事业部管理手册.docx

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事业部管理手册

凯尚集团事业部

管理手册

制度编号：

KSJT103201601004

版本：

第一版

发布日期：

2016年2月16日

1目的

为规、统一凯尚科技集团有限公司（以下简称“集团公司”）对下属事业部的管理，充分发挥各级管理者的聪明才智，建立一套科学、高效的管理体制，特制定本管理手册。

2适用围

本管理手册适用于集团公司下属所有事业部，是制定对事业部各种管理办法和管理细则的基础。

3术语及定义

本规中所述法则是一个统称，是指依据集团公司组织架构及管控要求，结合集团公司实际情况制定出的规集团公司及下属事业部日常经营管理活动的规性文件。

4职责及权限

集团公司战略运营部是本办法的归口管理部门，负责本管理手册的制定、修订工作，并组织各职能部门及各事业部贯彻落实本规。

5容及要求

5.1管理控制的主要容

人事控制、财务控制、权限控制、信息控制是事业部管理控制的四个基本途径。

针对不同的事业部，凯尚集团总部对事业部在人事、财务、权限、信息等面采取不同的控制法。

5.2人事控制

人事控制的原则是：

谁管理，谁负责；逐级管理，逐级负责。

5.2.1任用

事业部高管层及关键岗位人员由集团公司直接选拔、聘任、解聘；其他一般岗位人员由事业部总经理直接聘任、解聘，报集团公司人力资源部备案；

5.2.2考核

考核的基本原则是：

分级考核原则。

集团公司负责对事业部高管层及关键岗位人员进行考核，考核容以绩效为主，同时考虑能力、态度等因素。

考核结果与薪酬激励制度、高级管理人员及关键岗位人员的选拔、聘任、解聘完全挂钩。

事业部部其他人员的考核由事业部自己负责。

5.2.3薪酬与激励

薪酬与激励的基本原则是“谁任用，谁负责”。

5.2.3.1集团公司负责对所任命的事业部管理人员制定薪酬激励案，并组织实施。

对于事业部总经理任命的员工由事业部总经理组织，集团公司人力资源部配合制定薪酬激励案，报集团公司审批后实施。

5.2.3.2事业部的高管实行年薪制。

薪酬标准依据市场与企业情况决定。

高管的年薪建议由基本薪酬、绩效薪酬、风险薪酬三部分构成。

基本薪酬主要起保障作用，即保障主要管理者基本生活的需要，该部分不作考核，按月足额发放。

绩效薪酬主要起激励作用，即主要管理者的收入与经营业绩紧密挂钩，该部分与业绩考核完全挂钩，按季度考核结果发放。

风险薪酬主要起防作用，即扣留高管一定比例的年薪作为风险保证金，如果在任职期限主要管理者未发生损害企业利益的行为，则由集团公司发放风险保证金。

5.2.3.3事业部绩效薪酬总额由事业部产生的利润总额与绩效考核系数确定；绩效考核系数由事业部组织绩效考核结果确定。

5.2.3.4由集团公司任命的事业部主要管理者负责的薪酬、绩效规则由集团公司统一规定，所占份额从事业部薪酬总额中扣除；事业部在薪酬总额控制围,可以制定事业部其他人员的绩效管理、薪酬分配规则，报集团人力资源部备案后执行。

5.2.3.5事业部各级岗位人员必须有工作目标，各事业部必须保持适度的营业额增长和利润增长。

5.2.4培训

集团公司人力资源部应当根据集团的战略目标与经营计划制订集团公司及事业部人才开发培训计划，重点加强现有高级管理人员与后备高级管理人员的培训，调整和充实他们的知识结构，不断提高他们的综合素质。

各事业部负责本事业部员工岗位技能等培训工作。

5.2.5人才上岗与退出机制

5.2.5.1任期保护原则：

经理级别以上人员，每个任职期为3年，原则上连任不超2届。

5.2.5.2奖优汰劣原则：

事业部总经理连续两个考核期没有达到保底目标，可以免职；连续四个考核期不能完成目标则无条件免职。

5.2.5.3集团优先通过部竞争上岗式确定事业部总经理等关键岗位人选，竞聘者提出施政计划，对竞聘机构的发展目标、发展策略和措施、发展目标进度分解（年度计划、季度计划、月度目标计划）、资源与支持要求等进行说明，所有人员都未达到则市场聘请。

