
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新教材人力资源管理师二级复习提纲
人力资源规划
●组织设计的基本原则
1.任务与目标的原则
2.专业分工和协作的原则：
措施：
系统管理部门归类－设立委员会－创造环境
3.有效管理幅度的原则
4.集权与分权相结合的原则
5.稳定性和适应性相结合的原则
●新型组织结构的模式
超事业部制、矩阵制、多维立体组织结构，模拟分权组织结构，流程型组织、网络型组织（内部网络、垂直网络、市场网络、机会网络）
●流程型组织的优缺点
1．以顾客或市场为导向
2．业务流程以产出和顾客为中心，提高组织运行效率
3．组织结构的扁平化
4．流程团队是流程型组织的基本构成单位
5．从集权层级制到分权层级制再到扁平化的流程组织，使企业组织结构的灵活性和适应性不断增强
缺点：
1.确定核心流程较困难
2.需要对组织文化、管理体制、人事财务、信息管理等系统进行配套性变革
3.需要加强员工培训开发，提高其综合素质，逐步适应流程型团队工作的环境
组织职能设计的步骤：
职能分析、职能调整、职能分解
组织职能设计的方法：
基本职能设计、关键职能设计
●组织的部门设计
1.部门纵向结构的设计
1）管理幅度设计：
经验统计法、变量测评法。
管理幅度是影响组织层次的重要因素：
工作的性质、人员素质状况、管理业务标准化程度、授权的程度、管理信息系统的先进程度
2）管理层次设计：
按照纵向职能分工，确定企业管理层次；有效的管理幅度与管理层次成反比；选择具体的管理层次；对个别管理层次做出调整
2.部门横向机构设计
自上而下法、自下而上法、业务流程法
按人数划分法、按时序划分法、按产品划分法、按地区划分法、按职能划分法、按顾客划分法
●部门结构的种类
1.以工作和任务为中心设计：
直线制、直线职能制、矩阵结构
2.以成果为中心设计：
事业部制、超事业部制、模拟分权制
3.以关系为中心设计：
多维立体、流程型、网络型
●进行职能或部门设计时，还要解决的问题
1.企业组织结构的设置必须保证行政命令和生产经营指标的集中统一
2.部门的责权利必须对应一致
3.执行和监督机构应当分设
4.机构和人员应当精简
●企业战略与组织结构的关系
1.组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段
2.有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系
1）增大数量战略：
发展阶段，简单的结构
2）扩大地区战略：
进一步发展，建立职能部门结构
3）纵向整合战略：
增长阶段后期，事业部制结构
4）多种经营战略：
成熟期，矩阵结构或经营单位结构
3.战略前导性与结构滞后性
单一经营发展阶段—直线制、职能制、直线职能制
市场和产品多样化阶段—分权事业部制
项目为中心的经营活动—矩阵结构
产品为中心划分事业部的大型跨国公司—多为立体制
●企业组织结构变革的程序
1.组织结构诊断
1）组织结构调查：
工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图（业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制）
2）组织结构分析：
内外环境、关键性职能、职能的性质及类别
3）组织决策分析：
决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所需具备的能力、决策的性质
4）组织关系分析
2.实施结构变革
1）征兆：
经营业绩下降、组织结构本身病症的显露、员工士气低落
2）方式：
改良式、爆破式、计划式
3）排除阻力：
让员工参加、培训计划、起用人才
3.组织结构评价
●企业结构整合的过程
拟定目标阶段、规划阶段、互动阶段、控制阶段
●决定工作岗位存在的前提
工作岗位所到的制约和影响
1.相关的技术状态，从事劳动活动所使用的设备工具的影响
2.劳动条件和劳动环境的状况
3.服务、加工的劳动对象的复杂性和多样性的影响
4.本部门对岗位任务和目标的定位，主管对本岗位工作的分配指派，以及领导行为的影响
5.本岗位不同时段不同经历任职者思想意识、主观判断、个人意志等
6.企业生产业务系统的决策
7.工业工程师、劳动定额师等职能性技术专家对岗位设计的影响
8.软环境条件的影响
●工作岗位设计的基本原则
明确任务目标的原则；合理分工协作的原则；责权利相对应的原则
●改进岗位设计的基本内容
1.岗位工作扩大化与丰富化
1）工作扩大化：
横向扩大工作，纵向扩大工作
2）工作丰富化：
任务的多样化、明确任务的意义、任务的整体性、赋予必要的自主权、注重信息的沟通与反馈
2.岗位工作的满负荷
3.岗位的工时工作制
4.劳动环境的优化
1）素质因素：
工作地的组织、照明与色彩、设备仪表和操纵器的配置
2）自然因素：
空气、温度、湿度、噪声、厂区绿化
●岗位设计的基本方法
1.传统的方法研究技术
1）工作步骤：
选择、记录、分析、改进、实施
2）具体应用的技术：
程序分析：
作业程序图、流程图、线图、人-机程序图、多作业程序图、操作人程序图
动作研究：
动作经济原理：
