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创业知识
创业知识.txt为什么我们在讲故事的时候总要加上从前？
开了一夏的花，终落得粉身碎骨，却还笑着说意义。
第2章创业过程
“纯管理人也许能把事情做对，但是真正的领导人重视的是做正确的事情。
”
——管理学家班尼斯
学习目的
通过阅读本章，你将：
1、掌握创业的一般过程，对创业过程中的主要创业活动有初步的了解，为
后面的学习打好基础。
2、对于新创企业的生命周期发展阶段有初步的认识和体会。
3、有效识别并整合创业所需的各种资源。
4、领会创业模型的核心思想，能够运用创业模型对现实中新创企业战略调
整进行分析。
引言
“成立时间不超过10年，至少掌握着一项核心技术，或者占据着最有成长
潜力的行业，最近三年平均以超过80%的速度成长；伴随着不断扩张的市场占有
率，是日益激烈的市场竞争；面对着未来将要面临的资金匮乏，梦想着可以在纳
斯达克、香港或者国内上市。
”——这就是《中国企业家》杂志“未来之星——
2004年度最具成长性的中小企业”现在的生存状态：
满载着梦想，飞驰在成长
的高速路上。
《中国企业家》“未来之星”的五项入选条件包括成立时间、营收规模、增
长率水平、上市时间以及股东构成，根据大规模的问卷调查结果以及专家评选得
分，得到了“未来之星——2004年度最具成长性的中小企业”的最终排名，对
于上榜的21家企业考察的结果发现：
它们在三年内的平均增长率达到了83.27%，
最具成长的五个行业包括it服务、环保、网络运营、能源以及出版/传媒，他们
大部分都属于科技型企业，创业团队普遍学历较高。
对于高速成长的中小企业的研究极具价值，中国最具成长性的中小企业有哪
些，它们分布在哪些行业和地区，它们的高速发展有什么共同的特点，对于这一
现象的考察可以最直观地揭示中小企业成长的最重要特征，从而为实际中的中小企业发展提供一个可借鉴的思路。
当然，仅仅停留在这一层面是远远不够的，为
了更深层次地理解创业和成长，本章将要从整体上为中小企业的创业过程给出一
个大致的分析框架，对创业过程中的各阶段发展特点和注意事项做简明扼要的介
绍，从理论上对创业过程的一般规律作一梳理。
2.1理解创业的一般过程
作为一种复杂的社会现象，创业活动涉及新技术的开发和商业化，资源的合
理获取和有效利用，以及一系列复杂的商业活动，因此，不能孤立地看待创业中
涉及的某一类经济现象，而需要从整体上来把握创业过程。
很显然，创业过程和一般的战略管理、营销管理等企业职能管理有较大的区
别——前者涵盖的时间更为漫长，涉及到的因素也更为复杂，因而更具挑战性和
诱惑性。
无论是对于实业人员还是投资者，创业过程的学习都具有重要的意义。
拥有雄心壮志的创业者在真正投身创业之前，必须对创业过程有个清醒的认
识，才能更加积极地面对创业过程中可能出现的困难和挑战，知难而行，直至创
业成功。
对于有志于投资高新技术产业并预期获得良好回报的投资者来说，同样需要
对创业过程的漫长性和艰巨性能够有完整的把握，才能更加审慎的评估投资对
象，选择投资战略，直至最后的投资收获。
创业过程指的是创业者发现并评估商机，并且将商机转化为企业，以及创业
者对新创企业进行成长管理的过程。
在这一过程中，新创企业组织的创建和发展
是核心内容，创业者的所有创业活动都是围绕着企业组织能够良好运行而作的。
这是理解创业者活动的一个基本出发点。
当然，面对不同的新创企业，在不同的创业时期，创业活动的侧重点则有所
不同，这取决于创业者对外部市场以及自身情况的均衡把握。
创业过程的划分：
一个完整的创业过程，通常可以按着时间顺序划分为三个阶段：
机会识别，创办新企业，新创企业成长管理。
