EC电子商务板块之争震荡Word格式.docx
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众人顿时愕然：
在如此体面的作秀场合，何总竟然也会挑起这样针锋相对的场面！
机智的主持人当即转换采访嘉宾，躲过了可能引起尴尬的场景。
时隔一年之后的2004年10月，自称“太辛苦”的何经华已经与用友股份挥泪告别了。
从一些报道来看，何经华在这场高峰会上对徐少春的“挑衅”倒不能简单看作是这两家国内软件领袖厂商之间“宿怨”的又一次体现，而是在管理理念上的大不同。
空降到用友的何经华显然不同意徐少春“快刀斩乱麻式”的思路，他自己也声称，到用友后不会“新官上任三把火”大刀阔斧地进行改造，而是“烧300把小火”慢慢把用友改良成为具备成为一家真正的国际化公司打下坚实的基础。
不主张动“大手术”的何经华怕的就是“一刀下去”以后可能效果更遭，不过从他本人的经历来看，他“300把小火”的实际效果也没有好到哪里去，如此“小火”也许根本撼动不了用友原来的文化惯性，浪费了宝贵的时间，也多少辜负了众人对他的期望。
何总是公认的“超级大销售”，要不然也不会这么“辛苦”。
有意思的是，他也是几乎一致被公认为没有完成董事会制订的销售目标才下的课。
在王董事长的支持下，何经华延聘的首席产品架构师黄义璋也随后结束自己在用友的职业生涯。
尽管王文京与何经华都互相称赞对方是“好人”，王也盛赞何给公司未来的发展打下了很好的基础，但这两个“好人”还是无法一起继续“续写中国软件史”的新篇章。
在2008年前，王文京还是决定自己亲自带队去完成世界级软件企业的宏伟目标。
进入世界软件企业若干强同样也是金蝶软件的雄心壮志，不过金蝶本身的人事变动也颇引人注目。
负责国际业务的金蝶副总裁吴强先生已经在2004年12月底离职，赋闲在家。
这位“开思”当年的创业元老经历了“开思”历史上的几次与TCL、香港易科、金蝶之间的分分合合，只可惜当年的“开思三剑客”（陈佳、程刚、吴强）没能继续大好事业，而早早地各奔前程了。
随“开思”一起与金蝶合并的吴强始终未能挤进徐总的核心团队，此番离职也算给“开思故事”画了个句号。
主管金蝶市场、销售的副总裁胡力先于吴强一个多月即已离职，同时还有一批中高层人士离开了打拼多年的金蝶。
主张“唯一不变的就是变”的徐总固然喜欢“运动仗”的打法：
各地总经理一到两年左右就必须到总部接受“文化再熏陶”，坚决杜绝各路“诸侯”在各地“生根发芽”而造成“割据”的局面。
但也有些顶不住这次人数众多的“主动或被动”的离职浪潮，居然也道出“今后用人首先得看忠诚度，再看能力”的“用人新哲学”来。
“铁杆核心层”的章勇从镇守多年的上海调回深圳总部，出任市场销售副总裁，而其他的战略调整还没来得及整理出炉，而把大部分精力投入到追“单”的实务当中，毕竟本年度的时间不多了，上市公司的业绩报表不好看的话势必会对投资者造成更加负面的心理刺激，反过来再影响到市场形象，就会进入到另一个恶性循环的怪圈里来。
要么换人，要么换公司，在现实的商业社会里最务实的就是这种双向选择。
2004年的“人事变局”不只是在国内公司上演，Oracle中国公司悲欢离合的人事变动和总公司的收购大戏始终吸引着业内人士和企业的眼球，就是不知道会对最后的销售业绩产生什么样的影响。
来自新加坡的“铁腕”总经理陆纯初继去年把大中国区分为三个地区，造成原中国区总经理胡伯林的离职后，原中国区副总经理、负责销售的“大功臣”张书恒也在2004年6月出演了一出离职风波，矛头直指陆纯初不懂中国文化和市场，导致Oracle中国公司业绩迅速下滑。
在2004年8月的上海OracleOpenWorld上，陆纯初高调回应，“离职的人都是不合格的”，并称“当季的业绩是Oracle中国历史上的最好成绩。
