项目管理实务重点xx.docx
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项目管理实务重点xx
1Z201000建设工程项目的组织与管理
1Z201010建设工程项目管理的目标和任务
1.项目的实施阶段包括①设计前的准备阶段；②设计阶段；③施工阶段；④动用前准备阶段；⑤保修期（招标投标阶段为干扰选项）
2.项目实施期管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。
3.项目管理涵：
自项目开始（设计准备阶段）到项目完成（保修期），通过①项目策划和②项目控制，使项目的①费用目标、②进度目标和③质量目标④安全目标得以实现。
其中，
（1）“自项目开始（设计准备阶段开始）至项目完成（保修期结束）”指的是项目的实施阶段。
（2）项目策划指目标控制前的一系列筹划和准备工作。
（3）费用目标对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标
4.项目管理的核心任务是项目的目标控制，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。
5.业主是建设工程项目生产过程的总集成者和总组织者，业主方的项目管理是项目管理的核心。
6.项目管理的五个类型：
1Z201011
1.建设工程项目全寿命周期包括决策阶段、实施阶段和使用阶段（运营阶段或运行阶段）；2.项目立项（立项批准）是项目决策的标志。
决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。
3.工程管理包括三个阶段：
①决策阶段管理②实施阶段的管理，即项目管理③试用阶段（或称运营阶段，运行阶段）的管理。
注意项目管理和工程管理的区别
4.国际设施管理协会所确定的设施管理的含义，包括物业资产管理和物业运行管理。
5.建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值。
1Z201013
1.建设项目工程总承包方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，包括①设计前准备阶段②设计阶段③施工阶段④动用前准备阶段⑤保修期
施工总承包≠工程总承包，
2.建设项目工程总承包方项目管理的主要任务：
①安全管理
②项目总投资控制和工程总承包方的成本控制
③进度控制
④质量控制
⑤合同管理
⑥信息管理
⑦与建设项目工程总承包方有关的组织和协调
3.工程总承包管理的容：
①工程总承包的管理应包括项目办的管理活动和工程总承包职能部门参与的项目管理活动。
②工程总承包项目管理的围应由合同约定。
根据合同变更程序提出并批准的变更围，也应列入项目管理围。
③工程总承包项目管理的主要容应包括：
（1）任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划；
（2）实施涉及管理，采购管理，施工管理，试运行管理。
（3）进行项目围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、执业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通和信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。
4.项目围管理指的是保证项目包含且仅包含项目所需的全部工作的过程，主要涉及围计划编制、围定义、围验证和围变更控制的管理。
1Z201014
1.施工方项目管理的目标应符合合同的要求，包括：
（备注：
和工级的不同）
①施工的安全管理目标；
②施工的成本目标；
③施工的进度目标；
④施工的质量目标。
2.当采用指定分包商时，不论指定分包商与施工总承包方，或与施工总承包管理方，或与业主签订合同，由于指定分包商合同在签约前必须得到施工总承包方或施工总承包管理方的认可，因此，施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期和质量目标负责。
1Z201020建设工程项目的组织
1.控制项目目标的主要措施：
①组织措施②管理措施③经济措施④技术措施，组织措施是最重要的措施。
（考试中任何一个措施都是重点）
2.组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系。
3.组织分工反映了一个组织系统中各子系统和各元素的工作任务分工和管理职能分工。
组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。
4.工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。
（图要掌握）
5.组织工具用图或表的形式表示各种组织关系，包括:
①项目结构图
②组织结构图（项目管理组织结构图）
③工作任务分工表
④管理职能分工表
⑤工作流程图
⑥合同结构图
1Z201021