每一阶段中新创企业的发展
又要经历不同的事件。
对应着每一个不同阶段的不同事件，创业者需要选择不同
的战略，实施不同的行动，推动新创企业向前发展。
为了更好的理解创业过程，我们的视野将定位于构成创业过程的各个阶段，
为读者理清创业的主线索。
在本书的其他章节，我们还将对每一阶段的特点进行
深入分析介绍。
创业一般过程的示意图如下：
战略管理
危机管理
吸引创业融资商业模式构建
创意挖掘创建创业团队
编制商业计划
创业过程
机会识别
创业机会识别新企业创立成长管理
阶段一：
机会识别
创业开始于对某一个富有价值的商业机会的发现。
面对众多看似有价值的创
意（idea），如何从中发现真正具有商业价值和市场潜力的商机，进而寻找与商
机相匹配的商业模式，需要审慎而独到的眼光，这是创业成功的基本保证。
每一
个创业者在创建真正的企业之前，都应该牢牢的把握机会识别的概念，熟悉机会
识别的关键步骤，走好创业的第一步。
这个阶段涉及到的概念有：
z创意：
创意无疑正是创业者开始进入创业的开始。
不是每一项创意都能成为新创企
业，可是溯本追源，每一个新创企业的雏形都曾经不过是创业者脑中的创意
而已，因此，创意也越来越成为研究人员关注的对象。
然而，实际中的创意
纷乱繁杂，呈现各种各样的表现方式：
有的是一项尚停留在实验室中的研究
成果，有的是一套全新的经营方案，有的甚至只是一个脑子灵机一动的点子。
所有这些创意，都有一个共同的特点——带有较大的不确定性，市场的前景
未知，因而离真正意义上的可转化为新创企业的商业机会有很大的差异，有
的甚至从诞生之日开始就注定只能永远停留在构思阶段。
但是，这种独具一
格的创意往往却能使创业者有如天降奇兵一般迅速占领市场。
z机会：
机会不等同于创意，尽管很多情况下常常被混淆。
从某种意义上来说，机会
是创意的一个“子集”，机会同样满足创意的诸多特征：
来源广泛，具有较
强的创新性，未来的发展带有很大的不确定性。
但是，机会拥有大多数创意
所不具备的一个重要特征：
能满足顾客的某种需求，因而具有市场价值。
这
一特征使得一项真正有价值的商业机会得以从众多创意中脱颖而出，成为创
业者关注的焦点。
因此从众多想象丰富的创意中寻找值得关注的机会，是创
业者选择创业生涯，实施创业战略的第一步。
当然，并非所有的机会都能成为实实在在的企业，即使这种商业机会确实能
满足某种市场需求，如果它不能为投资者带来可接受的回报，就没有投资的
价值，因而，如何甄别具有投资价值的商业机会相当重要，需要独特的机会
识别和评价的技能，这也成为实践中创业者和投资者的必备素质之一。
z商业模式：
当创业者瞄准某一个机会之后，需要进一步构建与之相适应的商业模式。
机
会不能脱离于必要的商业模式的支撑而独立存在，成功的商业模式是一座桥
梁，富有市场潜在价值的商业机会将通过这一桥梁走向真正意义上的企业。
缺乏良好的商业模式，机会就不能实现真正意义上的市场价值。
那么，什么
是商业模式，如何选择适宜的商业模式呢？
我们认为，良好的商业模式需要
回答的核心问题就是企业是如何获取利润。
不清晰或是方向错误的商业模式
对创业者来说是一个失败的征兆。
创业者应当尽快从这种失败的商业模式中
走出来，调整新的发展方向，或者进一步明确发展方向，尽快实现成功的商
业模式。
分众传媒的商业模式：
2004年，分众传媒（中国）公司的营业额将达到3.5亿元，利润将近1亿元。
2005年，它很可能出现在纳斯达克。
这一切都来自那些安装在电梯旁边的小小
的液晶屏。
早在2002年，从事广告业整整10年的江南春就发现大多数的广告效率越来
越低。
在经历了打广告就有效、花钱多广告就有效的初级阶段后，中国的广告创
