华为历史发展和企业运行机制分析华为一匹黑马成长历程.docx
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华为历史发展和企业运行机制分析华为一匹黑马成长历程
华为，一匹黑马成长历程
鸟瞰通信设备行业
进入到信息社会以后，由于信息越来越易于复制和传播，海外企业作为政府眼睛和耳朵功能更加强大。
以美国为例，政府通过苹果、谷歌、微软等IT巨头硬件或软件服务，使其情报收集触角延伸到世界每一个角落。
通过这种方式，美政府事实上具有了无限获取信息能力。
于是，通信设备行业市场化运作导致竞争加剧同时，科技技术进步也带动着产业竞争加剧甚至是政府间信息战加剧。
通讯设备制造业市场需求日益变化主导着通信设备企业发展方向。
激烈市场竞争下，哪个通信设备企业能将客户价值、企业效益、管理效率和工作效率更加迅速有机地结合，并进一步对市场形成快速反馈，哪个企业就能在市场中获得先机。
以华为技术有限公司（以下简称“华为”）为代表我国通信设备制造业已经投入全球市场竞争，经历了近几年高速发展之后，华为已于2010年经跻身于世界第二大通信设备制造商，年销售额280亿美元。
从销售额来看，华为与行业老大爱立信仅一步之遥。
尽管爱立信在技术上仍具有优势，但在开放和公平市场环境下，可以预期是华为追赶甚至超越爱立信仅仅是时间问题。
作为国家经济基础性行业，通信设备行业一直是国家政策重点支持产业，受国家政策和宏观调控影响比较大。
2011年11月至今，通信行业相关产业政策频出，国家信息战略规划中明确提出，要以通信设备业充分发展推进“信息化带动工业化”进程，发展网络设备信息产业群。
《通信业“十二五”发展规划（征求意见稿）》（以下简称《规划》）中“宽带中国”战略以及物联网产业规划等产业政策将在年底至明年初时间内陆续颁布。
《规划》提出“十二五”期间我国通信行业将进行结构性调整，从依靠基础电信业务增长向大力发展信息服务业和终端制造业等上下游产业链方向转变。
《规划》对“十二五”期间通信产业发展目标描述如下：
“到2015年，各类业务收入超过1.5万亿元;累计投资规模超过2万亿元，将带动信息服务业和通信设备制造业发展壮大，并实现智能终端产业全面升级。
”
这些“利好”政策在促进通信业快速发展、规范通信行业市场同时无疑加大了通信设备企业间竞争，对于寡头来说更是抢占市场份额，巩固“江湖”地位绝佳时机。
华为，通信设备行业最大黑马
在今年11月8日刚出炉“2011中国民营企业500强”名单中，华为以1851.76亿元营业收入登顶。
纵观这份由中国民营企业联合会、中国统计协会、北京大学中国民营企业研究所联合调研，中华全国工商业联合会公布“中国民营企业500强”榜单情况，身为冠军华为不啻为最大黑马。
1988年成立于深圳华为公司是一家通讯设备供应商。
其营业范围包括交换、传输、无线和数据通信类电信产品。
在通讯设备领域为世界各地客户提供网络设备、服务和解决方案。
今天华为已成长为一个全球化公司，在海外设立了22个地区部，100多个分支机构，业务也由单纯通讯设备供应转向了整体电信网络解决方案供应，是全球领先电信解决方案供应商。
华为基于客户需求持续创新，在电信网络、全球服务和终端三大领域都确立了端到端领先地位。
从行业数据来看，华为在无线接入网占市场份额20.6%，仅次于爱立信，位列全球第二;在光传输市场以44%份额领跑全球40G市场占全球第一，并率先发布从路由器到传输系统端到端100G解决方案;移动软交换全球市场份额第一。
目前，华为产品和解决方案已经应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中45家及全球1/3人口。
身为一名“80后”，华为管理层深刻地认识到：
业务突破需要厚实基础。
在企业外部，华为需要牢牢抓住每一次信息技术变革和市场扩张机遇。
在企业内部，华为需要不断地调整自己战略、机制、管理和IT支撑等内部“软实力”;两手抓，两手都要硬，才能最终实现业务突破。
华为战略篇
华为公司愿景是：
丰富人们沟通和生活。
致力于运用通信领域专业经验，帮助不同地区人们平等、自由地接入到信息社会，消除数字鸿沟。
为应对日益严重气候变化挑战，华为通过领先绿色解决方案，帮助客户降低能耗和二氧化碳排放，创造最佳社会、经济和环境效益。
