集团组织管理手册.docx
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组织管理手册
文件编号
001
版本/修订
A/0
页码
第42页共42页
元创集团
组织管理手册
（2016版）
编制
高爱明
日期
审核
冯元庆
日期
批准
冯志强
日期
修订记录
日期
修订状态
修改内容
修改人
审核人
批准人
目录
第一部分组织管理手册说明 3
一．手册的基本内容 3
二．手册的发布、调整和修订 4
第二部分组织架构设置 5
一． 集团组织架构图 5
第三部分集团委员会设置 6
第四部分集团各部门职能和组织架构 10
一、 通用职责 10
二、资金中心 12
三、 投资中心 14
四、 工程中心 16
五、 成本中心 19
六、财务中心 22
七、行政人事中心 24
八、 销售中心 29
九、 商管中心 34
第五部分项目公司（项目部）的组织架构与部门职能 38
一、 通用职能 38
二、 项目部 39
第一部分组织管理手册说明
本手册用以说明集团投资、开发、营运过程中的组织关系、权责关系，是集团组织管理的基本文件。
一．手册的基本内容
组织管理手册主要包括两部分的内容：
1、组织架构概述：
本部分是集团组织结构图的概述，通过组织结构图阐述各部门之间的关系。
2、集团部门职能：
本部分分别阐述了集团和项目公司各部门的部门组织架构设置图和主要的职能。
注：
①各岗位的工作目标和内容、上下级关系、主要职责、能力素质要求等，在《岗位说明书》中明确。
②集团关键权责的描述，见《集团授权体系》。
③各项业务的开展和具体操作，见《流程管理手册》。
④角色定义：
负责：
承担主要责任,对所承担的任务行使策划、协调、执行、督促的职责，并对工作成果与预期目标的符合性承担主要责任。
主导：
是某项工作或活动的牵头者并担负主要责任。
组织：
牵头并协调相关部门完成某项需要多方共同参与完成的工作任务，该角色对结果承担主要责任。
参与：
与其他主导部门共同完成工作或活动，或提供有关支持，负有一定的责任。
拟订、制订：
编制相关文件，需要经过必要审批程序。
建议：
口头或书面提出完善改进措施。
审核：
对拟决策的议题或文件进行审查核实，有变更的可能。
评审：
由主导部门组织相关部门对议题进行讨论或评价，给出意见的过程。
审批：
对拟决策的议题或文件进行审核批准，给出执行许可。
执行：
具体落实完成某项工作或活动。
报备、备案：
向有关部门或领导备份或告知。
监控：
根据工作计划或制度对执行过程是否偏离工作目标或制度规范进行检查和纠正。
审计：
根据集团制度规范、流程、国家法规审查集团各类工作是否有违规现象，提出审查意见的过程。
二．手册的发布、调整和修订
1.本手册是集团组织管理的基本文件，是组织结构建设必须遵循的依据，也是组织发展的重要保障之一。
2.人力资源中心应根据集团发展要求、及权责分配的调整或业务流程的变化，及时对组织结构提出调整修订方案，报集团决策层评审和董事长审批通过后下发执行。
同时根据批准的新组织管理手册完成相关岗位说明书的调整修订。
3.本手册的发布和更新由集团行政人事中心负责。
第二部分组织架构设置
一．集团组织架构图
（见附件）
注：
1.集团各部门对项目公司的实线关系，表示集团本部职能部门直接操作该业务，根据业务需要各职能部门派驻相关团队到项目所在地现场工作，则项目公司对其进行日常行政管理。
2.集团各部门对项目公司各部门的虚线关系，表示集团职能部门对项目公司对应部门提供体系建设指导、业务运行的监控和专业支持服务。
第三部分集团委员会设置
一．投资决策委员会
1.决策事项：