意水平在不断提高，然而越来越多的客户抱怨大量的广告投入并没有获得可观的
汇报。
经过研究，江南春发现，问题的核心在于广告媒体的分众程度极差，大量
的广告（70%-80%）消耗在定位错误的受众当中；同时，广告之间的干扰度越来越
大，单位广告的效果因而减弱；而且，目前的广告形式不强制—你在大街上走，
路过的站牌广告和车身广告不计其数，但是你能记住几个？
与这些传统的广告形式迥然不同的是，江南春的想法是把显示广告的液晶屏
装到高档写字楼、大饭店的电梯旁，为了保证人们的眼睛被液晶屏吸引，还可以
增加滚动字幕播报新闻。
2002年7、8月份，可以实现江南春想法的设备在台湾研制出来。
他开始与
上海各大商厦、写字楼的物业公司谈判安装这种系统。
在创业之初，说服物业公
司是最困难的：
那些高档楼宇的租金非常贵，而且物业公司要考虑的是那些租用
大楼房间的客户的利益，他们普遍担心，江南春的做法会招致租户的反感。
说服
工作进展缓慢，半年之后，才有三家同意安装。
然而，这种广告受到了高档楼宇
租户的欢迎，他们在等待、乘坐电梯时百无聊赖。
很快，江南春和他所领导的分
众传媒把业务延展到了全国27个城市的高档商用楼宇。
当液晶屏开始受到高档楼宇租户的欢迎时，江南春的主要工作转向说服广告
客户上。
他请专业的调查公司调查出各种详细的数据来说明这种广告形式的有效
性。
比起那些高档楼宇的物业公司，广告客户相对容易说服，因为那些免费试用
的客户发现这种形式确实促进了产品的销售。
当然，随着分众的兴起，效仿者也很快出现。
有一些甚至引进到了居住小区
里，然而江南春认为，他并不担心仿效者们后来居上，因为他们的先行优势和攻
占大楼的速度决定了他们是这个市场的主导者。
2004年11月16日，分众传媒（中国）控股有限公司与美国高盛公司、英国3i公司及维众中国在人民大会堂召开新闻发布会，宣布高盛、3i及维众中国
共同投资3000万美金入股分众传媒。
分众此次不仅完成了第三轮融资，同时也
创下了国内十几年来新媒体业融资的新纪录。
高盛对分众传媒进行了详细而深入
的研究与分析，对分众传媒业已取得的非凡业绩感到惊讶和赞赏，并对其所创造
的新媒体市场的未来充满信心。
他认为分众传媒具有独创的商业理念与模式，精
英汇聚的管理及执行团队和完善的公司治理结构，这一切都确保其在未来的发展
过程中将继续保持极高的成长性。
（资料来源：
《中国企业家》2004年第5期，分众：
精确制导）
阶段二：
创办新企业
创业者选择了可供投资的商业机会，并且找到了与之相匹配的商业模式之
后，就要开始考虑如何使这一商业机会成为现实中的企业。
只有进入这个阶段，
才能说一次创业正式开始。
这一阶段，创业者开始接触到创办一个新企业所要面
临的种种问题，其间可能充满了无数繁琐的谈判回合，但是，创业者的目标非常
明确，即要建立一个能充分体现其商业机会和商业模式的市场价值的载体，以实
现其商业价值。
通常，创建一个新企业，通常要经历几个基本的步骤，掌握每一
步的要领，熟悉每一步的谈判技巧，是每一个创业者必备的基本功。
z构建创业团队
良好的创业团队是创建新企业的基本前提。
创业活动的复杂性，决定了所有
的事务不可能由一个创业者完全包揽，必须通过组建分工明确的创业团队来
完成。
创业团队的优劣，基本上决定了创业是否成功。
这就不可避免地涉及
到这两个层面的问题：
对创业团队成员自身，每个人在企业中是否有一个适
当的角色定位，是否有与之相匹配的基本素质和专业技能；对创业团队来说，
整个团队是否能团结合作，优势互补，取决于团队成员之间是否有一个统一
的核心价值观，是否做到了责任和利益的合理分配。
z编写商业计划成功的商业计划是创业的一个良好的开端，通过商业计划，创业者开始正式
面对组织创建中的诸多问题。