1.项目结构图中，矩形表示工作任务（工作对象），矩形框之间的连接用连线表示。
同设工程项目可有不同的项目结构分解方法，
2.编码工作是信息处理的一项重要的基础工作。
为了有组织的存储信息、方便信息的检索和信息的加工整理，必须对项目的信息进行编码。
1Z201022
1．项目结构图、组织结构图和合同结构图的区别
表达的涵义
矩形框含义
矩形框连接的表达
项目结构图
对一个项目的结构进行逐层分解,以反映组成该项目的所有工作任务（项目的组成部分）
一个项目的组成部分（工作任务或工作对象）
直线
直线组织结构图
反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）
一个组织系统
中的组成部分
（工作部门）
单向
箭线
合同结构图
反映一个建设项目参与单位之间的合同关系
一个建设项目
的参与单位
双向
箭线
工作流程图
反映一个组织中各项工作之间的逻辑关系
表示工作，菱形框表示判别条件
单向箭头表示工作之间的逻辑关系
2.常用的项目组织结构模式包括：
①职能组织结构：
可对直接或非直接的下属部门下指令；多个矛盾的指令源；在工作中常出现交叉和矛盾的工作指令关系。
②线性组织结构：
只能对直接的下属部门下达工作指令；每一个工作部门只有一个直接的上级部门；唯一指令源；在特大组织系统中，指令路径过长可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难；不允许出现多重指令和越级指令
③矩阵组织结构：
适宜用于大的组织系统；指令来自纵向和横向两个工作部门，指令源为两个；纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由最高指挥者进行协调或决策.矩阵组织结构适宜用于打得组织系统。
3.项目管理组织结构图反映①各工作单位、②各工作。
部门和③各工作人员之间的组织关系（指令关系）。
项目结构图描述的是工作对象之间的关系。
项目组织结构图应反映项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员之间的组织关系
1Z201023\1Z201024
1.业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理行为，各方都应该编制各自的项目管理任务分工表。
2.方法：
①对管理任务进行详细分解②协调和组织工作。
3.在项目的进展过程中，应视必要对工作任务表进行调整。
4.管理职能分工表：
反映项目管理班子部项目经理、各工作部门、各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工；表中用拉丁字母表示管理职能。
可用于企业管理和项目管理（比工作任务分工表多一个）。
1Z201025
1.工作流程组织包括：
①管理工作流程组织：
投资、进度控制、合同管理、设计。
变更流程。
②信息处理工作流程组织，如月度报告的数据处理。
③物质流程组织：
设计工作流程、采购工作流程和施工工作流程
注意设计变更流程属于管理工作流程组织，设计工作流程属于物质流程组织。
1Z201030
1.工程项目策划是专家知识及信息的组织和集成的。
过程，实质是知识管理的过程，是一个开放性的工作过程。
1Z201031
1.建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。
1Z201032
1.建设工程项目实施阶段策划是在建设项目立项之后，为了把项目决策付诸实施而形成的指导性的项目实施方案建设工程项目实施阶段策划主要任务是确定如何组织该项目的开发和建设，其基本容包括：
②项目目标的分析和再论证（注意其中的项目功能分解和建筑面积分配两点）
1Z201040建设工程项目采购的模式
1Z201041
我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位。
国际上采用设计竞赛，设计竞赛与设计任务的委托没有直接关系，设计竞赛的结果只限于对设计竞赛成果的评奖，不能作为选择设计单位的依据。
1Z201043
1.建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生。
产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计和施工的分离引起的投资增加，设计和施工的不协调影响建设进度等弊病。
（两个克服）
2.建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”（在于节约投资），其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的，多数采用变动总价合同。
3.国际上，民用建筑项目工程总承包招标多数采用项目功能描述的方式。
而不采用项目构造描述的方式。
4.建设项目工程总承包方的工作程序：
（排序）
（1）．项目启动：
①任命项目经理②组建项目部
（2）．项目初始阶段：