对新项目可行性研究报告进行最终的决策评审。
2.人员组成和机构设置：
2.1主任委员：
董事长
副主任委员：
集团总裁
委员：
投资中心总监、商管中心总监、销售中心总监、工程中心总监、成本中心总监、资金中心总监、财务中心总监、行政人事中心总监
列席成员：
投资中心、商管中心、销售中心、资金中心、工程中心、成本中心、财务中心的部门经理和新项目所在地的项目经理根据需要列席参与，董事长、总裁认为需要参与的内外部人员亦可列席。
2.2投资决策委员会下设“项目拓展小组”，对新项目可行性研究报告准确性负专业责任。
组长：
投资中心总监
组员：
投资中心、销售中心、商管中心、资金中心、工程中心、成本中心、财务中心相关人员
2.3投资决策委员会的日常事务工作由集团投资中心执行，包括会议组织、会议纪要记录和发放、会议决策事项的组织执行等。
二．产品决策委员会
1.决策事项：
l产品定位策划报告
l建筑概念、规划方案、示范区方案设计成果
l建筑单体方案
l产品标准
l材料设备选型清单
l目标成本的确定及总体成本突破一级科目5%以上的目标成本调整
2.人员组成和机构设置：
2.1主任委员：
董事长
副主任委员：
集团总裁
委员：
销售中心总监、商管中心总监、工程中心总监、成本中心总监、财务中心总监、行政人事中心总监
列席成员：
销售中心、商管中心、工程中心、成本中心、财务中心的部门经理，项目所在地的项目经理、内部专家根据需要列席参与。
2.2产品决策委员会的日常事务工作（项目决策会议组织、会议纪要记录和发放、会议决策跟踪）的执行由决策发起部门进行。
三．招标采购委员会
1.决策事项
l全项目采购策划成果--《项目采购策划表》的确定。
l工程、材料设备、营销、设计招标入围单位确定。
l工程、材料设备、营销、设计中标单位确定（工程、材料设备金额≥100万时）。
l工程、材料设备、营销、设计年度供方评估。
2.招标采购委员会人员组成和机构设置：
2.1工程招标采购委员会
主任委员：
董事长
副主任委员：
集团总裁
委员：
财务中心总监、成本中心总监、工程中心总监，以及临时指定的集团内外部其它人员。
列席成员：
资金中心总监、该项目项目经理、成本中心相关人员。
2.2材料设备招标采购委员会
主任委员：
董事长
副主任委员：
集团总裁
委员：
财务中心总监、成本中心总监、工程中心总监，以及临时指定的集团内外部其它人员。
列席成员：
资金中心总监、该项目项目经理、成本中心相关人员。
2.3营销招标采购委员会（营销设施建造按工程招标采购委员会或材料设备招标采购委员会执行）
主任委员：
董事长
副主任委员：
集团总裁
委员：
财务中心总监、成本中心总监、销售中心总监、商管中心总监，以及临时指定的集团内外部其它人员。
列席成员：
销售中心、商管中心、成本中心相关人员。
2.4设计招标采购委员会
主任委员：
董事长
副主任委员：
集团总裁
委员：
财务中心总监、成本中心总监、工程中心总监，以及临时指定的集团内外部其它人员。
列席成员：
工程中心、成本中心相关人员。
2.招标采购委员会下设“招标采购执行小组”，其人员组成和机构设置：
3.1工程招标采购执行小组：
组长：
成本中心总监
组员：
工程中心总监、该项目项目经理。
3.2材料设备招标采购执行小组：
组长：
成本中心总监
组员：
工程中心总监、项目经理。
3.3营销招标采购执行小组：
组长：
销售中心总监、商管中心总监
组员：
成本中心总监、销售中心、商管中心相关人员。
3.4设计招标采购执行小组：
组长：
工程中心总监
组员：
成本中心总监、工程中心相关人员。
3.5招标采购执行小组负责技术标和商务标的制订、评审，并对评标结果的准确性负专业责任。
