常用绩效考核办法.doc
《常用绩效考核办法.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《常用绩效考核办法.doc（10页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
常用绩效考核办法
事实上，任何一种绩效评价方法都不是完美的，只是比较适合于某个特定范围，或多或少的都存在一些不足和缺陷，因此，在企业的实际应用中，一般会采取多种方法的结合。
传统的绩效评价方法
㈠直接排序法
直接排序法是一种相对比较的方法，主要是将员工按照某个评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工进行排序。
是一种定性评价方法。
1、作法：
将所有参加评估的人选列出来，就某一个评估要素展开评估，首先找出该因素上表现最好的员工，将其排在第一的位置，再找出在该因素上表现差的员工，将他排在最后一个位置，然后找出次最好、次最差，依此类推。
评估要素可以是整体绩效，也可以是某项特定的工作或体现绩效某个方面。
2、优点
⑴比较容易识别好绩效和差绩效的员工；
⑵如果按照要素细分进行评估，可以清晰的看到某个员工在某方面的不足，利于绩效面谈和改进；
⑶适合人数较少的组织或团队，如某个工作小组和项目小组。
3、缺点
⑴如果需要评估的人数较多，超过20人以上时，此种排序工作比较繁琐，尤其是要进一步细分要素展开的话。
⑵严格的名次界定会给员工造成不好的印象，最好和最差比较容易确定，但中间名次是比较模糊和难以确定的，不如等级划分那样比较容易使人接受。
4、案例
根据以下三个因素：
工作效率、工作态度、团队合作对下列各人进行排序。
名次（工作效率）
姓名
名次（工作态度）
姓名
名次（团队合作）
姓名
1
李丰
1
冯二
1
罗民
2
任均
2
王路
2
李丰
3
罗民
3
李丰
3
冯二
4
冯二
4
任均
4
任均
5
王路
5
罗民
5
王路
㈡对偶比较法
针对某一绩效评估要素，把每一个员工都与其他员工相比较来判断谁“更好”，记录每一个员工和任何其他员工比较时被认为“更好”的次数，根据次数的高低给员工排序。
和直接排序法类似，也是一种相对的定性评价方法。
对偶比较法最早由寇恩（J．Cohn）于1894年在颜色爱好研究中介绍出来。
这一方法通常被认为是一种进行价值判断的最适宜的方法。
它把所有要比较的事物或对象配成对，然后一对一地呈现。
直到所有的对象都被比较过为止。
在这方法中比较者的任务很简单。
因为每次在他面前只有两个事物，他只要根据某种特性对这两个事物比较一下就行了。
比如A和B比，他觉得A更重要，就选A。
1、优点：
因为是通过两两比较而得出的次序，得到的评估更可靠和有效。
2、缺点：
和直接排序法相似，仅适合人数较少的情况，且操作比较麻烦。
㈢强制分配法
该法是按事物“两头大、中间小”的正态分布规律，先确定好各等级在总数中所占的比例。
例如若划分成优、良、劣三等，则分别占总数的30%、40%和30%；若分成优、良、中、差、劣五个等级，则每等级分别占10%、20%、40%、20%和10%。
然后按照每人绩效的相对优劣程序，强制列入其中的一定等级。
比如，将等级评定法中的“卓越”、“优秀”、“良好”、“改进”、“较差”5个等级的比例按照强制分布法设定如下：
等级：
卓越优秀良好改进较差
比例：
10％20％45％205％
变化：
事实上，强制分布法的比例规定只是一个对总体比例的控制，具体到各个部门或团队，可以有一定的上下浮动。
例如有的部门只有几个人，故很难要求严格按照比例进行分布。
另外，也可将部门整体绩效情况与内部一个的强制比例联系起来，如当某部门整体业绩比较优秀时，在部门评价中为A，强制分发比例变化为：
10％，30％，40％，15，5％,而当该部门的整体绩效完成不好时，在部门评价中为D，强制分发比例变化为：
0％，20％，40％，20，20％。
案例：
某公司员工年度考评的强制正态分布
等级
描述
区别比例
S
出色、无可挑剔（超群级）
A级中遴选，名额不定
A
满意、不负众望（优秀级）
15%
B
称职、令人放心（较好级）
50%
C
注意、存在问题（一般级）
25%
D
危险、勉强维持（较差级）
10%
规定上述区别比例适用于：
——直接主管对下级的评定按照被评人数以此比例加以区别；
——同级互评按照被评人数以此比例加以区别；
——公司及各部门最终评定结果以此比例加以区别。
同时对于计算过程中的小数问题按照满0.8进一原则先确定A、D，然后确定B、C。
㈣书面描述法
一种由评价者按照规范的格式写下员工的工作业绩、实际表现、优缺点、发展潜力等，然后提出改进建议的定性评价方法。
——优点：