商业计划是创业者对整个创业活动的理性分
析、定位的结果。
一份有效的商业计划可以对创业者的行动选择起到良好的
指导作用，从而避免无谓的错误和资源的浪费，另一方面，对于新创企业内
部或是外部的利益相关者来说，商业计划也是一种明确而有效的沟通方式：
对新创企业外部来说，商业计划可用于获取必要的资源，吸引企业发展亟需
的融资，赢得政府相关部门的支持等；对于创业企业内部来说，通过商业计
划的编写，可以使创业者对自身的优劣势，企业的战略发展定位有个更清晰
地审视，对企业未来的发展大有裨益。
商业计划的一个重要组成部分是对新创企业的核心产品或是技术作了详细
的阐述，对产品采用的盈利模式和市场前景作了大致的规划，商业计划同时
介绍了创业团队的组成，创业资源的整合问题，为吸引外部资金提供了必要
的书面材料；商业计划的另一个重要部分是关于新创企业的发展战略，企业
在未来发展中可能遇到的问题以及应对方案。
总而言之，商业计划可以称为
纸上的新创企业。
z创业融资
资金是新企业创立中的首要问题，创业融资不同于一般的项目融资，新创企
业的价值评估也不同于一般的企业价值评估，因此需要发展一些独特的融资
方式。
总的说来，创业企业的融资方式可以大致分为内源式和外源式两种，
在不同的阶段，创业者可以选择不同的融资方式，当然，针对不同的融资方
式，融资策略有所不同，风险也不同。
创业初始，创业者更可能选择在创业团队内部融资，这种融资方式的优点是
成本较低，资金来源渠道简单，容易操作，缺点则在于融资量有限，特别是
在企业高速发展需要大量资金支持的时候，过分依靠内源式融资可能导致新
创企业资金流无法及时跟上，从而使企业发展停滞。
外源式融资则大大拓宽
了新创企业融资的范围，但是由于创业者必须与企业之外的投资者不断谈
判，无疑增加了融资的成本，创业者必须适当放弃新创企业的一些权益来赢
得这些资金。
视美乐——大学生创业的先行者：
视美乐的核心产品起源于清华创业计划大赛。
清华创业计划大赛的参赛者是
在校学生为主体的创业团队，他们就某个具有潜在市场价值的商业机会，以商业
计划书的形式展示给大赛的评委，这些评委中常常有风险投资家，他们根据自身
的实践经验对参赛者的表现给与评价，而且，如果该项商业计划确有诱人的价值
的话，他们甚至可能参与到这一创业团队的融资中。
1999年3月，在第二届清华大学创业计划大赛上，邱虹云的多媒体超大屏
幕投影仪得到了到会的投资者和实业人员的关注和认可，所谓多媒体超大屏幕投
影仪，是一种集光学、电子学、机械等多领域专利合成技术的新型高技术产品，
该产品可接收电视信号并可将图像直接投影在墙壁或幕布上，其投影的清晰度比
目前数字电视机要高出1倍，但价格却能够大大低于目前市场价。
该成果最终获
清华大学第二届学生创业大赛一等奖及首届全国大学生创业计划大赛金奖。
当视美乐的CEO王科看到邱虹云的技术成果后，认为这一技术的潜在市场价
值良好，于是说服邱虹云放弃原来将这一技术转让的打算，共同创办公司直接将
产品推向市场。
1999年4月，4个年轻人自筹资金50万元，北京视美乐科技发
展有限公司宣告成立。
当时，创业和风险投资在中国大陆方兴未艾，在校生休学
创办企业更是绝无仅有，对此，校方和其他各界给予了他们大力支持。
清华大学
率先在中国高校中提出：
允许一些自身条件优越的学生暂时中断学业去创业。
但是，如何将实验室中的技术成果转化为真正意义上的产品，仅有热情是远
远不够的，如何获得产品前期投资是创业团队的首要问题。
幸运的是，视美乐公
司的融资过程中，先后吸引到了上海一百和青岛澳柯玛集团的资金注入。
1999
年7月，上海市第一百货商店股份公司（简称“上海一百”）宣布将按国际通行