2.招标采购委员会的日常事务工作由各招标采购执行组长负责，包括招评标各阶段会议组织、会议纪要记录和发放、会议决策事项的组织执行等。
四、审计委员会
1、决策事项：
●负责集团内部审计工作；
●监督集团的内部审计制度及其实施；
●负责与外部审计机构之间的沟通，以及提议聘请或更换外部审计机构；
●审核集团的财务信息及其披露；
●审查集团内控制度及重大关联交易；
●工程审计、供方管理审计、高管离任审计等；
●集团董事会授权的其他事宜。
2、人员组成和机构设置：
2.3主任委员：
董事长
副主任委员：
集团总裁
委员：
审计负责人、成本中心总监、财务中心总监、
列席成员：
审计人员、成本中心、财务中心的部门经理，项目所在地的项目经理、内部专家根据需要列席参与。
2.4审计委员会的日常事务工作（审计决策会议组织、会议纪要记录和发放、会议决策跟踪）的执行由决策发起部门进行。
五、薪酬考核委员会
1、决策事项：
●研究事和高级管理人员的考核标准；
●根据董事和高级管理人员的管理岗位的主要范围、职责和重要性,并参考其他相关企业、相关岗位的薪酬水平,制定薪酬政策或方案;薪酬政策或方案包括但不限于:
绩效评价标准、程序及主要评价体系,奖励和惩罚的主要方案和制度等；
●拟定公司股权激励计划草案,提交董事会审议。
核实公司在股权激励计划实施过程中的授权是否合规、行权条件是否满足,并发表核实意见；
●审查事和高级管理人员履行职责的情况并对其进行定期绩效考评,同时提出建议；
●对公司薪酬制度执行情况进行监督,并核实公司年度报告中关于董事、监事、高级管理人员薪酬披露的真实性、准确性和完整性；
●董事会授权的其他事宜。
2.人员组成和机构设置：
2.5主任委员：
董事长
副主任委员：
集团总裁
委员：
行政人事中心总监、财务中心总监
列席成员：
行政人事中心、财务中心的部门经理，内部专家根据需要列席参与。
2.6薪酬考核委员会的日常事务工作（会议组织、会议纪要记录和发放、会议决策跟踪）的执行由决策发起部门进行。
第四部分集团各部门职能和组织架构
一、通用职责
1.规范化体系建设
1）负责健全、完善和修订与本部门职能相关的管理制度、管理流程、成果标准和使用模板等。
2）完善本专业的风险管理体系建设，将风险点的防范措施嵌入本专业的制度和流程之中。
3）负责建立本部门与其它部门、项目公司对应部门的业务衔接和工作协调机制。
4）配合人力资源部门完成本部门岗位编制和岗位说明书的起草、修订和完善工作。
2.战略配合和计划管理
1）根据公司整体战略发展规划，分解、细化和制订本专业职能规划和阶段性重点工作，为实现集团整体战略目标提供保障和战略决策依据。
2）在本专业职能规划期内落实各项规划内容，并根据外部市场环境和内部管理环境的变化，滚动修订规划目标，确保公司整体战略目标的实现。
3）根据集团年度经营计划，编制本部门年度和月度工作计划，并负责计划的执行、控制和反馈。
4）根据集团业务开展的实际情况，对本部门工作计划进行有效分解，并监督辅导本部门员工的实施。
5）按照集团计划管理和绩效管理相关规定，参与配合集团计划考核工作。
3.知识管理
1）定期总结工作实践中的成功经验和失败教训，不断积累，逐步形成本专业知识库和教学案例，并将成功经验与其它部门分享。
2）有计划的组织员工在专业知识方面进行深化学习。
3）提出本专业培训需求，组织集团内专业人员的交流、座谈和培训等，促进专业管理水平的提高。
4.管理创新
1）根据集团业务发展现状和当前管理中存在的问题，结合本专业标杆企业先进的管理模式和科学的管理方法，不断在专业管理方面进行创新，保持集团发展的驱动力。
2）通过对市场环境的预测，判断未来市场走势，从而保持对专业管理的动态调整和创新，以适应市场环境变化。