”只是人算不如天算，看起来已经尘埃落定的人事调整并没有结束。
仅过了两个月，性格鲜明的陆纯初在解雇了很多人以后自己也“惨遭”解职。
Oracle中国公司进入无地区首脑的时代，各行业总监直接汇报给亚太区相关业务总监，原来的华南、华东和华北区董事总经理更主要地担当起市场公关的角色来。
如同刚刚加盟PeopleSoft中国高级副总裁的范家添先生一样，上班的第一天就得到消息，Oracle已经与PeopleSoft董事会达成并购协议，以每股美元，总额103亿美元现金收购长达18个月的收购与反收购的拉锯战。
这回开始等待重组消息的不只是Oracle的员工，还要加上PeopleSoft，由于在2003年并购了JDE而刚刚完成一轮人事变动的公司再一次面临被调整的局面，只是被调整的对象上回是原来的JDE的旧部，这回可能就会变成自己。
有意思的是，一直有英雄形象的原PeopleSoft公司CEO克雷格.康可为因为极力拒绝被Oracle收购最终竟也遭董事会解职。
“如果可以卖个好价钱，为什么不卖？
”董事会似乎就是在说这样一句话，曾经立下的汗马功劳在可能的商业利益面前显得多么地一钱不值，这就是商业。
2004年的人事变局的确是蔚为壮观，但国外公司与国内公司造成人事变动的原因却不尽相同。
国内软件公司的人事变动多半是表面原因可能因为业绩，而根本性原因还是在人事关系；
国外公司的变动则大多从公司之间的并购引起，而根本性的原因却是在业绩，是市场占有率之争，是未来发展空间之争。
各显绝招的“拳王争霸”
相对于SAP、微软、Oracle等巨头来说，被化为“其他”一类的众多厂商更喜欢在实打实的市场上的攻城略
地，而无意在名分上去争夺什么霸权
两年前，PeopleSoft并购JDE激起了LarryEllison并购PeopleSoft的狠心，在“一而再再而三”地遭到拒绝、面临“毒丸策略”之后，仍然锲而不舍，“苦苦追求”，终获成功，尽管面临种种质疑，但这种咄咄逼人的气势而最终获得成功的结果，对用户不能不会产生非常积极的影响，多少会挽回一些过去造成的市场损失。
但真正使LarryEllison担心的还不只这些，软件“大佬”微软公司的介入使原本已经很“乱”的企业应用软件市场更增添了许多变数，有着广泛办公应用软件客户基础的微软可能会很容易地形成自己的企业客户阵营。
Oracle如果不在规模上有所突破的话，就很难与SAP、Microsoft抗衡。
不仅如此，合并后的PeopleSoft，连同排名比较靠后的SSA、MAPICS、IFS等众多其他厂商组成的“追兵团队”也十分可观。
市场分析人士认为，企业客户的“追大求稳”心理可能会在客户总量和市场覆盖率上形成一个新的格局：
SAP、微软、Oracle和其他众多厂商“四分天下”的局面。
当然，这只是一个预测，能否形成这种局面，还要看各家的本领如何了。
至少到目前为止还没有完全形成这种局面，“其它”厂商依然还有很多发展的机会，能否在“乱”中取胜就要看各自的实力和水平了。
SAP在高端市场的稳健不必多说，从欧美市场开始的SMB中小企业策略也开始在中国初见成效，据负责SMB中国业务的SAP大中华区副总裁黄骁俭介绍，针对中型企业的AllinOne和针对小型企业的BusinessOne产品客户已经超过了300家。
更重要的是，SAP已经形成了一种新型的渠道发展策略。
黄骁俭说，国内IT公司的渠道策略通常的做法是“搬货”，即代理商只是从厂商那里批发货物，赚取差价而已。
而SAP采取的渠道策略却是培养给最终客户提供增值服务的合作伙伴。