人体的利用、工作地布置和工作条件的改善、工具和设备的设计
2.现代工效学的方法
3.其他可借鉴的方法：
工业工程：
基本功能：
规划、设计、评价、创新
●岗位工作扩大化的设计方法
1.岗位宽度扩大法：
延长加工周期、增加岗位的工作内容、包干负责
2.岗位深度扩大法：
岗位工作纵向调整、充实岗位工作内容、岗位工作连贯设计、岗位工作轮换设计、岗位工作矩阵设计
●狭义的人力资源规划内容
人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划（晋升条件、晋升比率、晋升时间）
●广义的人力资源规划内容（除狭义的三种外）
人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工职业生涯规划、劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划
●人力资源规划的作用
1.满足企业总体战略发展的要求
2.促进企业人力资源管理的开展
3.协调人力资源管理的各项计划
4.提高企业人力资源的利用效率
5.使组织和个人发展目标相一致
●人力资源规划的环境
1.外部环境：
经济环境（经济形势、劳动力市场的供求关系）、人口环境、科技环境、文化法律等社会因素
2.内部环境：
企业的行业特征、企业的发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统
●制定人员规划的基本原则
确保人力资源需求的原则、与内外环境相适应的原则、与战略目标相适应的原则、保持适度流动性的原则
●制定企业人力资源规划的基本程序
1.调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息
2.根据企业或部门的实际情况确定人员规划期限，了解企业现有状况，为预测工作准备精确而翔实的资料
3.在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测
4.制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施
5.人员规划的评价与修正
●企业各类人员计划的编制
编写人员配置计划、需求计划、供给计划、培训计划、费用计划、正常调整计划、对风险进行评估并提出对策
●人力资源需求预测的内容
企业人力资源需求预测、企业人力资源存量与增量的预测、企业人力资源结构预测、企业特种人力资源预测
●人力资源预测的作用
1.对组织方面的贡献
1）满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求
2）提高组织的竞争力
3）是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础
2.对人力资源管理的贡献
1）是实施人力资源管理的重要依据
2）有助于调动员工的积极性
●人力资源预测的局限性
环境的不确定性、企业内部的抵制、预测的代价高昂、知识水平的限制
●影响人力资源需求预测的一般因素
顾客需求的变化、生产需求、劳动力成本趋势、劳动生产率的变化趋势、追加培训的需求、每个工种员工的移动情况、矿工趋向、政府的方针政策的影响、工作小时的变化、退休年龄的变化、社会安全福利保障
●人力资源需求预测的程序
1.准备阶段
1）构建人力资源需求预测系统：
企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统、人力资源预测模型与评估系统
2）预测环境与影响因素分析：
环境分析方法：
SWOT分析法、竞争五要素分析法
3）岗位分类
4）资料采集与初步处理：
收集资料的方法：
查阅资料、实地调研
2.预测阶段
1）根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置
2）进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求
3）将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果
4）对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员进行统计，得出统计结果
5）根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果
6）将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测
3.编制人员需求计划
●人力资源需求预测的定性方法
经验预测法、描述法、德尔菲法（专家评估法，问卷调查的方式）
●人力资源需求预测的定量方法
转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、定员定额分析法（工作定额分析法、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法）、计算机模拟法
●影响企业外部劳动力供给的因素
1.地域性因素
2.人口政策及人口现状
3.劳动力市场发育程度
4.社会就业意识和择业心理偏好