5.协作配合
1）根据集团的管理制度和业务流程，配合其它部门完成各项工作。
2）对本部门主导的工作，主动协调相关部门按时完成。
3）负责配合完成本专业信息化系统的开发和维护。
6.集团各部门对项目公司的业务指导和管理
1）指导项目公司对接部门开展专业化工作和管理工作，对在工作中发生的重大专业问题提供决策支持和服务。
2）按管理权限审核或备案项目公司上报的相关资料，并反馈专业指导意见。
3）协助项目公司开展相关专业的团队建设工作。
7.日常事务管理
1）按照集团信息管理相关规定，统计本部门责权范围内的业务信息和数据，汇总、编制本专业工作月报，按时提交相关人员参考。
2）配合人力资源部门开展绩效考核工作，制订本专业绩效考核指标，并提供相关专业支持。
3）组织部门内部工作例会，布置各项具体工作任务和考核重点，总结上阶段工作成果，并收集绩效数据，对员工进行绩效考核。
4）负责编制本部门的预算，并在执行中有效控制。
5）负责本部门使用的办公设备设施的日常使用管理。
6）负责本部门档案整理、建档、借阅等管理。
二、资金中心
部门使命
建立集团融资、资金管理体系，确保集团资金安全的前提下，提高集团内部资金调配、使用效率，提升效益。
部门组织架构:
资金中心
融资
资金
总监
融资主管
资金主管
部门职能
1.资金及融资管理
1）保证集团整体资金安全，负责统筹安排公司整体资金的调度和收支，努力提高资金使用效率，降低资金使用成本。
2）编制集团年度融资预算，筹划投融资结构，合理控制融资成本。
3）根据国家宏观金融政策及集团经营情况，及时编制或调整集团资金收支计划和信贷计划并负责实施。
4）负责办理向银行借、还款及银行授信、企业评价报告等手续，筹措集团经营所需资金。
5）根据对外投资企业的经营状况和财务状况，审定其资信等级，据此确定其资金可占用额度、受担额度。
6）指导对外投资企业的融资及资金使用工作。
7）负责集团内部资金使用利率的核定与利息的核算工作。
8）监督落实资金的回笼及利息的收缴。
9）办理集团对外担保或互保的有关手续。
10）拟定集团有关资金管理的制度、流程体系。
2.非地产投资管理
1）合理利用闲置资金进行投资，降低资金成本，提高公司资产收益。
2）对拟实施的对外投资进行投资可行性的财务分析，提供财务建议。
3）对已投资项目/公司的收益与风险进行监督，负责投资后的业绩评估。
4）监控非地产公司财务状况，监督、指导非地产公司财务管理提升。
三、投资中心
部门使命
通过土地信息搜集与市场研究，组织项目拓展、可行性研究工作，牵头土地获取工作，为公司发展提供项目资源支持，有力支持集团项目开发。
研究行业产品发展趋势，建立公司产品线，完善公司开发项目的产品标准，进行深度的市场和客户研究，更精准的测算开发成本，提升公司产品竞争力。
部门组织架构
投资中心
项目拓展
产品研发
总监
企业发展
投资经理
企业发展经理
产品研发经理
部门职能
1.土地市场研究
1）收集、整理、分析宏观政策、经济发展、产业政策和行业发展动态。
2）负责目标区域的房地产市场趋势、区域房地产发展和相关市场信息收集、分析与研究。
3）负责目标区域经济发展、城市规划、政府效率、消费者行为模式、消费趋向及土地相关政策等信息的收集、分析与研究。
4）土地资源信息的日常收集和土地信息库建设维护，组织编写土地市场动态报告。
5）组织市场调查、现场考察工作，撰写市场调研报告并提出投资建议。
2.土地储备计划制订
1）根据集团投资目标及管理策略研究投资方向，为集团明确投资拓展区域和方向提供建议。
2）组织制订集团年度土地储备计划和项目投资计划及其相关预算。