正如华为使命所讲，“聚焦客户关注挑战和压力，提供有竞争力通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值”，在华为发展各个时期，公司战略导向一直能够紧贴市场需求，从客户出发，从市场着眼，最终走出一条具有“华为”特色全球化之路。
1988-1997年，“农村包围城市”
零起步华为无论是资金还是竞争实力都无法与对手在大、中城市参与竞争。
但华为公司创始人看到：
县城以及农村更广阔市场是国外厂商尚未涉足领域，这为华为带来了机会。
华为认为：
以农村为突破口有两个非常明显好处：
首先，小县城和农村发展通讯设备行业门槛低，承受风险小。
其次，农村对于产品技术和质量要求不高，也不是很关注品牌，而是更加注重实用。
1992年，华为开始研发并推出农村数字交换解决方案。
农村包围城市战役正式打响。
很快，华为培养起一支精良营销队伍，成长起来一个研发团队。
在1995年，公司销售额达15亿人民币。
随着自有资金实力不断增强，华为发动城市战资本逐渐积累完成。
至此华为正式将市场目标转移到中国主要城市。
1998年-2002年，IT战略规划引领管理变革
通讯设备行业经历了从1996到2000年高速增长以后，进入了长达两年衰退转型期。
互联网以及无线技术发展改变了原本通讯设备行业发展方向，改变了客户对于通讯需
求。
新技术、新客户、新市场要求华为迅速调整自身管理和产品结构，投入到市场新一轮争夺战中去。
一场转型争夺战在华为内部和外部同时打响。
华为高层注意到，当公司规模越来越大、业务已经全球化、供应链越来越长、客户差异性越来越多时候，要走国际化路线，成为世界级企业，首先要在华为内部引入先进管理制度体系。
1998年，华为与IBM公司合作了“IT战略规划”项目，以此为基础，规划了华为未来3-5年需要开展业务变革和IT项目，其中包括IPD（IntegratedProductDevelopment，集成产品开发）、ISC（IntegratedSupplyChain，集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等8个项目，IPD和ISC是其中重点。
整个业务流程变革历时5年，耗资10亿元，规模涉及公司价值链各个环节，是华为有史以来影响最为广泛和深远一次管理变革。
通过此次IT战略规划，华为用10年时间使公司各项工作与国际接轨;管理水平达到国际标准;市场营销国际化，并真正地走上了变机会型成功为可持续管理型成功之路。
2003年-2007年,并购、剥离、接轨国际化
华为在2006年年报中预测：
将现有通信网络逐步发展成为适应性更强、更有效节约成本全IP网络，并在此基础上实现固定、移动网络融合，是运营商未来成功关键挑战。
未来几年，在IP和移动技术驱动下，基于全IPFMC成为信息网络发展必然趋势。
为应对全IP网络运营大势，华为从2000年到2006年先后在光网络、企业网络、互联网技术领域和移动企业网领域进行并购，并剥离大量工厂以及光纤、手机、微电子、显示器，线缆等业务。
通过剥离和合并，华为完成战略转型和融资，也完成了从提供产品到提供集成综合解决方案转型，同时开始提供全IPFMC解决方案，以搭上IP网络运营高速发展列车。
在华为国际化进程中，第三阶段剥离与合并意味着华为“一家国际性电信设备供应商”口号正在逐步落地。
在任正非眼里，取得“国内第一”只是华为发展历程中一个阶段性成果。
从1995年开始，任正非就已经把华为定位为成为世界一流企业发展目标。
华为于1998年制定了双线战略：
在保持国内领先地位同时，迅速拓展国际市场。
从数据来看，华为海外销售额增长总体趋势高于国内销售环比数据。
为了更好地开拓海外市场，华为拟定了国际化进程战略“四步走”方案：
第一步，实现从本土公司到跨国公司跨越;
第二步，构建从低端到高端国际市场营销服务体系;
第三步，打造多元化国际生产研发体系;
第四步，从销售走向营销，从技术走向全方位服务。
任正非常说，实际上中国企业并不缺少国际化战略，缺少是对国际化战略执着。
在国际化过程中，华为公司只要更加扎实和富有成效推进，便不难达到这个目标。
2008年-至今：
云计算战略
华为云计算战略包括三个方面:
构建云计算平台，促进资源共享、效率提升和节能环保;推动业务与应用云化，促进各个行业应用向云计算迁移;开放合作，构筑共赢生态链。
华为云计算解决方案包括SingleCLOUD云平台解决方案和电信应用云解决方案。
SingleCLOUD云平台：
