精选教导主任培训提高讲座.docx

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精选教导主任培训提高讲座

教导处功能转型与教导主任的专业成长

李政涛

华东师大新基础教育研究中心

一、教导处的功能：

教导处是干什么的？

（一）传统功能

教学力量的调配

教学计划的制定

各种表册的编排

教学工作的管理、指导、督促与落实

教学质量的检测与反馈

学籍管理、档案管理和资料收集等。

（二）现代功能

二、教导主任的角色：

教导主任是做什么的？

（一）传统角色

观点1：

抓住一个中心，做教学工作的带头人

把握一个关键，做精通业务的明白人

牢记一个宗旨，做服务教师的热心人

当好一条纽带，做善于协调的精明人

观点2：

教导主任：

甘做绿叶衬红花

其一，正直人：

扶正压邪。

求真务实，实事求是，一身正气，不怕得罪人，勇于得罪人。

其二，明白人：

精通管理。

教导处是学校管理体系中最重要、任务最多、最杂的一支，是执行教学管理工作的枢纽。

其三明智人：

正确定位。

教导主任是校长的参谋和助手，是教学工作的领导者和组织者，是校长与教师之间联系沟通的纽带和桥梁。

其四，引路人：

拨云见日。

教导主任是教师榜样，要注重“知行合一”，做教师教学成长道路上的引路人。

其五，协调人：

化解矛盾。

尊重是人的需要，理解是人的追求。

面对矛盾，要心平气和，大度宽容，机智灵活，尊重教师，学会倾听，善于理解。

（二）现代角色

三、教导主任的能力：

什么是优秀的教导主任？

（一）已有的代表性观点

教导主任要过好三关

过好业务关——教学

过好研究关——教研

过好引领关——指导

要求：

听课要“勤”

抽查要“帮”

座谈要“诚”

活动要“实”

（二）当代教导主任的专业能力

1.价值领导力与转化力

2.课程领导力与执行力

策略1：

设置“课程协调员”

设立行政与非行政相结合的课程管理机制，聘请资深教师担任语、数、英学科的课程协调员。

他们具有丰富的教学经验和知识质量把关能力，学校与其签订合同。

策略2：

重建提升课程执行力的教学常规

1.严格课程计划的执行

（1）课时与作息时间的规范

一是严格执行教学总课时数、周课时、日课时数

二是严格每天的作息时间：

早上进校、午间休息、下午放学

（2）全学科建设与实施的规范

教学七不规范：

晨读不授课

作业不超量

午间不占用

课间不拖堂

辅导不占课

放学不久留

教育不体罚

2.建设校本课程

（1）基础型课程的校本化实施规范

系列性学科教材解读

课堂教学有效性研究

学科课型研究

（2）形成学科特色建设目标与具体实施策略：

语文：

书漂亮字品经典篇写优秀文

数学：

培养习惯渗透能力浸润思想形成思维

英语：

语音优美交流自信语段输出视野开拓

3.有效实施课堂教学

●课堂教学过程中具有“开放意识”

●课堂教学过程中具有“互动意识”

●课堂教学过程中具有“资源意识”

●课堂教学过程中具有“提升意识”

●课堂教学过程中具有“结构意识”

策略3：

设立“课改专题调研日”