3.项目拓展与论证
1）筛选土地信息，寻找投资机会，组织项目可行性研究，编制、评审可研报告。
2）对公开招拍挂项目，负责组织相关部门（项目拓展小组）对目标地块进行综合分析，编制竞买方案，向集团决策层提出竞标建议，并组织实施应标、竞买、竞标等工作。
3）对非公开招拍挂项目，协助集团决策层进行项目谈判，组织相关部门（项目拓展小组）完成项目尽职调查、可研分析、财务分析、相关协议的草拟和签署等工作。
4）组织土地获取后的项目交接。
4.产品研究
1）研究、归纳集团产品线，建立现有产品数据库，配合项目发展可行性研究等，支持公司产品决策；
2）建立、健全集团产品标准体系，对项目产品标准的使用进行监督与指导。
3）收集和分析产品设计资料，研究产品发展趋势，开展对竞争对手、客户需求及新技术、新设计的创新研究，相关项目的考察研究。
4）负责公司在建项目的产品配置（产品档次）标准工作。
5）组织相关部门反馈、评估已完成产品的设计缺陷和问题，据此完善、优化和升级产品设计，深化产品标准。
6）负责产品标准的推广、落实工作，监督和检查产品标准执行情况。
5.针对产品、市场、客户的具体工作
1）联系设计部门，参与项目的规划、建筑、装修等专业，进行项目规划总平、单体、室内外效果的把握；
2）专题研究：
如针对项目区位、规划、景观、户型、装修、会所、服务、配套、业态分布的深度研究；
3）进行深度市场、客户研究，各个楼盘成交客户特征的分析，找出产品价值点与客户需求点的对应关系；
4）收集竞争对手及标杆企业的产品情况，负责公司项目资源库建设；
5）更精准的测算开发成本，提升公司产品竞争力，降低公司经营风险。
四、工程中心
部门使命
是集团设计管理的归口部门，通过概念设计、方案设计、初步设计、施工图设计和产品实施，确保项目产品能够实现公司项目定位，保证公司产品的合理性和先进性，提高项目综合效益。
是集团项目工程管理的归口部门，它通过工程技术标准、管理规范的建立与实施检查，有效指导、监管项目工程技术管理状况，提升公司工程质量，建立集团在产品设计和工程实现方面的核心能力。
部门组织架构
工程中心
副总经理
开发配套
设计管理
机电管理
精装管理
项目经理
开发配套经理
土建、水电、装饰、幕墙、景观、工程助理、资料员
设计经理
机电经理
精装修经理
开发配套主管/专员
水电工程师
部门职能
1.设计供方管理
1）积累设计供方（设计单位、外部专家、勘察单位）资源，充实、完善集团设计供方库。
2）负责概念、方案、初步、施工图、景观设计的设计招标文件的编制及相关工作。
3）负责商业项目概念设计、初步设计、施工图、景观（方案、初步设计与施工图）设计单位的考察、资格审查、合同谈判与签订工作。
4）负责与设计单位的协作、联络、履约评估与费用管理等工作。
5）负责设计专家资源的统一管理及相关设计单位的考察调研。
6）参与集团招标文件、合同的标准化作，负责设计招标文件与合同的标准化。
2.项目设计管理
1）参与一二级项目计划制订，负责提出设计类节点时间。
2）制订项目各阶段设计专项计划，经审批后实施。
3）参与新项目可行性研究，负责新项目可研报告中的概念设计草案。
4）负责组织完成商业项目的概念设计、规划及单体方案设计、初步设计、施工图设计，以及景观、示范区、样板房、室内装修、以及职责范围内的专项设计和二次设计，包括设计任务书的制订、组织评审及委派，设计过程交流对接和管理、设计成果组织评审等。
5）负责拟定材料设备清单，组织材料设备的选型定板评审。
3.项目实施阶段的设计配合
1）参与向施工单位进行的施工图交底。
2）参与集团负责的工程、材料设备招标工作，包括工程承包商和材料设备供应商考察及资格预审、编制/审查招标文件技术标部分、参与技术评标等。