支持“百万级服务器集群、百万T存储能力、百T级网络互连能力”，支撑海量信息计算和存储，并通过“Zero-Touch自动管控”，大大降低运维成本。
在华为云计算大平台策略下，客户可以借助云平台产品和技术快速搭建基本云计算数据中心，也可以通过标准接口开发定制化ICT融合云应用。
华为电信应用云解决方案包括：
云计算业务交付平台和BSS系统，帮助构建包括“客户、运营商、开发商”端到端创新商业模式。
运营商可以借助华为提供可运营、可管理云应用超市，提供丰富云服务，实现快速上市和快速盈利;最终用户将可以体验更加丰富一站式云服务;全球百万开发者则可以借助“创新工厂”快速实现创新业务孵化，低成本高效率地完成应用开发，以及精准客户营销支撑。
开放与合作是云计算领域中核心理念。
基于开放云平台，华为提供兼容行业标准应用接口，并积极推动更多接口标准化。
华为机制篇
华为对人才体系建设重视可说是与生俱来。
在刚起步阶段，华为就把研发部门发展放在首位，并将企业另一个人才重点定位于经营。
但是在企业具体运作中，如何有效地激励人才，避免组织老化，使得人尽其才，人人成为企业持续增长发动机，华为解决办法可以用“机制+人制”来概括。
在不断学习国外管理体系来提高华为管理机制同时，任正非也认为，外国先进管理体系要结合华为公司具体情况，不能教条主义。
华为方法是坚决推行已经策划好任职资格管理，然后个别处理特殊情况员工，最后展开全面优化。
这种华为式“拿来主义”强调“把发达国家著名公司先进管理办法，与我们实践结合起来，形成制度”，事实证明获得了极大成功。
会升值“白条”
华为首次机制变革发生在1993年，当时刚成立3年多华为面临通信设备业市场扩张圈地绝佳机会，迫切需要在技术研发上投入大量科研资金。
但是好技术人员和销售人员需要高薪才能留住，不断上涨人员工资与公司当时仍处于起步阶段业务拓展盈利能力互为矛盾。
在缺少资金情况下，华为只好给员工打“白条”：
采用工资减半方式发给企业员工。
白条越滚越多，最后华为高层干脆决定，以“打白条”方式解决薪资问题：
即每月发给员工一半工资，其余以股权形式替代。
于是“白条”真正成为了企业股票前身。
1997年，华为出台《员工持股规定》说明，“将员工利益和企业长期利益结合在一起，增强员工对公司归属感、长远发展关切制度和管理参与度，形成有竞争和激励效应科学分配制度”。
并明确了员工集资、参股是每股10元，通过员工持股分红，当然年底分红时候，并不是把所有利润都分红给员工，而是采用分红部分，剩下再折算到新股票，转为股权，这样员工手中持有股票越来越多。
据《华为世界》观察，从1994年开始，华为每年销售额几乎都是以翻倍速度增长，员工每年股权投资回报率最达到100%，即使是在发展速度放缓2002年，员工持有投资回报率仍然维持在20%左右。
全员持股使得员工对公司责任感和忠诚度得到提升，在企业运做各个环节中，员工都会考虑尽量节省开支并创造利润，因为他们都知道，华为每一分钱利润都包含了自己个人部分。
而全员持股更加重要而深远意义在于：
全体在职持股员工选举产生持股员工代表，能够通过持股员工代表行使有关权利。
员工等于在公司拥有了“员工”以及“股东”双重身份。
这样一来员工主动将公司长远发展和员工个人努力挂钩，在出差、业务谈判时更多地站在公司立场上为公司节约资金，提高工作效率。
双方在无形间拥有了长远共同奋斗、分享机制。
裁员过“冬”智慧
华为公司早期全员持股制度被认为是凝聚人才、激励团队和解决资金压力一个非常成功战略。
但是，这个战略奏效取决于公司对员工高额分红。
这个外界看来不可能实现承诺在华为成功地操作了大约12年。
随着国际竞争加剧，销售价格回落，中国人力资源成本也在逐年上升，利润摊薄和增长放缓成为企业迟早必须面对现实。
公司不可能持久承诺给予员工70%分红，而员工也不可能满足于停留在纸面上分红，会提出现金兑现要求。
随着华为销售额上升，企业规模也在不断扩大，企业中层管理者越来越多，效率低下，裁员困难。
2000年，通讯设备业“冬天”开始，各通讯设备供应商纷纷裁员，华为也不能例外。
通过竞聘机制以及《内部创业创业管理规定》，华为对其庞大员工队伍进行了大规模裁退，裁员指标骤升至15%，人数以千计。
竞聘机制
刚刚淘得第一桶金华为当时所面临是整个中国社会一个普遍问题：
企业里官只能越做越大，工资只能越升越高，免职或降职都意味着用人单位与员工本人双重失败。
因此选择怎样变革模式，才能减少对员工们心理冲击?