5.3财务控制

财务控制是对事业部管理控制的重心。

财务控制的主要容有：

集团公司统一财务制度的制订、审计体系的建立、现代化财务信息系统的构建、财务分析评价、融资管理、投资管理、现金管理、资产管理、收益管理、预算管理等。

5.3.1财务制度

统一财务制度是集团公司进行会计核算、审计监督与财务管理的前提与基础。

集团公司负责制订适合集团公司的财务管理制度，以统一集团公司会计政策，规集团公司会计核算法与程序，明确财务组织体系，建立财务报告制度与分析评价标准，保障集团公司财务管理系统规运营。

各事业部主要职责是在集团公司制定的财务管理制度的指导下，建立事业部部的财务管理制度。

报集团公司审批后实施。

5.3.2审计

集团公司风险管理部负责建立集团公司健全的审计管理体系，制定集团公司审计计划并组织执行。

5.3.3现代财务信息系统

集团公司应用统一的财务报告系统软件，所有事业部的财务信息通过该软件系统实现标准化上报，通过该系统集团公司可快速生成合并财务报表。

5.3.4财务分析评价

集团公司财务管理部负责整个集团公司的财务分析工作。

5.3.5事业部应收应付款、采购及物料管理

5.3.5.1事业部应付款

采购合同、订单必须分事业部进行，各事业部必须在采购合同、订单上注明相应事业部，便于财务分类统计和管理。

5.3.5.2事业部应收款

事业部要加强客户风险管理，事业部产生的应收款责任在各事业部。

各事业部应在销售合同、销售订单上尽量区分事业部，不能区分者应通知财务管理部确定处理意见。

集团公司财务管理部每年组织对各事业部应收款、寄售存等进行清账。

事业部不能按时收回责任应收款，超过三个月对事业部总经理处以相应罚款并逐月加大处罚。

对于应收款分歧部分由集团公司财务管理部组织相关人员讨论确定。

每月10号前集团公司财务管理部提供各事业部、各销售人员当月应收款明细单，交给对应事业部和销售人员。

5.3.5.3事业部采购及物料管理

各事业部需在集团公司的采购管理制度下开展采购工作，事业部有权确定该事业部的合格供应商，集团公司与事业部间共享供应商信息、物料信息等，由各事业部对本事业部的物料号等主数据进行统一管理。

事业部间公用件采购由事业部联合进行统一招标，以便降低采购成本。

非共用件由各事业部采用招标式确定供应商、价格等。

事业部间中间件采购参照市场规则进行，同等质量、价格下部优先。

事业部的呆滞料（六个月无动态）、废料的价值需从事业部利润中扣除（年底结算），即集团公司考核事业部的利润为扣除事业部的呆滞料、废料价值后的税前利润。

事业部物料编码必须进行控制，全新产品可以增加新物料编码，改造产品应缩减物料编码。

5.3.6资产与资金

5.3.6.1各事业部需要进行固定资产投资（只能用于研发设备、生产设备投资和生产基础改造）、收购其他企业、投资新项目等业务需要使用资金的，需要提供完整《投资计划书》，经集团公司董事会批准（超限额的需要股东大会批准）可执行，集团公司按投资风险设定相应的年资本收益率，需要在对应事业部的年度利润目标中增加相应利润增加额。

5.3.6.2事业部流动资金依据事业部经营预算确定，与事业部回款挂钩。

由集团公司财务管理部根据各事业部经营预算、资金使用调取需要确定流动资金分配案，经集团公司总裁办公会讨论通过，董事长审批后执行。

5.3.7独立核算

5.3.7.1事业部的研发、生产、销售等经济业务，均在各事业部部进行，故其收入、成本及费用均按事业部独立核算。

5.3.7.2事业部库存商品的财务核算，应根据事业部的产品销售计划、已下达采购订单来确定，归属于事业部管理，并由集团公司财务管理部定期考核。

5.3.7.3资金占用成本的财务核算，应该按事业部的库存应收账款及流动资金平均占用量*银行贷款利率，作为该事业部的资金占用成本，并由集团公司财务管理部对其进行考核。