从资金投入和市场推广等方面看，SAP的确在支持合作伙伴开发基于AllinOne平台上的增值服务方案下了很大功夫，并且在电子、高科技、流通、外贸等领域里都培养了不错的合作伙伴，比如高科技行业的高维信诚公司、外贸行业的广州新盛通公司。
在中小企业市场打拼多年的思博公司，干脆把原有的四班产品为SAPB1做了一个制造业版本，为顺利获得世界大公司在全球各地的分公司的应用市场做准备，也能从这一策略中感觉到为进一步加入SAP阵营做两手准备。
进可以完全纳入SAP阵营，退还可以保持自由品牌产品的进一步巩固和发展。
无论是业内同行还是最终的企业客户，对“微软ERP”都表现出了足够的关注度。
对同业者来说，一旦“微软巨舰”驶入ERP的海洋里，不知道会溅起多高的浪花？
而这些“浪花”在多大程度上会影响到自己原有的运行轨道？
又在多大程度上对现有的客户以及未来潜在的客户造成多大的心理压力？
不过从最初的印象上来说，微软的品牌影响力还是相当惊人的，并且在操作层面上，也获得了众多企业非常高的印象分。
在“如何把在微软办公系统上已有的管理数据整合到新的ERP管理系统上去”的问题上，众多企业对微软ERP是非常有所期待的，毕竟这些数据的整理已经费了很大的心血，而“倒腾”到新系统上去，感觉上没有多少直接增值效益，但却花费更多的时间和精力。
历史越长的公司面临的数据包袱越重，也就在数据整理这一点上表现得更加明显。
不过反对者则认为，数据导入根本不是什么主要问题。
相反，微软在传统产品的销售思路上是靠众多的ISV（独立软件提供商）进行的，如果ISV已经有了自己的应用软件产品，势必会与传统的ISV形成直接的竞争关系，原有的提供开发平台的思路也不复存在。
而且，应用软件的销售靠的是咨询顾问解决客户企业管理问题的水平，而不仅仅是“搬货”，从微软的整体文化上是否能适应这种营销模式的转变是一个巨大的挑战。
甚至很多熟悉微软的人也认为，微软的确是个很大的品牌，但在企业应用上却是个新“兵”，到底表现如何，还需要过一段时间才能知道。
微软也自有办法解决上述争议，而且在市场的行动而引起的反应甚至出乎微软和相关公司自己的预料。
在2004年下半年微软和创智刚刚宣布结成合作伙伴后，股市上立即做出了反应，创智科技股票一路飙升，让很多人赚到了钱而且感觉非常意外。
不过这种模式很快被很多圈内人士掌握，在微软宣布与山东浪潮达成合作协议前，就已经有人在悄悄吃进浪潮软件的股票，而在消息公布之后，也毫无悬念地赚到了钱。
一时间，“微软概念”没有在实打实地市场争夺中有什么表现，倒已经让合作伙伴先在股票市场上风光一时了。
一方面表现出了市场对微软进入这块市场的很高预期，另一方面，给众多合作者感觉，只要与微软沾边，即使没有在实打实地市场争夺上获得好处，也可以现在股票上捞上一笔。
据说，正在争取搭上微软概念的公司也不在少数。
但“微软ERP”的内容是什么呢？
一个是早期收购的GreatPlain和Solomon，在国内市场上见到的人不多。
在国内市场打着“微软ERP”概念比较多的是原来欧洲的软件Navision，在渠道和市场策略上，也基本沿用了原来Navision的资源。
在国内则是瀚资软件（ESG）比较出名，在上海、广州一带非常活跃，据说也是收获颇丰，深感搭上微软快车后的轻松味道。
但微软本身在组织建设上稍稍落后于ESG的实地争夺，很长时间，ESG们没有在国内的直接领导。
自从许励从美国回来上任微软中国MBS（MicrosoftBusinessSolution）部门的市场工作以后，才开始在中国有了具体的业务负责人，许励在SAP德国、中国和美国共9年的工作经历也受到了多种版本的解读。
而到2004年末原i2大中华区总裁郭秀娴（ElizaKwok）女士到任大中华区MBS暨制造行业总经理后，中国区的MBS部门才开始进入大规模的组阁阶段，而一度比较迷惑的渠道管理也开始进入一个新的里程。