此时以任正非为首华为管理层做出了这样决定：
引入内部竞争，提升内部组织活力。
具体做法是这样，任正非让市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，办事处主任以上干部提交两份报告，一份是述职报告，一份是辞职报告，然后采取竞聘方式答辩，公司根据情况，批准其中一份报告。
结果在竞聘考核中，约30%干部集体辞职。
这种全部“归零”管理办法，体现了起跑位置均等，而竞聘上岗则体现了竞争机会均等，这种看似“激烈”变革方式背后隐含是企业机制“公平”。
在顺利实现人员更替同时，最大限度地保留了落选员工面子，也为华为干部“能上能下”制度推行打下了良好思想基础。
内部创业创业管理规定
任正非是个深念旧情人，基本上不主张直接裁员精简方案，在他看来，采取内部创业模式，企业拿出一笔费用来支持老员工，既保护了离职创业员工基本利益，也为华为未来发展培植了良好周边关系，是一件一举多得大好事。
2000年下半年，华为出台了《关于内部创业管理规定》，规定凡是在公司工作满二年以上员工，都可以申请离职创业，成为华为代理商，公司为创业员工提供股票本金70%货物支持之外，还有半年保护扶持期，员工在半年之内创业失败，可以回公司重新安排工作。
数以千计华为员工自由组织起来，开始了自己创业历程，其中包括李一男、聂国良二位公司董事常务副总裁。
任正非在欢送李一男讲话中，把华为鼓励内部创业目概括为：
一是给一部分老员工以自由选择创业做老板机会，二是采取分化模式，在华为周边形成一个合作群体，共同协作，一起做大华为事业。
潜在含义是希望通过创业员工自我尝试，趟出一条血路，弥补华为在分销渠道方面与竞争对手明显差距。
然而，任正非没有道出却是更加深层目，是实施第二次有组织新老接替运动。
可以说，内部创业举措实际上是给一批在公司长期工作中层管理者寻找一条良好出路。
在这个过程中，华为将非核心业务与服务业务，如生产、公交、文英餐饮业以内部创业方式社会化，先后成立了广州市鼎兴通讯技术有限公司、深圳市华创通公司等。
岗位任职资格及考核体系优化
大规模裁员之后，为建立自己岗位任职资格体系，华为先后引进了美国HayGroup咨询公司香港分公司以及英国NVQ企业行政管理资格认证。
在其帮助下，华为从行政部门开始一步步地建立了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及员工素质模型等重要人力资源管理制度。
HayGroup为华为设计了和国际惯例接轨人力资源体系，包括职位描述、五级管理者体系和关键业绩指标（KPI）考核体系体系。
KPI是华为考评制度重点，该体系在其后多年实践中取得了良好应用效果。
华为首先在行政部门开始了任职资格体系尝试，考评合格秘书们可以获得由中英机构联合颁发国际职业资格证书，此举极大地提高了秘书们参与任职资格体系内外部考评热情。
通过考评员与被考评者一致努力，华为秘书部门工作效率得到了极大提升，相当于其他公司三个秘书总和。
此后，人力资源部成立了2个任职资格研究小组，每组3人开始指定其它工作岗位资格体系。
为了让华为各部门员工认真对待这一次任职资格体系施行，任正非在《不做昙花一现英雄》里这样写道：
“企业核心价值观通过任职资格来体现企业对员工阶段性评价。
首先，华为公司不是等待目标已经实现以后再予评价，而是在发展过程中进行评价。
其次，评价是通过人作出来，因此不可能做到所有评价让人人满意。
我们要求各级部门要尽量公平、公正;更要求干部要能上能下，工资要能升能降，要正确对待自己，也要能受得委屈。