简单、快捷，适合人数不多，对管理要求不高的组织。
——缺点：
其评价的有效与否不仅取决于员工的实际绩效水平，也与评估者的主管看法以及写作技能有直接关系。
——案例：
某小型公司年末主管采用书面描述法对下属人员的绩效评价
XXX公司绩效评价表：
被评价人：
部门：
岗位：
评价期间：
主要业绩成果：
主要工作表现：
主要优点：
不足之处：
综合评价：
绩效改进或培训计划建议：
评价人：
评价日期：
㈤关键事件法
Criticalincidents是由J.C.Flannagan在1954年发展起来的，其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。
——操作：
首先从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列职务行为的事件，然后，描述“特别好”或“特别坏”的职务绩效。
这种方法考虑了职务的动态特点和静态特点。
对每一事件的描述内容，包括：
（1）导致事件发生的原因和背景；
（2）员工的特别有效或多余的行为；
（3）关键行为的后果；
（4）员工自己能否支配或控制上述后果。
在大量收集这些关键以后，可以对他们做出分类，并总结出职务的关键特征和行为要求。
关键事件法既能获得有关职务的静态信息，也可以了解职务的动态特点。
——优点：
1、研究的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观察的、可测量的；
2、通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用；
3、它为你向下属员工解释绩效结果提供了一些确切的事实证明；
4、它还会确保你在对下属员工的绩效进行考察时，所依据的员工在整个年度的表现而不是最近一段时间的表现；
5、保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体事例。
——缺点：
1、费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类；
2、关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件，但是，这就遗漏了平均绩效水平。
而对工作来说，最重要的一点就是要描述“平均”的职务绩效。
利用关键事件法，对中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职务分析工作就不能完成。
3、对于什么是关键事件，并非在所有的经理人员那里都具有相同的定义。
4、它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么，并因此而恐惧经理的“小黑本”。
——案例：
某客户经理的关键事件记录
——好的关键事件——
耐心听取客户的抱怨，回答客户的问题，并作了书面记录；
针对客户的退货要求，认真检查其产品情况，并立即给客户签署了退货单。
——坏的关键事件——
在业务繁忙的某一天，他在休息时间到后30分钟才回到自己的办公室，其间错过了4个来自客户的电话，且由两名客户按照预约时间焦急的等在会客室。
㈥要素评定法
把被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个考核要素，并把每个考核要素划分为若干等级，且对每个等级均用明确的定义或说明来描述达到该等级的标准，然后按此进行评估，最后再综合得出总的评价。
——等级划分：
等级划分过少，会使评价结果过于粗糙，把本不属于同一水平的成了同一等级，等级划分过多，则会使评价结果过分细碎，不仅难于区分，且不利于结果的准确性。
一般说来，可把评定等级分为3—7个等级之间。
若把等级分为3等、5等、7等，这叫奇数分等法。
奇数分等可将暂时无法确定优劣或不太了解情况的归入奇数等级的中间项上，因此，便于评定。
但这种分等法易出现“趋中倾向”，即绝大多数被评定者将被评为中间等级。
若把等级分为4等、6等，这叫偶数分等法。
偶数分等强迫评定者在较优、较劣之间做出判断，因而使评定难度增大，但可避免“趋中倾向”。
究竟以哪种分等为宜，可视情况而定。
——评定类型：
按评定所依据的标准，可分为比较等级评定法和标准等级评定法两种。
若按评定量表的格式，可分为记叙评定法、图示评定法、数字评定法等。
评定方法的分类是相对和相互交叉的。
下面对几种最常用的二种评定方法作简单介绍：
【比较等级评定法】是把某个员工在某项考核要素上的表现同其他人做比较，通过比较评定出其属于何等级。
参见下表
员工工作态度评定表
姓
名
等
级
差
一般
较好
好
很好
李丰
*
任均
*
罗民
*
冯二
*