①进行项目策划②编制项目计划③召开开工会议④发表项目协调程序⑤发表设计基础数据⑥编制计划⑦确定项目控制基准
（7）．合同收尾：
①取得合同目标考核证书②办理决算手续③清理各种债权债务④缺陷通知期限满后取得履约证书
（8）．项目管理收尾：
办理项目资料归档，对项目部人员进行考核评价、解散项目部
1Z201044（P44-47，阐述施工总承包和施工总承包的特点以及两者的区别）
类型
涵
特点
施工总承包模式
由业主委托的施工总承包单位可将部分施工任务委托给符合资质的分包单位：
业主
同意；有资质；主体不能
分包。
进度控制方面：
施工图设计全部结束后才进行施工总承包招标，建设周期较长，限制了在建设周期紧迫的建设工程项目上应用。
合同管理方面
组织与协调方面：
对业主
有利
施工总承包管理模式
施工总承包管理单位和分包单位都由业主委托，施工总承包管理单位一般不参与具体工程施工。
进度控制方面：
不需要等待与施工图设计完成后再进行施工总承包管理的指标，分包合同的招标也可以提前，有利于提前开工，缩短建设周期。
合同管理方面
组织与协调方面
平行发包模式
业主平行委托多个施工单位进行施工，不委托施工总承包或施工总承包管理单位
2.当采用施工总承包管理模式时，每一个分包人的选择和每一个分包合同的签订都要经过施工总承包管理单位的认可；而采用施工总承包模式时，分包单位由施工总承包单位选择，由业主方认可。
3.对分包单位付款：
分包和谁有合同关系就由谁付款。
4.施工总承包管理合同中一般只确定施工总承包管理费。
1Z201045
1.按照合同规定，建筑材料、建筑构配件和设备由工程承包单位采购的，发包单位不得指定承包单位购入用于工程的建筑材料、建筑构配件和设备或者指定生产厂、供应商。
2.采购管理应遵循的程序：
其中注意：
（2）进行采购策划，编制采购计划（4）采用招标或协商等方式实施评审工作，确定供应或服务单位。
1Z201050建设项目管理规划的容和编制方法
1.建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，属于业主方项目管理畴；
1Z201051
1.项目管理规划大纲和项目管理实施规划的区别：
前者容中都是规划，后者是计划。
2.对以下容适当加以补充或深化则将更有利于项目的实施：
其中注意：
（2）关于安全管理计划（8）关于价值工程的应用（9）不可预见事件的管理
1Z201052
1.项目管理规划大纲由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制，项目管理实施规划由项目经理组织编制
1Z201060施工组织设计的容和编制方法
1Z201061
1.按编制的广度、深度和作用的不同，施工组织设计。
可分为：
①施工组织总设计
②单位工程施工组织设计
③分部（分项）工程施工组织设计
区别：
①中没有措施③中没有技术经济指标
2.施工组织总设计是以整个建设工程项目施工为对象的。
1Z201062
1.施工组织总设计的编制原则：
其中注意几个重视：
（1）重视工程的组织对施工的作用（3）重视管理创新和技术创新（4）重视工程施工的目标控制（7）合理部署施工现场，实现文明施工。
2.关于施工组织总设计的编制依据和单位工程施工组织设计的编制依据的区别：
前者要求笼统，后者要求具体。
3.编制程序中，注意：
（1）拟定施工方案后才可编制施工总进度计划（因为进度的安排取决于施工的方案）
（2）编制施工总进度计划后才可编制资源需求量计划（因为资源需求量要反映各种资源在时间上的需求）
1Z201070建设工程项目目标的动态控制
1Z201071
1.项目目标的动态控制是项目管理最基本方法论
项目目标动态控制的核心：
在项目实施过程中定期进行项目目标计划值和实际值比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。
1Z201072
1.对于大型建设工程项目，应通过编制工程总进度规划、工程总进度计划、项目各子系统和各子项目工程进度计划等进行项目工程进度目标的逐层分解。
2.一般的项目进度控制周期为一个月（和投资控制一样）
3.进度的实际值是相对于历程碑时间或再细化的分项工作的实际进度。
计划值和实际值的比较应是定量的数据比较，比较的成果是进度跟踪和控制报告，如编制进度控制的旬、月、季、半年和年度报告等。
1Z201073
1.项目投资目标的分解指的是通过编制项目投资规划，分析和论证项目投资目标实现的可能性，并对项目投资目标进行分解
2项目投资计划值和实际值的比较：
（1）投资规划
（2）工程概算（3）工程预算（4）工程合同价（5）工程款支付（6）工程决算
A．设计过程中投资计划值和实际值的比较：
①2－1②3－2（注意3和1不比）
B．施工过程中投资计划值和实际值的比较：
①4－3，2②5－4，3，2③6－4，3，2
注意6和5不比较，因为工程决算与工程款支付多少没有关系。
1Z201080施工企业项目经理的工作性质、任务和责任
1Z201081
1.建筑施工企业项目经理指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。
（在国际上不一定是）