如果不能做到，企业必定死亡。
”
任职资格管理正式推行后，华为所有管理人员必须“持证上岗”，员工每上升一级需要提高能力一目了然，培训也很有针对性。
认知资格标准牵引推动培训体系支持配合，真正解决员工职业发展问题。
华为每个高层两年进行一次职位资格认证，公司根据认证结果决定员工是继续留任、晋升还是降级使用。
在1999-2000年岗位任职资格及考核体系优化在全公司推行实施过程中，华为一共有大约40个高级经理人被认证为四级管理者，他们均属于公司各个领域核心主管。
除了各级管理者需要认证，专业技术人员也是有任职资格要求，华为每个专职人才都需要通过相应任职资格和专业等级认证。
华为大学，打造中国企业黄埔军校
从国外考察回来，任正非看到了华为与国际竞争对手巨大差距，不仅是产品技术上，更多是管理体系和流程上差距。
任正非常说：
“我们总不能等待没有问题才去进攻。
我们要在海外市场搏击中，熟悉市场，培养和造就干部队伍”。
为了把华为打造成一个学习型组织，华为进行了各方面努力，2005年正式注册了华为大学（HuaweiUniversity），这个号称中国企业黄埔军校学校为华为员工及客户提供众多培训课程，包括新员工文化培训、上岗培训和针对客户培训等。
大学依据公司总体发展战略和人力资源战略，推动和组织公司培训体系建设，并通过对各类员工和管理人员培训和发展，支持公司战略实施、业务发展和人力资本增值;对外，配合公司业务发展和公司服务策略，为客户和合作伙伴提供全面技术及管理培训解决方案，提升客户满意度;同时通过华为管理类实践经验分享，与同业共同提升竞争力。
目前，华为大学拥有300多名专职和逾千名兼职培训管理和专业人士，遍布于深圳总部和全国及世界各大洲分部代表处。
为华为市场开拓和强力赶超爱立信奠定基础。
权利下放、再下放
从2010年开始，华为完成对于公司治理架构调整，由于其员工持股特点，由股东会成为公司治理架构顶点，董事会由股东大会股东代表选出。
事业部调整：
从原本业务、市场、供应链分离管理方式，转变为以业务为中心四个EMT（注：
华为最高管理机构，经营管理团队），每个EMT都设有研发、市场等部门。
事业部调整意味着华为从提供产品向提供全套解决方案转变。
调整后权利下放，不同业务EMT拥有更多权利。
关于华为机制以及随之而生华为印记企业文化，总裁任正非总结过这么几句话：
“有人问我，华为文化形象描述一下是什么，我想了半天讲不出来。
这次，我看了《可可西里》电影，以及残疾人表演‘千手观音’，我想他们精神就叫华为文化吧!
”“在华为，是以奋斗者为本!
”
其实“奋斗为本”或者“狼性文化”在华为仅仅是不断改革精神描述，从华为机制改革历程中不难看出，从被动地为员工“打白条”，到为在通讯设备行业大洗牌中获得生存机会而进行“裁员过冬”，再到为规范员工能力和岗位匹配，打造公平竞争环境“岗位任职资格及考核体系优化”，最后为华为成为一个学习型组织企和通讯设备行业培养人才而打造“华为大学”。
华为在机制上一步一步从被动走向主动，真正地走出了华为特色机制发展道路。
华为管理篇
华为是一家以眼光长远见长通讯设备运营商，任正非一开始被外界称作华为“毛泽东”，在华为创业初期从管理到业务事事亲力亲为。
和毛主席一样，任正非爱写文章，尤其是企业管理方面文章。
但是显然，任总理想不是建立一个高度集权现代通信设备企业，而是用现代化管理机制让企业能够成功地持续运作下去。
他在自己《一江春水向东流中》写到：
“今天接班人们，个个都是人中精英，他们还会不会像我那么愚钝，继续放权，发挥全体积极性，继往开来，承前启后呢?