Oracle最终绕过被“垄断”指控的藩篱后一路高歌成功收购PeopleSoft后，被业界和市场看作是Oracle“做大做强”的最好时机的同时，也居然被很多“后来的追兵”看成是赶超Oracle的好时机！
“追兵”之一SSA公司甚至在庆幸Oracle兼并PeopleSoft的成功，因为他们已经尝到了兼并其它厂商时给自己带来的阵痛。
就在几年前，SSA已经收购了包括BAAN在内的多家管理软件公司，尝到了合并两家公司并不是件轻而易举的事情，更何况Oracle和PeopleSoft本身就是两家巨型公司，合并的过程更是烦琐艰难。
它们预计在未来的一年多时间里，Larry必须把精力放在如何与PeopleSoft的旧部、产品、市场、客户等几个方面进行整合，耗时耗力，而这段时间正好是SSA奋起直追，超越Oracle追向SAP的最好时机。
而中型市场的ERP厂商IFS中国区总经理胡彬则认为，SAP在高端市场的强势和在低端市场与众多中小厂商的直接竞争正好给IFS留下了生存空间。
对很多企业来说，SAP的R3或商务套件太过复杂、成本太高，A1与R3的差别不大，而B1又不能满足需求。
所以，专注于中型市
场的厂商同样有自己独特的客户群。
同样打“专注牌”的Qad公司大中国区总裁叶冠锋也认为，Qad在2004年的成功更主要的依靠在汽车及零配件市场上的专注，行业经验得到进一步的发挥，而面对不确定因素很多的中国市场，低调务实的策略起到了很大的作用，保持了公司的健康稳健地发展。
相对于SAP、微软、Oracle等巨头来说，被化为“其他”一类的众多厂商更喜欢在实打实的市场上的攻城略地，而无意在名分上去争夺什么霸权。
所谓“各吃各饭，都能长胖”，在如此广阔的市场空间里，怎么会没有我们的生存之地呢？
就看你自己会找不会找了！
思路迥异的国际化运动
尽管在市场争夺上存在着白热化的竞争关系，但在概念造势上，国内管理软件厂商却是出奇地不约而同、步调一致。
如同1998年财务软件厂商“集体迎接ERP时代”的到来一样，2004年无疑是国内厂商“国际化运动”风生水起的重要年份，2004是国内软件“国际化年”的说法是恰如其分的。
在中国软件行业的牵头下，用友赞助的一场“软件中国造”的发布会于2004年初在北京举行，中软总裁唐敏、神州数码总裁郭为、东软副总裁卢朝霞等众多明星软件企业登场，有意思的是微软大中华区CEO陈永正也到场了。
王文京再次阐述了用友进军国际级企业的决心和可能性，并以在日本开设分公司为例子阐述了用友国际化的思路，时任总裁的何经华更是举出伴随已经国际化了的中国企业客户，把生意也做到了海外，是国内软件上国际化的又一途径，而且这一途径与国外厂商进入中国市场时一样，都是由客户带进来的。
只可惜，我们已经国际化了的企业并不多，未来发展的潜力还很大。
这场“国际化运动”又分为“国内国际化”和“国外国际化”两个阶段，这样的分法显然是在突出国内厂商与国际化厂商直接竞争的局面已在国内市场存在多时，我们在国际化的道路上已经走过了一个重要里程碑，积累了一定的国际竞争经验。
当然，“国外国际化”才是这场“国际化运动”的重点和重要阶段，必须承认，“国外国际化”的进程难度较大，还需进一步拓宽思路，循序渐进。
承接“外包”业务被认为是国内厂商融入软件产业分工的重要手段，王文京更是花不少篇幅介绍了以外包业务声名鹊起的印度软件公司的发展道路，日本公司的建立也要从承接外包业务开始起步。
东软的外包业务起步更早，日本韩国的客户不少。
卢朝霞称，刘（积仁）老师未能到会的原因也是正好出差日本，洽谈外包业务。
微软的陈永正先生更是介绍了美国公司外包业务的态势，尽管受到工会的普遍反对，但从成本角度出发，很多美国公司还是愿意把很多业务外包给印度和中国公司。