【标准等级评定法】是先确定某考核要素各等级应达到的标准，然后将被评定员工的表现与标准相比较，从而评出等级。
如果将等级定义为分值，则成了评分量表法（Graphicratingscales）。
如以工作主动性为例说明：
工作主动性——无详尽指示、无人监督下的工作能力
A等（10分）：
出色，一直主动工作，自动增加额外工作；
B等（8分）：
优良，极少需要监督，主动从事改进；
C等（6分）：
一般，日常工作无需指示，新任务需监督；
D等（4分）：
较差，只能照章行事，需不断监督。
有了这个评定标准，就可以把员工的工作主动性分别与确定的标准相对照，给出评定等级。
评出的等级如下：
姓
名
等
级
A等
B等
C等
D等
李丰
*
任均
*
罗民
*
冯二
*
——优点：
因为相对规范、比较容易操作，故应用非常普遍，尤其适合作定性评估，也是其他综合评价方法的基础。
——缺点：
一是对评价等级的标准表述容易抽象和模糊，令评价者产生歧义，不同的人可能有不同的理解，故人与人之间评定等级差异较大；二是习惯于评定较高等级，主管和同事碍于情面，很少打较低等级，从而造成评价结果没有明显差距；三是容易流于形式，往往敷衍了事，草草划完，达不到有效考核效果。
㈦行为定位评分法（Behaviorallyanchoredratingscales,BARS），也称行为锚定等级评定法。
是基于关键事件法的一种量化评价方法，这种方法主要是建立一个行为性的评定量表，对每一个等级运用关键事件进行行为描述，因此它结合了关键事件法和等级评定法的优点。
——建立行为锚定表的步骤：
1、选定绩效评估要素
2、获取关键事件
3、将关键事件分配到评定要素中
4、由另外组对工作同样了解的人对关键事件重新进行审定、分配和排序，并同前一组进行对照，将高相关（80％吻合）的关键事件作为最后使用的关键事件
5、对关键事件进行评定，看其是否可以代表其要素和等级
——案例：
以一个教师的课堂教学技巧进行评估建立一个行为锚定量表
评估要素：
课堂教学技巧（主要指教师在课堂上有效地向学生传授教学内容地技巧）
等级
描述
9
使用多样化地教学方法，提高学生地自我学习能力。
如，有些内容采取让学生来讲解、教师点评的方法。
8
鼓励学生提出不同的意见，引导学生进行创造性思考。
7
能将具有关联性的问题前后联系起来讲，使学生形成完整的知识体系。
6
讲解某些问题时，能够引用恰当的例子。
5
讲解问题时重点突出。
4
使用清楚、容易理解的语言来讲课。
3
对稍有难度的问题讲不清楚，并且对学生的不同意见不接纳。
2
讲课乏味、枯燥，照本宣科。
1
经常讲错一些重要概念。
㈧360度考核法
“360度考核法”又称为“全方位考核法”，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。
传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价；而360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。
被评价者自己也对自己进行评价。
然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。
作为一种新的业绩改进方法，360度反馈评价得到了广泛的应用。
世界500强所有的企业都已经采用了这种评价方法。
目前，国内的一些企业也开始采用这种评价方法。
但是，有一些公司斥巨资进行360度反馈评价，却收效甚微，甚至适得其反，造成评价者和被评价者关系紧张，给公司带来了不利的后果。
360度反馈评价在国内也被称为360度考核。
用词的差别反映了观念的差别。
或许，正是这个差别造成了360度反馈评价在中国“水土不服”。
因此，国内公司在引进、实施360度反馈评价时，一定要特别谨慎。
评价目的
360度反馈评价的主要目的，应该是服务于员工的发展，而不是对员工进行行政管理，如提升、工资确定或绩效考核等。
实践证明，当用于不同的目的时，同一评价者对同一被评价者的评价会不一样；反过来，同样的被评价者对于同样的评价结果也会有不同的反应。
当360度反馈评价的主要目的是服务于员工的发展时，评价者所做出的评价会更客观和公正，被评价者也更愿意接受评价的结果。
当360度反馈评价的主要目的是进行行政管理，服务于员工的提升、工资确定等时，评价者就会考虑到个人利益得失，所做的评价相对来说难以客观公正；而被评价者也就会怀疑评价者评价的准确性和公正性。
因此，当公司把360度反馈评价用于对员工的行政管理时，一方面可能会使得评价结果不可靠，甚至不如仅仅由被评价者的上级进行评价；另一方面，被评价者很有可能会质疑评价结果，造成公司人际关系紧张。
这并不是说不能把360度反馈评价用于对员工的行政管理。