2.建造师是专业人士的名称，项目经理是工作岗位的名称。
3在国际上，施工企业项目经理的地位和作用以及特征：
①项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子负责人（领导人），但不一定是（多数不是）一个企业法定代表人在工程项目上的代表人
②项目经理的任务仅限于主持项目管理工作，主要任务是目标控制和组织协调
③项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位
④项目经理对人权、财权和物资采购权的管理权限由上级确定
1Z201082
项目经理在承担工程项目施工的管理过程中，应当按照建筑施工企业与建设单位签订的工程承包合同，与本企业法定代表人签订项目承包合同。
1Z201083
1.项目管理目标责任书在项目实施之前，由法人代表或其授权人与项目经理签定。
依据包括①项目合同文件；②组织的项目管理制度；③项目管理规划大纲（注意，如果选项为项目管理实施规划，该选项为干扰选项）；④企业的经营方针和目标。
2.项目经理的权限：
其中注意几个参与：
（1）参与项目招标、投标和合同签订
（2）参与组建项目经理部（5）制定部计酬办法（6）参与选择并使用具有相应资质的分包人（7）参与选择物资供应单位。
3.项目经理应承担施工安全、质量、管理、法律和经济的责任。
1Z201084
1.在企业管理学中，认为沟通管理是创造和提升企业精神和企业文化，完成企业管理根本目标的主要方式和工具。
其实质是一种思想、观点、情感和灵魂的沟通是，是管理沟通的最高形式和容。
2.沟通是现代企业管理的核心、实质和灵魂
沟通过程包括五个要素，即：
①沟通主体（处于主导地位）
②沟通客体（沟通对象，具有积极的能动作用）
③沟通介体
④沟通环境
⑤沟通渠道
3.沟通过程的分析：
①发送者需要向接受者传递信息或者需要接受者提供信息。
②发送者将所发送的信息译成接受者能够理解的一系列符号。
为了有效地进行沟通，这些符号必须适应媒体的需要。
③发送的符号传递给接受者④接受者接受符号⑤接受者将接收到的符号译成含有特定含义的信息⑥接受者理解被翻译的信息容⑦发送者通过反馈以了解他想传递的信息是否被对方准确的接受。
1Z201085
1.资源管理包括：
①人力资源管理②材料管理③机械设备管理④技术管理⑤资金管理
2.人力资源管理的工作步骤：
。
①编制人力资源规划
②通过招聘增补员工
③通过解聘减少员工
④进行人员甄选，经过以上四个步骤，确定和选聘有能力的员工
⑤员工的定向
⑥员工的培训
⑦形成能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工
⑧员工的绩效考评
⑨员工的业务提高和发展
项目人力资源管理包括有效使用涉及项目人员所需要过程，目的是调动所有项目参与人积极性，建立有效的工作机制。
2.项目人力资源部应以有关管理目标或约定为依据，对人力资源管理方法、组织规划、制度建设、团队建设、使用效率和成本管理进行分析和考核。
3.建筑施工企业应当自用工之日起按照劳动合同法规的规定订立书面劳动合同；
4.应当至少每月向劳动者支付一次工资，且支付部分不得低于当地最低工资标准，每季度末结清劳动者剩余应得工资。
1Z2201090风险管理
1Z201091
1.风险指的是损失的不确定性，对建设工程项目管理而言，风险是指可能出现的影响项目目标实现的不确定性因素
2.风险量反映①不确定的损失程度②损失发生的概。
率
3.建设工程项目的风险类型：
①组织风险：
组织结构模式、工作流程组织、任务分工和管理职能分工；人的经验或能力
②经济风险有①宏观和微观经济情况②工程资金供应的条件③合同风险
经济与管理风险
③管理风险有①事故防措施和计划②人身安全控制计划③信息安全控制计划④现场与公用防火设施的可用性及数量
④工程环境风险：
自然灾害、岩土（水文）地质条件、气象条件、引起火灾和爆炸因素
⑤技术风险：
工程勘测资料和有关文件、工程设计文件、工程施工方案、工程物资和机械。
1Z201092
1.风险管理是为了达到一个组织的既定目标，而对组织所承担的各种风险进行管理的系统过程，其采用的方法应符合公众利益、人身安全、环境保护以及有关法规的要求。
2.项目风险响应。
常用的风险对策包括风险①规避②减轻③自留④转移⑤及其组合等策略。
对难以控制的风险，向保险公司投保是风险转移的一种措施。
1Z201100建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法
1Z201101
1.我国的建设工程监理是一种高智能有偿技术服务，属于国际上业主方项目管理的畴
2.建设工程监理的工作性质：
①服务性（承包性为干扰选项）。
②科学性③独立性或不依附性（不依附于被监理对象）（中立性为干扰选项）④公平性
1Z201102
1.工程监理单位应当选派具备相应资格的总监理工程师和监理工程师进驻施工现场。
2.未经总监理师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收。