微软也有这样的计划和准备，并建议外包经验不足的中国公司可以从测试工作开始获得更多的外包业务。
神州数码的郭为谈的思路不太一样，他更愿意与目标大客户合资，把生意和未来的发展捆绑在一起，为神州数码未来的“几级火箭”发展计划寻找新的增长点奠定基础。
而专程赶来参加会议的信息产业部电子信息产品管理司司长张琪开口变称“报着学习的态度来的”、对“国际化”的题目没有想好等等，但却透露了信息产业部对“软件中国造”的定义也在斟酌当中，意即“软件中国造”并不意味着只是“中国公司造”。
这位微软董事长比尔.盖茨也要拜会的主管司长掷地有声的发言让陈永正先生频频点头，并做记录。
而在2004年底的北京政府采购中，微软的中标也由于科技司李武强司长（？
）的高调离开而引起了轩然大波。
微软再次成为国内操作系统厂商如红旗Linux的讨伐，而矛头却直接指向了北京市政府违反了《政府采购法》的精神。
主管科技的副市场范伯元也做了表态，支持国产软件是长期的政策，但也有个过程。
类似微软的管理软件是否已经本地化，是否可以当作“中国造”的一部分备受争议。
在加入WTO后的今天，中国企业走出去的步伐会不断坚定，国际化是必由之路。
只是软件行业的国际化思路与通信、电子等行业迥然不同。
通信行业的华为和电子行业的TCL无疑是2004年中国企业的明星，就是因为他们在国际化道路上的坚实步伐。
华为在研发上的投入让美国3com公司与之成立了合资公司，3com的CEO甚至在美国为华为与CISCO的官司出庭作证。
华为在这场官司中丝毫没有采用国内企业惯常使用的打“民族牌”的做法，而是完全采用适合当地市场的策略的做法，高薪聘请美国人当辩护律师，用美国人的语言和法律使这场官司以庭外和解告终，这才是真正国际化的做法。
已经获得了荷兰等欧美市场的3G大单的华为已经在WCDMA技术上让很多国际级竞争对手发怵，因为已经与他们在一个水平线上同场竞技了。
尽管TCL收购Thomson让管理大师、有世界第一CEO之称的前GE公司CEO韦尔奇也认为在18个月赢利是一个艰巨的任务，但TCL走向国际化的做法也可圈可点。
相对于我们的软件行业，套用信息产业部规划司刘汝林？
司长的话说，“有不小的进步，但没有什么突破。
”指的就是在项目型工程中有所表现，在产品化程度上问题不少。
这似乎不是钱的问题，而是在思路的把握上。
用友刚上市的时候竟然把融资来的钱投入到债券上现在看来实在不是一个最好的方式，两年前的用友完全可以借助资金优势在美国购买一家不错的公司，完成产品的升级换代，甚至借助美国公司的品牌，不仅可以拓展国外的市场，也可以反过来争夺“国内国际化”的这块市场。
邀请何经华的加盟当然意在国际化，但他的最终离去从某种意义上说，多少有些贻误战机之嫌，而机会也许不会再来，其责任也只能由战略的制定者来承担。
电子商务方面，在网商大会上，马云介绍，阿里巴巴的采购体系中就包含了世界500强、跨国企业、各类政府以及驻华使馆采购中心238家，他们中的很多知名企业都通过阿里巴巴的平台进行跨国采购。
而阿里巴巴的“中国供应商”认证体系，已成为跨国公司考核中国企业的一个度量衡。
更值得一提的是，在2004年9月，eBay易趣与美国eBay电子商务平台完成了平台对接。
对网民来说，可以省掉很多时间，在一个平台上就可以淘遍世界宝物。
而平台整合对网络卖家和中小企业的意义更加重大，中国的中小企业和个人可以与全球28个国家地区进行跨国交易，供需的信息量更加庞大，交易的空间也大大增加。
全球化发展的趋势，让网民们欣喜雀跃之余，与国际化相关的问题也接踵而来，在电子商务平台实现全球化采购之后，如何实现配套环节的对接？
美国和欧洲，零售业已经很发达，物流、配送、支付环节都非常成熟。