但是在这样做的时候，一定要注意事先向员工如实讲清楚。
不要在开始评价的时候，告诉员工评价结果将用于员工的发展，而在评价过程中或者评价之后再告诉员工评价结果将用于对员工的行政管理，否则就会使员工对管理层的信任大打折扣。
同时，要调查了解公司内部员工之间的信任程度。
如果公司内部员工的互相信任程度比较低，最好不要引进360度反馈评价对个体员工进行评价；也许公司可以考虑引进360度反馈评价对公司的组织文化、组织气氛进行评价，以帮助提高内部员工的信任程度。
问卷设计
360度反馈评价一般采用问卷法。
问卷的形式分为两种。
一种是给评价者提供5分等级，或者7分等级的量表（称之为等级量表），让评价者选择相应的分值；另一种是让评价者写出自己的评价意见（称之为开放式问题）。
二者也可以综合采用。
从问卷的内容来看，可以是与被评价者的工作情景密切相关的行为，也可以是比较共性的行为，或者二者的综合。
目前，市场上常见的360度反馈评价问卷都采用等级量表的形式，有的同时包括开放式问题。
问卷的内容一般都是比较共性的行为。
采用这种问卷进行360度反馈评价有两个优点。
第一，成本比较低。
美国CCL公司提供的360度评价问卷，包括1份自评问卷，11份他评问卷，其价格只有大约200美元。
国内的赛思博公司也提供专业的360度反馈评价问卷和配套的软件，其价位也不是很高。
第二，实施起来比较容易。
采用现有的360度反馈评价问卷，公司所需要做的事情就是购买问卷，发放问卷，然后将问卷交给供应商统计处理，或者按照供应商提供的方法进行统计处理就够了。
但是，这种方法也有其不足，最主要的一点就是问卷内容都是共性的行为，与公司的战略目标、公司文化、具体职位的工作情景结合并不是很紧密，加大了结果解释和运用的难度，会降低360度反馈评价的效果。
因此，一些公司开始编制自己的360度反馈评价问卷。
采用这种方法要求人力资源工作者能分析拟评价职位的工作，抽取出典型的工作行为，编制评价问卷，对评价结果进行统计处理，并向被评价者和评价者提供反馈。
采用这种方法所编制的问卷，能确保所评价的内容与公司的战略目标、公司文化以及具体职位的工作情景密切相关，使得评价结果能更好地为公司服务。
但是，这种方法对人力资源部门的技能要求比较高，同时其成本也要比购买成熟的问卷高。
在实际工作中，越来越多的公司开始采用折中的方案。
即先从外部购买成熟的问卷，然后由评价者、被评价者和人力资源工作者共同组成专家小组，判断问卷中所包括的行为与拟评价职位的关联程度，保留关联程度比较高的行为；然后，再根据对职位的分析，增加一些必要的与工作情景密切相关的行为。
采用这种方式，既能降低成本，同时也能保证问卷所包括的行为与拟评价职位具有较高的关联性。
评价者（见下图）
在进行360度反馈评价时，一般都是由多名评价者匿名进行评价。
采用多名评价者，确实扩大了信息搜集的范围，但是并不能保证所获得的信息就是准确的，公正的。
同样，虽然匿名评价可能会使评价结果更加真实，但是更真实的评价并不一定就是更有效的。
在360度反馈评价的过程中，受到信息层面、认知层面和情感层面因素的影响，可能会导致所获得的评价结果是不准确的，不公正的。
从信息层面来说，评价者对被评价者所承担的职位角色可能并不是非常了解，也有可能不知道应该对被评价者的哪些行为表现进行评价，也有可能没有或者很少有机会观察被评价者的行为表现。
由于没有掌握相应的信息，或者了解的信息是不全面的，会使评价结果出现误差。
从认知层面来说，由于对人的评价是一项复杂的活动，需要评价者正确地获取、储存、提取并集成不同时间段与被评价者所担任的职位、工作业绩有关的各项信息，来对被评价者做出评价。
而评价者可能会简化这项活动，只是根据他们对被评价者的整体印象，而不是具体的行为表现来对被评价者进行评价。
从情感层面来说，评价者可能会无意识或者有意识地歪曲对被评价者的评价。
为了维护自己的自尊，一般的评价者在评价时，会给自己较高的评价，而给其他人以较低的评价。
并且在对自己进行评价时，倾向于把成功归因于自己的能力，把失败归因于外部环境的限制；而对他人进行评价时，倾向于把成功归因于外部环境，把失败归因于被评价者。
在同一公司工作的员工，既是合作者，又是竞争者，考虑到各种利害关系，评价者有时还会故意歪曲对被评价者的评价。
比如，可能会给跟自己关系好的被评价者以较高的评价，给跟自己关系不好的被评价者以较低的评价。
由于以上原因，如果不对评价者进行有效的培训，会导致评价结果产生很多误差。
为了提高评价结果的准确性和公正性，在进行360度反馈评价之前，应对评价者进行选择、指导和培训。
360度反馈评价一般是让被评价者的上级、同事、下属和客户对被评价者进行评价，但是并不是所有的上级、同事、下属和客户都适合做评价者，一定要选那些与被评价者在工作上接触多、没有偏见的人充当评价者。