5.严格的户籍制度
●外部人力资源供给的主要渠道
大中专院校应届毕业生、复原专业军人、失业人员及流动人员、其他组织在职人员
●企业人员供给预测的步骤
1.对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状
2.分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例
3.向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况
4.分析影响外部人力资源供给的各种因素，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测
5.将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测
●内部供给预测的方法
人力资源信息库、管理人员接替模型、马尔可夫模型
●如何安抚提升受阻人员
1.进行一次“一对一”的面谈，就有关升迁问题深入交换意见，鼓励他们继续努力工作和学习，提高自身素质
2.为他们提高更加宽松的发展空间，为他们提供更多的培训或深造的机会
3.给他们压“重担”，适当扩大他们的工作范围，让其承担更多更重要的责任，在可能的情况下，即使不升职也可以提高他们的薪资等级
●企业人力资源供不应求
1.将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位
2.如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划
3.如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据《劳动法》等相关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施
4.提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局
5.制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等
6.制定聘用全日制临时用工计划
●企业人力资源供大于求
1.永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工
2.合并和关闭某些臃肿的机构
3.鼓励提前退休或内退
4.提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本
5.加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力
6.减少员工的工作时间，随之降低工资水平
7.采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，按工作任务完成量来计发工资的办法
●制度化管理的优点
个人与权力相分离、是理性精神合理化的体现、适合现代大型企业组织的需要
●制度规范的类型
企业基本制度、管理制度、技术规范、业务规范、行为规范
●人力资源管理制度体系的特点
1.体现了人力资源管理的基本职能：
录用、保持、发展、考评、调整
2.体现了物质存在与精神意识的统一
●人力资源管理制度规划的基本原则
1.将员工与企业的利益紧密结合在一起，促进员工与企业共同发展，这是企业人力资源管理制度规划的基本原则
2.从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的制度体系，使之更加充满活力
3.应当在学习借鉴国外先进人力资源管理理论的同时，有所创新、有所前进
4.规划与创新，必须在国家劳动人事法律、法规的大框架内进行
5.必须与企业集体合同保持协调一致
6.必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持企业人力资源管理制度规划的动态性
●制定人力资源管理制度的基本要求
1.从企业具体情况出发
2.满足企业的实际需要
3.符合法律和道德规范
4.注重系统性和配套性
5.保持合理性和先进性
●人力资源管理制度规划的基本步骤
1.提出人力资源管理制度草案
2.广泛征求意见认真组织讨论
3.逐步修改调整充实完善
●制定具体人力资源管理制度的程序
1.概括说明建立制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用，即在企业单位中加强人力资源管理的重要性和必要性
2.对负责本项人力资源管理的结构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与本项人力资源管理活动的人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定
3.明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则和具体的要求
4.说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息传递的形式和方法，以及具体的指标和标准等作出简要确切的解释和说明