而国内零售业的配套环节离现代零售业的要求还相差较远，如何来培育一个成熟的现代零售产业链，仍需各方的努力。
期待突围的行业化策略
行业化的含义不仅是不同的行业应该有不同的软件产品或解决方案，而且也是在企业管理的分工上有专业化的要求
“行业方案显身手，实施方法大比拼。
”为什么很多企业在IT应用上的成果回报不高？
问题就是出现在这两个方面。
第一是，针对企业具体特点和行业特性的管理思路和方法不多，或不够精细；
第二，厂商和企业在项目实施上准备不足、重视不够，导致了项目阶段性成果
回报不高，影响了项目的长期应用和升级需求。
现在，更多的企业用户对能解决实际问题的行业解决方案的渴求和对实施服务的重视程度越来越高，企业已经对通用的管理软件兴趣不大，而转向询问供应商或软件产品“是否有行业经验”上来了。
这是一个不小的进步，尽管这个进步是企业自身在外部竞争环境的压力，对改善自身管理做出的必然选择的情况下做出的。
相对于过去很长一段时间对ERP等管理软件的过度拔高宣传而造成的“信用透支”来说，这是一个非常有意义的回归。
Qad北方区经理殷向辉从国家863项目做起，在ERP行业摸爬滚打了十几年，对这一点体会非常深刻：
“在ERP概念不太普及的年代，ERP的供应商们‘越位’干了咨询公司的事情，天天给企业讲要从流程改造开始进行管理优化等等；
而咨询公司又干了‘五大’（如普华永道等）干的事情，讲起了战略管理什么的。
”企业领导者在一次次被拔高的管理优化的期待中上了ERP系统，造成的结果是ERP并没有像想像的那样完美而产生巨大的心理落差，客户满意度必然大打折扣。
所谓“ERP成功率低”的说法不胫而走，而事实上是企业对ERP的预期在销售过程中被大大拔高了的缘故。
ERP就是ERP，它是企业改善管理的重要手段和工具，企业自身永远是做好这个项目的主体，厂商绝对无法代替。
而从另外一个角度看，厂商能否在实施服务上说“内行话”也是获得项目和提升客户满意度的重要因素。
行业化的含义不仅是不同的行业应该有不同的软件产品或解决方案，而且也是在企业管理的分工上有专业化的要求。
比如，企业管理不仅只关心产、供、销、人、才、物的流程方面，还会具体到各个部分的专业化管理，这是一个新的趋势，也是企业管理走向丰富、成熟的标志。
在业务不断拓展的同时，企业对设备维护、资产管理的重视程度空前提高，EAM（企业资产管理）的采用开始升温。
在电力、能源等行业，已经有一批企业选择了比较成熟的EAM软件产品来管理包括机器设备在内的多种资产。
虽然，这一部分的管理不象产品销售在业绩贡献上的表现那么明显，但在降低维护成本、保持重要生产设备高效运行等方面发挥了不可替代的重要作用。
在竞争不断加剧的前提下，企业管理也从粗放型向精细型转变，从外延式发展向内涵式发展转变，这一块的战略地位和作用日渐明显。
企业对EAM管理软件的巨大需求和实际采购，让在EAM领域全球领先的MRO公司大中华区总经理沈宇豪先生底气很足：
“我们已经在整个亚太市场做到了第一。
”原因就在于快速成长的中国经济给各大企业应用EAM产品产生了很多现实的需求。
中国海洋石油总公司就是一个明显的例子，在应用MRO的EAM产品后已经尝到了提高计划性、降低成本的好处，也非常乐意每年购买更多的用户数，来满足不断增长的业务需求。
沈先生在ERP等管理软件行业的多年经验和一贯谦逊诚实的行事风格相得益彰，为他赢得了客户的信赖，从香港到台湾，从上海到重庆，马不停蹄，去拜访需求日益明显的众多企业。
在“中国制造”名声在外的同时，来料加工还是占有很大的比例，中国制造在全球产业链分工中还处于利润率很低
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