5.4动态管理系统

5.4.1战略管理

5.4.1.1事业部战略管理职责：

事业部是集团公司战略的执行组织。

其主要职责是：

根据集团公司针对本事业部确定的经营战略、中长期经营战略目标和业务发展向，拟订事业部经营发展规划、季/月度滚动计划、年度经营计划并监督实施。

5.4.1.2集团公司战略管理职责：

负责整个集团公司发展战略的组织制定、战略实施（包括战略目标分解，战略规划和计划的编制和执行）、战略评估与反馈、战略调整等。

5.4.2经营计划管理

5.4.2.1经营计划的制定

集团公司负责整个集团公司年/季/月度经营计划的制定，各事业部负责本事业部年/季/月度经营计划的制定，并报集团公司审批。

5.4.2.2经营计划与预算

事业部需要在每年年末前做好下年度的经营计划和预算，经总裁审核，总裁办公会讨论确认后，报集团公司董事会批准执行。

为提高预算的准确性和适应性，事业部应在预算中单独编列“机动资金”。

事业部总预算费用不得超过集团公司下达的成本费用标准。

以后每个季度要提交未来两季度的滚动计划和预算，每个月要提交未来三个月的滚动计划与预算。

5.4.2.3经营计划的调整

集团公司和事业部的经营计划调整一律通过年度战略研讨会、季度经营分析会、月度总裁办公会等会议讨论进行。

5.4.2.4经营计划的考核

经营计划的考核一般只针对主要经营指标和重点工作计划进行，计划的考核一般遵循“上级考核下级、一级考核一级”的原则。

5.4.3预算管理

5.4.3.1预算的制定

集团公司负责组织编制整个集团公司的年/季/月度预算，各事业部负责本事业部年/季/月度预算的制定，并报集团公司批准。

5.4.3.2预算的调整

预算的调整通过分级授权进行管理。

重大的预算调整须经过集团公司董事会

审批。

5.4.3.3预算的考核

预算的考核一般遵循“上级考核下级、一级考核一级”的原则。

由集团公司考核各事业部总经理，各事业部负责人考核下属员工。

5.4.4营销管理

目前集团公司按产品划分事业部，各事业部总经理负责拟定本事业部相关产品的营销策划案和产品价格体系，报集团公司备案后实施。

各事业部的产品成本核算统一由集团公司财务管理部进行核算。

5.5信息控制

信息控制的主要目的是保证事业部的运营信息能够及时准确地传递到集团公司，以便集团公司分析、评价、监督事业部经营管理活动。

集团公司实施管理者定期述职制度、财务信息报告制度、经营管理信息报告制度、重大专项事务信息报告制度以及突发事件报告制度。

5.5.1管理者定期述职制度

管理者定期述职制度的主要对象有两类，一类是事业部的主要管理者，一类是事业部的财务负责人。

事业部总经理每月向集团公司总裁述职一次，事业部下属的经理每月向事业部总经理述职一次。

述职的具体容包括，本事业部前一时期的经营状况与经营目标完成情况，未来一段时期工作计划与工作重点，以及相关的管理工作建议等。

事业部财务负责人每月向集团公司财务负责人述职一次。

述职的具体容包括，本事业部执行集团公司财务制度的基本情况，本事业部财务预算执行情况，本事业部财务管理状况等。

5.5.2财务信息报告制度

集团公司应制定下属事业部的财务信息报告制度。

需要报告的财务信息具体包括会计报表（资产负债表、损益表、现金流量表）、审计报告、财务预算执行情况、财务状况分析报告、重大投资、融资项目财务状况等。

财务信息报告制度应当列明财务信息报告的期限、渠道、式与其他相关标准。

一般而言，集团公司应当要求事业部每月报告一次相关财务信息。

5.5.3经营管理信息报告制度

经营管理信息包括市场营销、技术研发、生产运作、人力资源管理等与经营管理活动相关信息。

事业部应当根据集团公司发展规划、年/季/月度经营计划与工作重点确定下级单位需要定期上报的经营管理信息。

年/季/月度经营计划执行情况与相关问题分析是经营管理信息报告的核心容。

一般而言，事业部应当每月度向集团公司总裁报告一次。

5.5.4重大专项事务信息报告制度

诸如重大投资项目、重大科研项目等一些重大的事项，集团公司应当及时规定下属事业部定期报告事项进展情况，以加强对该事项的跟踪与监控。

5.5.5重大突发事件报告制度

对各种重大突发事件如重大安全事故，集团公司应当建立相应制度，明确要求事业部在限定时间直接报告集团公司总裁，以便集团公司快速采取应对措施。

6附则

6.1本管理手册由集团公司战略运营部负责制定与修订，解释权归战略运营部。

6.2本管理手册自发布当日起执行，其他手册与本管理手册有冲突的容，以本管理手册为准。