5.详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限
6.对所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体的要求
7.对人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度的贯彻实施和相关政策的兑现办法作出明确规定
8.对各个职能和业务部门人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定
9.对本项人力资源管理活动中员工的权利和义务、具体程序和管理办法作出明确详细的规定
10.对解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明
招聘与配置
●员工素质测评的基本原理
1.个体差异原理
2.工作差异原理
3.人岗匹配原理：
工作要求与员工素质、工作报酬与员工贡献、员工与员工、岗位与岗位
●员工素质测评的类型
选拔性测评、开发性测评、诊断性测评（如需求层次调查。
特点：
内容或精细或广泛、结果不公开、系统性）、考核性测评（特点：
概括性、信度和效度）
●员工素质测评的主要原则
客观测评与主观测评相结合、定性与定量、静态（心理测验、问卷、考试）与动态（评价中心、面试、观察评定）、素质与绩效、分项与综合
●素质测评标准体系的要素
标准（表示形式分评语短句式、设问提示式、方向指示式；指标操作方式分测定式、评定式）、标度、标记
●评测标准体系的构成
1.横向结构（基础）：
结构性要素（身体素质、心理素质）、行为环境要素、工作绩效要素
2.纵向结构：
测评内容、测评目标、测评指标、
●测评指标设计的原则
与测评对象同质、可测性、普遍性、独立性、完备性、结构性
●测评标准体系的类型
效标参照性标准体系、常模参照性指标体系
●品德测评：
FRC品德测评法、问卷法、投射技术（测评目的的隐蔽性、内容的非结构性与开放性、反应的自由性）
●知识测评层次
记忆、理解、应用、分析、综合、评价
●能力测评
一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评、学习能力测评
●员工素质测评的主要形式
1.一次量化与二次量化
2.类别量化与模糊量化
3.顺序量化、等距量化与比例量化
4.当量量化
●素质测评需要解决的问题
1.对需要测评的人员素质的要素进行分解
2.将每个要素用规范化的行为特征或表征进行描述与规定
●测评标准体系构建的步骤
1．明确测评的客体与目的：
客体特点由行业性质和职业特点决定
2．确定测评的项目或参考因素：
工作分析是测评内容标准化的重要手段，表现形式：
工作目标因素分析法、工作内容因素分析法、工作行为特征分析法
3．确定素质测评标准体系的结构
4．筛选与表述测评指标：
测评指标特征（实际价值、指标切实可行）
5．确定测评指标权重：
方法：
德尔菲法、主观经验法、层次分析法
6．规定测评指标的计量方法：
由两个因素决定：
计量等级及对应的分数、计量的规则和标准（客观性指标、主观）
7．试测或完善素质测评标准体系
●素质测评的具体实施步骤
1.准备阶段
1）收集必要的资料
2）组织强有力的测评小组
3）测评方案的制定：
测评对象、素质能力测评的指标体系和参照标准设计的确立、测评人员的选择、测评方法的选择
2.实施阶段
1）测评前的动员
2）测评时间和环境的选择
3）测评操作程序：
报告测评指导语、具体操作、回收测评数据
3.测评结构调整
1）引起测评结果误差的原因：
测评的指标体系和参照标准不够明确、晕轮效应（以点概面效应）、近因误差、感情效应、参评人员训练不足
2）测评结果处理的常用分析方法：
集中趋势分析（算术平均数、中位数）、离散趋势分析（差异量数、标准差）、相关分析（正相关、负相关、零相关）、因素分析
3）测评数据处理
4.综合分析测评结果
1）测评结果的描述：
数字描述、文字描述
2）员工分类标准：
调查分类标准、数学分类标准
3）测评结果分析方法：
要素分析法、综合分析法、曲线分析法
●招聘流程：
3.组建招聘团队
4.员工初步筛选
5.设计测评标准
战略管理能力（文件筐）、团队管理能力（文件筐）、自我意识（无领导小组讨论）、领导技能（无领导小组讨论）、分析式思考（文件筐）、自我管理能力（结构化面试）、成就需求（心理测评）、市场意识（心理测评）、关注细节与秩序（结构化面试）
6.选择测评工具，见上（）
7.分析测评结果
8.作出最终决策
9.发放录用通知
●岗位知识测验的内容
基础知识测验、专业知识测验、外语考试
●笔试设计与应用的基本步骤
1.成立考务小组
2.制订笔试计划：
笔试的目的和科目的确定，试题的设计；笔试的组织与安排；笔试试卷的装订、收存以及阅卷的组织与管理、笔试的经费预算与效果预测
3.设计笔试试题
4.监控笔试过程
5.笔试阅卷评分
6.笔试结果运用
●加强笔试命题机制的流程与程序建设
10.建立笔试命题的研究团队：
专家学者、实际工作者、应聘者
11.针对招聘岗位的级别以及选拔对象进行岗位的匹配能力分析
12.根据岗位的级别与分类，实施针对性命题