3.工程监理单位应当审查施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工方案是否符合工程建设强制性标准。
4.监理工作的主要任务：
审，督促整改，报告相关部门。
1Z201103
1.工程建设监理规划应在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制，完成后必须经监理单位技术负责人审核批准，并应在召开第一次工地会议前报送业主。
2.工程建设监理规划由总监理工程师主持，专业监理工程师参加编制。
对中型及以上或专业性较强的工程项目，应编制监理实施细则。
3.工程建设监理实施细则应在工程施工开始前编制完成，并经总监理工程师批准。
4.工程建设监理实施细则应由各有关专业的专业工程师参与编制。
1Z202000建设工程项目施工成本控制
1Z202010施工成本管理的任务与措施
1Z202011
1.施工成本管理的任务和环节主要包括：
①施工成本预测
②施工成本计划
③施工成本控制
④施工成本核算
⑤施工成本分析
⑥施工成本考核
2.施工成本预测是在工程施工以前对成本进行估算，是施工项目成本决策与计划的依据。
3.施工成本计划是建立施工项目成本管理责任制、开。
展成本控制和核算的基础，是项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据。
成本计划是目标成本的一种形式。
3.定期的成本核算如：
每天、每周、每月的成本核算等，是竣工工程全面成本核算的基础。
4.形象进度、产值统计、实际成本归集三同步，即三者的取值围是一致的。
所依据的工程量相同。
5.成本考核制度包括考核的目的、时间、围、对象、方式、依据、指标、组织领导、评价与奖惩原则等容。
6.施工成本降低额和施工成本降低率作为成本考核的主要指标。
7.施工成本管理各环节之间的关系：
①成本预测是成本决策的前提
②成本计划是成本决策所确定目标的具体化
③成本控制是对成本计划的实施进行的控制和监
督
④成本核算是对成本计划是否实现的最后检验
⑤成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现
决策目标的重要手段
1Z202012
1.组织措施：
①实行项目经理责任制②落实施工成本管理的组织机构和人员③明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权利和责任④编制施工成本控制工作计划⑤确定合理详
细的工作流程。
组织措施是前提和保障，特点是不需要增加什么费用，运用得当可以取得良好效果。
2.技术措施：
①进行技术经济分析，确定最佳的施工方案②结合施工方法进行材料使用的比选，在满足功能要求的前提下，通过代用、改变配合比、使用添加剂等方法降低材料消耗的费用③确定最合适的施工机械、设备使用方案（运用技术纠偏措施关键提出多个不同的技术方案，并对不同的技术方案进行技术经济分析）需要注意的是，技术经济分析属于技术措施，不属于经济措施。
3.经济措施：
①编制资金使用计划②确定、分解施工成本管理目标③对施工成本管理目标进行风险分析，并制定防性对策（经济措施最易为人们接受和采用）
4.合同措施：
①选用合适的合同结构②在合同条款中仔细考虑一切影响成本和效益的因素，特别是潜在的风险因素③合同执行期间索赔管理
1Z202020施工成本计划
1Z202021
1.施工成本计划的类型：
①竞争性成本计划：
工程项目投标及签订合同阶段的估算成本计划，以招标文件为依据
②指导性成本计划：
选派项目经理阶段的预算成本计划，是项目经理的责任成本目标。
以合同标书为依据，按照企业的预算定额标准制定的预算成本计划
③实施性成本计划：
项目施工准备阶段的施工预算成本计划，以项目实施方案为依据，采用企业的施工定额通过施工预算的编制而形成。
2.施工预算和施工图预算的区别：
1Z202022
施工成本计划的编制依据包括：
（多选）
①投标报价文件
②企业定额、施工预算（施工图预算）
③施工组织设计或施工方案
④人工、材料、机械台班的市场价
⑤企业颁布的材料指导价、企业部机械台班价格、劳动力部挂牌价格
⑥周转设备部租赁价格、摊销损耗标准
⑦已签订的工程合同、分包合同（或估价书）
⑧结构件外加工计划和合同
⑨有关财务成本核算制度和财务历史资料
⑩施工成本预测资料
⑪拟采取的降低施工成本的措施
⑫其它相关资料
备注：
④、⑤、⑥为各类价格，⑦、⑧为合同
做相关题时，注意选项是否与成本有关，有，就可作为依据。
1Z202023
1．按施工成本组成编制：
①人工费②材料费③施工机械费④措施项目费⑤企业管理费等；
1Z202024
1.首先要把项目总施工成本分解到单项工程和单位工程中，再进一步分解到分部工程和分项工程中。
2.在完成施工项目成本分析之后，接下来就要具体分配成本，编制分项工程的成本支出计划。
1Z202025
1.编制成本计划，其表示方式有两种：
一种是在时标网络图上按月编制的成本计划；另一种是利用时间—成本累积曲线（S曲线）表示。
2.
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