3）负责材料供货样板的确认，必要时参与甲供材料设备进场验收。
4）审核项目设计变更申请，组织项目设计变更论证，跟进和落实变更结果，并定期统计变更情况。
5）配合项目部的报批报建工作，及时提交报建图纸和相关资料。
6）负责项目现场的技术服务，及时解决项目施工中设计技术问题。
7）配合销售资料、模型的制作，审核销售模型的效果，负责销售合同附图的制作，为营销专业提供必要的咨询和售前培训。
8）配合项目部进行面积预测和实测。
4.工程技术研究与管理
1）负责搜集行业、竞争对手的工程技术数据，掌握当前房地产行业工程技术发展状况，建立集团工程技术信息库。
2）研究集团工程管理状况，编制工程技术标准、施工工艺控制标准等，并组织实施。
3）负责新工艺、新材料、新设备的应用研究及推广。
4）负责前期的工程技术问题解决方案策划。
5）审查项目施工组织设计，主持项目重大工程技术问题的解决方案的论证和审定。
6）收集、汇总、分析工程信息，建立工程案例信息库。
7）制定技术数据管理制度，对项目技术、施工数据管理情况进行检查和监督。
8）组织开展项目公司间的工程技术学习、交流。
5.工程进度管理
1）对项目工程的季度和月度计划执行情况进行监督，分析计划完成情况并提出预警或调整建议。
2）参加总包施工总体进度计划和施工组织方案的审查。
3）参与分项施工进度计划和施工组织方案的审查。
4）参与规划验收、主体工程和分项工程竣工验收。
5）组织集团项目开发计划中各项标准工期的制订，并推广实施，进行监督、检查。
6）组织编制、下发《项目运营目标书》。
7）组织编制项目一二级计划。
8）监控项目一二级节点计划的完成情况，收集项目计划考核数据，对可能影响项目一二级节点的计划发出预警，并组织制定相关措施。
6.工程质量安全管理
1）建立集团工程质量安全管理标准，并组织实施。
2）审核项目公司编制的工程管理策划方案，审核项目质量管理计划、施工技术方案审核计划、工程技术交底计划的合理性。
3）审核项目公司的重大质量、安全事故处理方案，协助项目公司处理重大质量、安全事故。
4）组织定期对项目工程检查和监督，并根据项目实际情况，可不定时抽查。
5）跟踪项目工程质量通病防治情况，并汇总分析和总结。
6）协助处理工程重大投诉。
7.设计与工程技术支持
1）参与项目概念设计、方案设计、初步设计及施工图设计的评审。
2）参与重大技术和设计方面的变更评审。
3）参与施工图会审。
4）对项目工程进行全过程的工程技术支持。
5）协助项目部组织的物业移交。
8.招投标参与
1）参与工程类供方考察工作。
2）审核工程类招标文件。
3）参与工程类招标的投标资格预审、发标、答疑、开标、评标、定标等工作。
五、成本中心
部门使命
负责集团成本管理体系建设，通过对各项目成本前置测算和过程的动态控制，保证产品的性价比，实现项目收益目标。
负责集团采购管理体系建设与合同体系的标准化建设，通过对采购模式的策划、组织采购实施，确保项目进度和采购质量、实现成本控制，并负责完善和管理集团合同管理制度，规范合同签订过程，保证集团的合法权益。
部门组织架构
成本中心
总监
预决算
成本控制
合约采购
土建造价师
安装造价师
部门职能
1.综合成本管理
1）负责健全完善包括目标成本管理、动态成本管理、责任成本管理、成本后评估等在内的集团成本管理体系。
2）收集、整理和分析以往工程项目成本信息（如设计规格、造价、签证等），调研和更新各类工程、材料设备有关的成本信息，完善成本数据库。
3）参与项目可行性研究，负
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