的风险投资模式向视美乐公司注资5250万元，共同开发由清华大学学生邱虹云
发明的超大屏幕投影仪，其中一期投资250万，用于产品的中试，二期5000万，
用于产品的生产和市场推广等方面。
这一投资计划被称为第一起国内上市公司参
与风险投资的案例，当时立刻受到媒体的广泛关注，而上海一百的股价也迅速上
升。
2000年4月25日，视美乐公司的拳头产品--多媒体超大屏幕投影电视完成
中试，而进入大规模生产阶段；视美乐公司与其第一期投资方上海一百共同引入新的投资方--青岛澳柯玛集团，澳柯玛注资3000万元，与视美乐公司共同创立
新的公司——北京澳柯玛视美乐信息技术有限公司。
新公司的股本结构是澳柯玛
和视美乐的股份各占50％，上海一百占视美乐公司的20％股权。
至此，视美乐这个大学生创业的先行者逐步走上了持续经营、稳步发展的正
常轨道。
当然，这仅仅是成功创业的开端，在视美乐的后续发展中，它的团队是
否能解决企业日常经营管理的各种问题，是否能和投资者一起走到创业的最终收
获成功，这些都是所有热心中国高科技创业产业的人士所关注的问题，然而就视
美乐本身而言，作为中国学生创业的典范，视美乐开创了学生创办公司的先河，
不论其成功与否都将在中国创业史上抹上浓重的一笔。
（资料来源：
视美乐---大学生创业第一家。
阶段三：
成长管理
新创企业已经建立起来，然后还远不能说创业业已获得成功。
新创企业成长
管理的意义并不低于创建新企业，创业者常常需要更加审慎的把握企业的发展方
向，甚至如履薄冰。
但是，需要注意的是，新创企业的成长管理不同于一般的企
业管理，需要结合新创企业的自身特点，关注新创企业的独特问题。
特别的，由
于新创企业的快速成长性，需要以动态的观点看待新创企业成长过程中所遇到的
各项管理问题，积极根据企业的发展阶段适时地制定适宜的解决方案。
z新创企业的战略管理
企业战略是企业的行动纲领，决定了企业的发展方向，发展步骤，因此战略
问题是企业管理中的首要问题。
新创企业的战略选择尤其有其重要意义，是
选择持续技术开发占据技术前沿，还是选择市场开发争取市场份额，这种选
择本质上决定着企业发展的成败。
新创企业的战略管理重点在于战略位置的
确立与战略资源的获取。
制定适合企业自身的战略定位对于企业的良性成长
相当重要，新创企业要想在市场竞争中能够取胜，应该主要抓住自己和市场
上已有企业的差异性来做文章。
形成自己独特的竞争优势，发展核心竞争力。
z新创企业的危机管理
危机意识对新创企业的管理者来说尤为重要。
新创企业的发展面临着更多的
不确定性，更多的人为及非人为因素需要处理，出现危机的可能性也大大高
于一般的企业。
管理者需要时刻关注企业发展中出现的技术和市场危机、财
务危机、人力资源危机等等。
如何应对新创企业的危机，所谓危机同样不是
一成不变的，采用适当的措施，可以将危机转化为企业发展的机遇，因此，
创业者要积极把握新创企业发展中遇到的每一个危机，为企业的后续发展奠
定基础。
“红高粱”的扩张：
2001年元月，河南红高粱快餐连锁有限公司董事长乔赢被郑州市公安局以
非法集资涉嫌犯罪逮捕。
至此，这个曾被国内外近300余家媒体连续“爆炒”、
宣称“2000年要在全世界开连锁店2万家”的“麦当劳的挑战者”———河南
红高粱快餐连锁有限公司黯然的走下了历史舞台。
将麦当劳、肯德基等西式快餐与中国传统食品相结合，具有中国特色的中式
快餐——红高粱快餐连锁店这一经营模式的崛起决非偶然，从1995年4月25
日，从开张之日开始，这个不足100平方米的弹丸小店日营业额从2000元飞速
上升，不久就冲破了万元大关，郑州地区的7家分店从开始东借西凑的44万元
启动资金滚动到500多万元，时间只用了短短的8个月。