他们担任事业更大，责任更重，会不会被事务压昏了，没时间听下面唠叨了呢……相信华为惯性，相信接班人们智慧。
”
要让成功变成惯性，任正非所做尝试之于中国企业家来说具有了更加深远意义和启迪。
《华为基本法》：
第一部企业管理大法
90年中期，华为发展面临新问题：
第一，企业迅速发展令华为对人才需求前所未有地膨胀;第二，同时，伴随大量涌入新员工，企业文化落地遇到困难。
第三，员工数量增长使得高层与基层员工沟通越来越少，距离产生不是美感而是生疏和漠然。
《华为基本法》就是在这样背景下诞生了。
在拟订之前，总裁任正非就指派一位副总监与中国人民大学几位教授联系，系统梳理华为文化，总结成功经验，对《华为基本法》做出定位。
《华为基本法》从1995年萌芽，到1996年正式定位为“管理大纲”。
外界对华为基本法表现出了强烈兴趣，主要是因为华为实在是太低调了，因此高调对外宣布《华为基本法》就成了外界了解华为不多途径之一。
华为董事会对外公布《华为基本法》主旨包括：
说明华为要往何处去，要成为一个什么样企业，华为使命、追求和愿景是什么?
华为管理效率问题，围绕效率华为应该建立什么样内部规则体系，避免因快速扩张而导致管理失控?
解决员工成就感问题，通过确立什么样文化理念与人力资源政策使员工对企业有文化认同，有成就感?
1998年3月，华为基本法审议通过，整个拟订过程耗时三年。
这部基本法既是华为内部首个将企业家个体思维转化为组织思维资料，也是中国企业第一个完整、系统地对企业总裁进行价值观总结性文字，对中国企业文化建设起到很大推动和示范作用，也给华为带来了巨大品牌价值。
《华为基本法》出台后成为国内外企业家竞相追捧、学习范本，华为在国内外一时间声名鹊起，增加了华为社会知名度和客户对华为品牌认同感，令“企业文化”有据可依，有章可循。
IT战略规划，全面BPR&IT改进计划
在国际化战略引导下，华为把IT战略规划列为管理改革重中之重，并以全面BPR&IT改进计划一同组成华为在第二阶段主要管理变革方向。
基于IT战略规划，华为确定了系列管理&IT建设主项目计划以及实施时间表，并建立了一个项目办公室来监督所有业务流程重整项目和IT项目，以确保能够更有效地管理项目之间相互关系和沟通。
由项目指导委员会领导华为BR&IT部门应运而生，从组织上保障管理与IT子项目推动落实。
IPD：
从研发构建优势
华为每年将销售额10%投入产品开发，但是研发费用浪费比例和产品开发周期仍然是业界最佳水平二倍以上。
产品开发流程处于企业价值链最上游，开发流程出现问题会在生产制造、销售、交付、售后服务等下游环节被十倍百倍放大。
因此，从产品开发源头入手，是提高产品投资收益、解决公司系统性问题治根之举。
华为花巨资引进IPD，就是希望通过变革产品开发模式，缩短产品上市时间，降低费用，提升产品质量，最终能够提高产品赢利能力。
IPD（IntegratedProductDevelopment，集成产品开发）是从产品概念产生到产品发布全过程一种理念和方法，它强调以市场和客户需求作为产品开发驱动力，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面优势。
它将产品开发作为一项投资来管理，在产品开发每一个重要阶段，都从商业角度而不只是从技术角度进行评估，以确保产品投资回报实现或尽可能减少投资失败所造成损失。
最先将IPD付诸实践是IBM公司，实施效果明显，从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值目标。
IPD作为先进产品开发理念，其核心思想概括如下：
（1）新产品开发是一项投资决策。
IPD强调要对产品开发进行有效投资组合分析，并在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、种植还是改变方向。
（2）基于市场开发。
IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析
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