调研形式为：

（1）看

看学生常规和整体素质是否得到提高；

（2）听

听课堂活动中师生互动的状况，教师教学行为和学生学习方式的转变；

（3）查

查教育教学有关资料和作业设计，是否有利于学生和教师的发展；

（4）谈

与教师、学生、家长交谈或进行问卷调查，摸清课程改革的进展情况和效果。

调研过程有：

第一步：

领导分工听课

第二步：

学科组参与评课

第三步：

资料查阅分析

第四步：

向家长开放课堂并问卷调查

第五步：

征询建议

第六步：

最后汇总小结。

案例4：

课改日常反思制度。

每月三个“一”：

即一个教学故事，一个经典教学设计，一个教育反思。

3.教学领导力与变革力

（1）对现代教学观的理解和把握

（2）对现代教学管理制度的设计与实施

制度1：

教学常规管理制度

●三标设计：

项目计划书（写清目标、任务、缘由、条件）

全程行事历（写清期限、分工、措施、所需支持）

阶段反馈表（写清指标、内容、检验者、达成度）

●五环操作：

准备（调研分析、资源筹集、理清思路）

实施（有序运作、专人指导、随机调整）

反馈（分析现状、发现经验、预测问题）

推进（抓住关键、攻克难关、锻炼骨干）

评价（严格把关、真诚合作、奖惩分明）

制度2：

过程性质量反馈制度

●集中调研制

形式1：

会诊

每学期开学，集中调研两周，听教师上课，询问学生，核查资料，多元对话，然后在教务会上集体“会诊”，开出建议“处方”；

形式2：

抽查

每学期有计划地对某一学科、或某一年段进行若干次抽查，不仅了解教学质量现状，更注重指导教师发现问题背后的真实原因，亡羊补牢；

形式3：

跟踪

组织骨干教师，对一些“老大难”问题进行跟踪调研，想办法突破瓶颈。

●校内视导制

校本教学视导一般每学期开展两次，上、下半学期各一次，每次对一个教研组进行视导，视导时间通常为一周。

一观——观随堂课（视导人员推门观被视导教研组教师的随堂课）

二看——看研修活动（视导人员观摩被视导教研组集体的研修活动）

三查——查各项资料（视导人员查看学生作业、教师备课笔记等书面、电子档案）

四听——听组长汇报（视导人员听教研组长作教研组工作汇报）

五议——议视导项目（视导人员一起议论、研讨整个视导内容，谈参加上述四个环节活动的印象和感想等）

六导——导上升空间（视导人员在“议”的基础上，充分发挥指导、引领、提升的功能和作用）

七评——作综合评价（视导人员从被视导的教研组和视导活动的过程两个方面，肯定成绩，总结经验，指出问题，提出建议，作出评价，反思重建等）

●过程性例会交流制

其一，有哪些例会？

每月一次备课组长例会

双月学科建设专题研究例会

单月分年级学生工作教研例会

学期教务联席例会：

每学期2次邀请年级组长与备课组长参加教务联席会议，培养全盘考虑，沟通协调的策划与领导能力。

其二，例会交流什么？

案例1：

1．典型事件、人物故事的校级交流。

2．节点事件的总结交流。

其三，例会形式与功能如何提升

自上而下的布置任务式—→由点及面的主题研讨式—→上下互动的统分结合式”

实现例会从“接受任务明确分工—→聚焦问题分析诊断—→积聚智慧创生思想”的功能提升，

制度3：

“四课”式的课堂教学多元化评价制度

（1）随堂课

——随堂听课是课堂教学管理中的一项常规工作。

在传统的随堂听课的制度上，增加教导主任、教研组长的例行听课、分管教学副校长的随堂检查，还有学校学科委员会的指导诊断。

这是一种网状式的随堂听课制度。

——举行“随堂课教学实施与评价”的评优活动。

活动分两个阶段进行，第一阶段由各教研组自主确定评优细则，如：

提早一天通知被评教师；严格按照进度上课；上课前被评教师须将教案一式四份交给听课教师；一堂课应有4名教师观课，课后应分别填写评课表，由教研组根据观课教师的意见作出综合评价等。

第二阶段由学校统一组织听课和评价，获一等奖的教师在全校范围上汇报课。

（2）研讨课

这里的“研讨课”即传统意义上的“公开课”。

如果说随堂课重在日常，那么研讨课则意在提升。

（3）推门课

“推门课”是课堂教学管理中的一项抽查工作，“权威人士”可以随时随地任意推开一个教室的门，听任何一个教师的课。

推门课与随堂课比较接近，但推门课更加“随机”，听课老师更具有权威性。

（4）开门课

“开门课”，顾名思义就是任课老师主动打开教室大门，主动迎接专家、领导和同事的听课。

制度4：

年级组、备课组特色申报制。

其一，挖掘特色

其二，自行申报

其三，过程实践

其四，展示亮相

其五，达标评估

其六，命名奖励

4.研究领导力与推进力

（1）研究重在常态

自然态、持续态和日常态

重在研修的“时时”与“处处”。

——教学即研究，教师即研究者研究，成果即成长

——参与研究本身就是成果。

——研究的价值不是成果，而是获得成果之前的经历。

——研究的目的不是人的新成就，而是成就新人。

——研究的关键不是解决问题，而是发现新问题。

（2）常态重在做微型课题研究

5.教师领导力与发展力

策略一：

提出三出发的导向要求，培养教师发现问题的能力

（1）从课堂的失误点出发，发现背后的问题。

（2）从教师的困惑点出发，寻找真实的问题。

（3）从教学的关键点出发，学会聚焦问题。

策略二：

通过三研讨的不同形式，锻炼教师解决问题的能力

（1）教研组的多元合作课例研讨

（2）骨干教师的“校本科研课题研讨”

（3）专业社群的“改革前沿话题研讨”

策略三：

搭建专业成长的“三平台”：

锤炼教师反思问题的能力

（1）听课评教“三个一”

（2）实践研讨“三反思”