如此迅速的成功，似乎使得“红高粱”的经营者冲昏了头脑。
1996年5月，
“红高粱”王府井分店开张营业。
随着"红高粱挑战麦当劳"、"大碗面叫板汉堡
包"之类的新闻不断爆出，"红高粱"名声大噪，于是，"红高粱"在全国20个城市
铺开了。
但是，由于扩张的力度太大，人力物力很快难以为继，资金流转出现了
紧张，整个集团公司的管理失控，乔赢很快陷入疲于招架的困境之中。
为摆脱困
境，他曾请研究连锁经营的专家前来出谋划策，得到的答案是：
规模还不够大，
连锁的规律就是要快速扩张，这样才能降低成本，增加利润。
就这样，在一片"
复制、复制、尽快复制"的催促声中，公司投资兴建的海口店、天津东站店、深
圳店、郑州建设路店、北京店、郑州二七店等相继倒闭。
负债总额已高达3600
万元的河南"红高粱"烩面有限公司也于1998年破产。
乔赢创业的成功得益于良好的商业模式，从对“麦当劳”的模仿迈出了开创
性的第一步，好的战略定位及宣传成为前期“红高粱”成功的要素。
然而，创业
初期的成功则意味着创业者需要更多的精力和投入创业中期和后期的战略调整，
从企业发展的角度来说，刚刚走出新企业创立阶段的“红高粱”并没有真正具备
叫板的实力，“叫板麦当劳”充其量只是一个新闻噱头而已，然而，“红高粱”的
经营者却确确实实的被这个噱头迷惑了，因而走上了一条不归之路。
①（资料来源：
挑战麦当劳”到断送自己红高梁快餐兴亡反思。
2.2新创企业的生命周期
创业生命周期理论的实质是认为新创企业是一个生命的有机体，因而有其诞
生、成长、壮大、衰退直到死亡的过程，从最初创意的诞生到最终企业死亡的全
部过程就叫创业的生命周期。
这里我们把创业的生命周期业划分为：
种子期、初
创期、发展期和成熟期。
通过分析和比较各个阶段创业发展的主要特点，为创业
者的发展指明方向。
创业的生命周期图如下：
种子期发展期初创期成熟期
销
售
额
z种子期
顾名思义，这一时期新创企业还没成为现实，创业仍然是停留在创业者脑中的创意或者机会，创业者所殚精竭虑的是如何合理评价商业机会、构建独有
的商业模式，招募合适的企业核心人员，获取足够的有形及无形资源。
此时，
企业的技术或某一高新技术产品正处于酝酿与发展阶段，还远远谈不上商品
化，企业也谈不上什么规模，更不涉及组织结构问题，企业只是几个志同道
合的创业者走到了一起组成创业团队，进行相关技术的研究开发和前期的准
备活动。
一旦时机成熟，创业者就可以正式创立企业。
新企业的建立，标志
着创业者成功渡过种子期。
z初创期
初创期是创业遇到第一个挑战。
这一阶段新产品的雏形已经生产出来，组织
结构也初步形成雏形，然而，此时的组织结构及其简单，创业者必须处理几
乎所有的事务。
由于缺乏良好的运营纪录以及充裕的资金支持，大量的新创
小企业在这一阶段都不能赢得足够的顾客，来获得企业生存必要的现金流，
当企业的资金枯竭时，创业者只能选择出售企业，或者直接破产。
只有那些
在这一阶段赢得足够顾客的企业才能进入下一阶段。
z发展期
捱过初创期，踏入发展期的创业者可能略微松一口气，然而，如果对这一阶
段的发展掉以轻心，企业仍然可能遭受重大打击，甚至破产。
这一阶段的企
业初步摆脱了生存问题开始考虑企业盈利。
组织规模开始膨胀，创业者初步
尝到了发展的甜头，但是又很快被迅速增长的复杂事物困扰，下一步该怎么
办，应该持续创新么，如何应对新出现的竞争者，这些层出不穷的问题，创
业者需要开始考虑建立一套合理的管理制度来适应企业迅速的扩张和发展。
z成熟期
随着企业逐步发展壮大，企业开始步入成熟期，企业的核心产品已在市场上
占有较大份额，盈利额剧增，技术风
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