13.实施专家试卷整合与审核制度
●规范阅卷制度的方法
1.制定详细准确的评分标准与答案
2.根据考试的级别与类型采取多样化的阅卷方式，专家集体阅卷最好方式
3.对笔试试卷结果进行二次或三次审核
●试卷分析报告的内容包括
14.进行试卷信度、效度、难度与区分度的分析
15.进行考试情况整体分析，了解应聘者整体状况：
应聘者年龄等结构性分析、成绩分布及评价成绩、试题正确率分析
16.根据选拔的需要，进行应聘者个人的试卷分析：
应聘者对各知识点及测试能力的应答状况的描述、通过笔试所展现出来的逻辑推理分析归纳以及理论联系实际的能力
●笔试结果深层次的开发与利用
1.改进选拔录用方式：
逐轮淘汰法、比例合分法、两者结合
2.多种手段密切结合：
笔试结果同面试结果结合，同考核与背景调查结合
●面试的特点
1.以谈话和观察为主要工具
2.面试是一个双向沟通的过程
3.面试具有明确的目的性
4.面试是按照预先设计的程序进行的
5.面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的
●面试的类型
1.根据面试的标准化程度分：
结构化面试、非结构化面试、半结构化面试
2.根据面试实施的方式分：
单独面试、小组面试
3.根据面试的进程分：
一次性面试、分阶段面试
4.根据面试题目的内容分：
情境性面试、经验性面试
●面试的发展趋势
面试形式丰富多样、结构化面试成为面试的主流、提问的弹性化、面试测评的内容不断扩展、面试考官的专业化、面试的理论和方法不断发展
●面试的基本程序
17.面试的准备阶段
1）制定面试指南：
面试团队的组建、面试准备、面试提问分工和顺序、面试提问技巧、面试评分办法
2）准备面试问题：
确定岗位才能的构成和比重、提出面试问题
3）评估方式确定：
确定面试问题的评估方式和标准、确定面试评分表
4）培训面试考官
18.面试的实施阶段：
关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段、结束阶段
19.面试的总结阶段：
综合面试结果、面试结果的反馈、面试结果的存档
20.面试的评价阶段
●面试中常见问题
面试目的不明确、面试标准不具体、面试缺乏系统性、面试问题设计不合理、面试考官的偏见（第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力）
●面试的实施技巧
充分准备、灵活提问、多听少说、善于提取要点、进行阶段性总结、排除各种干扰、不要带有个人偏见、在倾听时注意思考、注意肢体语言沟通
●招聘应注意的问题
1.简历并不能代表本人
2.工作经验比学历更重要
3.不要忽视求职者的个性特征
4.让应聘者更多地了解组织
5.给应聘者更多的表现机会
6.注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者
7.关注特殊员工
8.慎重做决定
9.面试考官要注意自身的形象
●结构化面试问题的类型
背景性问题、知识性问题、思维性问题、检验性问题、情境性问题、压力性问题、行为性问题
行为描述面试
21.实质：
用过去的行为预测未来的行为、识别关键性的工作要求、探测行为样本
22.假设前提：
一个人过去的行为最能预示其未来的行为、说和做是截然不同的两码事
23.要素：
情境、目标、行动、结果
●基于选拔性素质模型的结构化面试步骤
1.构建选拔性素质模型
1）组建测评小组：
公司高层管理者、人力资源管理人员、所在部门主管、资深任职者
2）从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本
3）对测验样本进行人格测验，总结各个被测人一多素质特征
4）将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表
5）将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型
2.设计结构化面试提纲
1）将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标
2）请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷
3）将问卷发放给该岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性
4）编写结构化面试大纲
3.制定评分标准及等级评分表
4.培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度
1）要求面试考官具有相关的专业知识，了解组织状况和岗位要求，清楚每一个测评指标、测评标准、问卷题目及相关的背景信息
2）要求面试考官有丰富的社会工作经验，善于观察，能客观地记录应聘者在面试过程中的各种反映，把握应聘者的特征
3）要求面试考官掌握相关的员工测评技术，能熟练运用各种面试技巧，随即应变，把握面试的发展方向，不让应聘者偏离测评指标，有效的控制面试局面
4）要求面试考官具有良好
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