——自主研讨课：

提倡全程反思

——开放研讨课：

要求分层“三反思”：

执教者是否超越传统，挑战自我；

备课组是否通力合作，集思广益；

教研组是否突破‘瓶颈’，有所创新。

（3）教学竞赛“三拓展”

——拓展范围：

不同学科、资历与水平的教师都有机会展示风采

——拓展空间：

关注教师活动前的努力和活动后的改进，创设时空条件，鼓励伙伴合作，邀请专家指导。

——拓展标准：

将教学评优改为有层次的“新教师入格，一级教师上格，骨干教师展风格”

策略四：

改革教师发展的评价体系，提升教师自觉发展的能力

1、阳光教师群体的考核与培养

命名奖励

“小荷”与“蓓蕾”教师——新教师和未曾有突出表现者；

“绿叶”与“剑兰”教师——在团队合作中有所贡献，在原来基础上进步飞速的教师，以及教育教学有一定特色的教师；

“星光、阳光”教师——必须是大家公认的创新型骨干教师，不仅有出色表现，还要其引领作用，有指导能力。

2、教师个体优秀工作法的命名与推广

我们对教师中卓有成效的先进经验进行挖掘与提炼，予以命名，并建了两个“工作室”

（1）“陆敏班主任名师工作室”

（2）“沈梅语文教学工作室”

“智在策划”、“乐在实践”、“美在成长”

4.重建促进教师专业发展的教学常规

（1）重建学习研修制度（核心：

学习研修必须基于日常实践）

●沙龙式学习研修

●回顾性学习研修

●论坛式学习研修

●案例对比式学习研修

●自我研究性学习研修

（2）重建校本教研制度（核心：

关注专题关注每一位教师）

●前移后续校本教研方式

●滚动式校本教研方式

“滚动式校本研修”方式，主要是以各学科组为单位，充分利用组内各梯队教师之间的差异资源，通过学科组内不同梯队教师由上而下或由下而上的连续滚动式研究。

“教师成长营”的建立，促进了教师成长方式的转型——第二、三梯队教师在“赛”中打磨，第一梯队教师在“评”中历练。

维持和推进学校发展不能只依靠常规，还要有面对各种变化开展的研究创新。

例如：

每年的“中小衔接”活动是我校的一项常规工作，过去主要涉及两方面工作。

一是召开六年级家长会，请初中教师做有关“为小升初做准备”的专题讲座；二是毕业班研讨会，请初中教师做“初一学生学科素养问题分析与策略应对”的专题讲座。

但在“月学生发展联席会”上，有教师反映，这些看似针对性很强的活动事实上效果并不理想，其主要原因在于活动忽视了对学习主体发展需求的关注，是学生立场的缺失。

于是“周行政例会”专题研讨并形成了新的变革思路。

一是载体创新，将中小衔接活动纳入学校“七彩童年”系列活动之中；二是形式创新，组织毕业班师生走进中学体验一日初中生活；三是内容创新，将学生分成若干小组（每组6人），每组跟一个班，全程经历听课、做操、用餐等一日初中生活，中午还邀请本校毕业的在校初中生介绍学校概况和初中生活体验；四是时间前移，将活动前移至六年级的第一个学期，以延长活动后落实各项要求的时间。

我们的创意得到了常州外国语学校的大力支持，学生、教师在一天的活动中不仅真切感受了初中学习生活，更重要的是唤醒了学生内在的发展需求。

在将“中小衔接”变革成果转化为新常规并制度化推进的过程中，学校又将反思成果融进新秩序中，提出了教师、学生“四个一”要求。

显然，这项在变革中逐步建立的新常规，有效提升了“在成事中成人、以成人促成事”的价值功能。

提高自身素养，履行好教导主任职责：

首先，提高自身政治思想素质，在道德形象上做教师的榜样。

其次，提高自身文化素养，在教学教研上做教师的先行者。

再次，提高自身能力素质，在改革创新上做教师的引路人

教导主任是学校的“内当家”，既要参与学校重大问题的决策，又要给学校领导当好参谋并具体落实学校领导在教育教学方面的要求。

观点1：

在学校管理中，当好协助者、管理者、协调者

在教育教学目标实施中，当好参谋者、调度者、督导者

强化价值引领功能

强化课程领导功能

强化教学改革功能

强化研究创新功能

强化教师发展功能

价值转化者

教改引导者

课题研究者

管理创新者

教导主任，既要“教”，又要“导”。

既要在校长的领导之下教育管理教师、学生，又要对师生成长加以引导，起导向的作用。

“导”是教导主任的工作之魂,也是区别与其他教师的独特之处。

备课常规来说，除了每周一次集体备课外，有了每周一课、每日一议制度。

一聊今天课堂中的得失；二聊每日常规积累；三聊下节课中要注意的事项，