即使是这样，也不一定要求所有的评价者对被评价者的所有方面进行评价，可以让被评价者确定由谁来对他（她）的哪些方面进行评价。
比如，对于被评价者的客户服务意识，可能由客户来评价更合适；对于被评价者的人际关系，可能由同事来评价更合适。
在评价之前，还要对评价者进行指导和培训，让评价者对被评价者的职位角色有所了解，让评价者知道如何来做出正确的评价，让评价者知道在评价的过程中经常会犯哪些错误。
在培训的时候，最好能让评价者先进行模拟评价，然后根据评价的结果指出评价者所犯的错误，以提高评价者实际评价时的准确性和公正性。
结果反馈
虽然评价是360度反馈评价中的重要一环，但是360度反馈评价最后能不能改善被评价者的业绩，在很大程度上取决于评价结果的反馈。
评价结果的反馈应该是一个双向的反馈。
一方面，应该就评价的准确性、公正性向评价者提供反馈，指出他们在评价过程中所犯的错误，以帮助他们提高评价技能；另一方面，应该向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高能力水平和业绩水平。
当然，最重要的是向被评价者提供反馈。
在评价完成之后，应该及时提供反馈。
一般可由被评价者的上级、人力资源工作者或者外部专家，根据评价的结果，面对面地向被评价者提供反馈，帮助被评价者分析在哪些方面做得比较好，哪些方面还有待改进，该如何来改进。
还可以比较被评价者的自评结果和他评结果，找出评价结果的差异，并帮助被评价者分析其中的原因。
如果被评价者对某些评价结果确实存在异议，可以由专家通过个别谈话或者集体座谈的方式向评价者进一步了解相关情况，然后再根据座谈结果向被评价者提供反馈。
当然，如果公司有着良好的信息共享机制和氛围，也可以让员工在专家的辅导下，自由地就评价结果进行沟通交流。
实施360度反馈评价，是一项系统工程，需要投入大量的财力和人力，首先必须获得高层管理人员的支持。
此外，最好让高层管理人员能公开承诺公司引进360度反馈评价是服务于员工的发展，而不是服务于公司的行政管理需要，以获得员工的信任和配合。
公司在引进360度反馈评价法时，一般都是由人力资源部门来发起并控制整个项目的运作过程。
但是，应该考虑到由人力资源部来负责项目的执行会给员工带来恐惧感。
员工会担心公司把评价结果服务于公司的行政管理，会担心公司能否保证他们的评价都是匿名的。
因此，即使是由公司的人力资源部来运作整个项目，也应该挑选评价者和被评价者非常信任，并且对360度反馈评价特别熟悉的人来从事这项工作。
或者公司也可以让评价者和被评价者提名，由谁来负责整个项目的运作。
如果在公司内部找不到合适的人来负责项目的运作，公司也可以聘请外部专家。
为了获得员工信任，应该尽量聘请与公司有长期合作、已经取得员工信任的专家作为项目的负责人。
在360度考核法中，不同的考核者具有不同的特点，如图一：
360度实施评价的6个环节：
⑴组建评估队伍。
⑵对被选拔人员培训：
如何向他人提供反馈和评估方法。
⑶实施360度反馈评价。
⑷统计评分数据并报告结果。
⑸对被评价人进行如何接受他人的反馈的训练。
⑹管理部门针对反馈的问题指定行动计划，也可请咨询公司协助实施，由其独立处理数据和结果报告。
360度考核法的优缺点
360度考核法的优点在于：
⑴打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。
⑵一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。
⑶可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。
⑷防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。
⑸较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。
360度考核法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。
360度的不足在于：
⑴考核成本高。
当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。
⑵成为某些员工发泄私愤的途径。
某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。
⑶考核培训工作难度大。
组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。
360度考核法在国内应用的难点
随着网络信息技术在管理事务中广泛的运用
升级会员 