绩效管理案例.doc
《绩效管理案例.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效管理案例.doc（13页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
案例一
某公司年底考评工作刚刚结束，人力资源部对销售部门员工的绩效差距进行了分析。
该部门共有员工25名，其中销售员22名，销售主管3名，其人员使用效果如图1所示，部分员工的工作情况和绩效表现如表1所示。
高
绩效水平
低
C
工作能力较高
绩效水平较高
A
工作能力不足
绩效水平较高
B
工作能力不足
绩效水平较低
D
工作能力较高
绩效水平不足
低工作能力高
图1某部门人员使用效果分析
表1部分员工的工作情况和绩效表现
员工姓名
职位
工作情况
绩效表现
王波
销售员
应届大学毕业生，工作时间不长，业务较为生疏，在工作中频频出现小失误，但勤奋好学，工作态度很积极。
刚刚签了一个52万的销售合同，销售业绩（销售员排名）从第19名跃升为第3名，综合考评结果为良好。
张蕊
销售员
公司的老员工，工作表现一直很忧秀，有很强的计划能力和执行能力，市场开拓能力很强，愿意将自己的销售技巧与同事们分享。
销售业绩为该部门销售员的第一名，连续三年的综合考评结果为优秀。
李勇
销售主管
猎头公司推荐的资深销售人员，在面试的过程中获得了一致好评，但进入公司十年以来，经常迟到早退，有离职倾向，也不愿意和其他同事合作。
销售业绩几乎为零，综合考评结果为不合格。
请仔细阅读后，回答下列问题：
（1）一般来讲，企业最需要培训的是哪些人员？
（2）表1中的三位员工分别属于图1中描述的哪类人？
在为他们制定培训与使用方案时应分别注意那些问题？
（1）企业最需要培训的人员：
①通过必备技能缺项测评，确实需要补充单项技能的人
②因组织需要，要提拔、转岗、晋升的人，或因新技术、新工艺、新设备、新流程的推广、使用而需要培训的人。
③因组织需要，或因个人长远发展的需要而需培养的人。
（2）答案：
①王波属于A类人。
对王波的培训与使用计划应重点放在培训必备的技能缺项。
在为其制定培训和使用方案时，要充分考虑如何减少工作失误，提高业务能力，保持较高的销售业绩。
②张蕊属于C类人。
对张蕊的培训与使用计划应重点放在后备力量培养和晋升需求上。
张蕊有很强的工作能力，绩效表现也一贯优秀，具备了提升为管理者的部分素质，应当是公司重点培养的后备力量。
可以分析其目前能力状况与新职位能力要求的差异，有针对性的进行培训。
鼓励其向同事宣讲自己的成果，分享销售经验和体会。
③李勇属于D类人。
首先要弄清李勇工作积极性不高的原因，并对症下药，提出具体的对策。
若该员工认为公司不能为其提供良好的个人发展空间，或现有的岗位不适合他，则公司可以根据实际情况做相应的调整。
如果是不愿意对工作投入精力，经过沟通也不愿意改善工作态度，或已经决定离开公司，则停止对该员工的培训投入，并做好解除劳动合同的准备。
案例三：
亚太公司的绩效评估
亚太公司到了年终绩效评估的时候了，由于去年的时候采取了比较公开的方式，结果因为打分高低的问题出现了不少矛盾，因此，今年为了避免重演去年的悲剧，决定采用背靠背的打分方式，即主管人员为员工打一个分数但并不让员工知道，而员工也需要为主管人员打分作为民意调查的结果。
这几天业务三部的办公室力的气氛跟往常有点不大一样。
一向比较矜持冷峻的王经理这几天也对部下露出了一点笑容，平时经常上班迟到的小邓这几天早早就来到了办公室。
每个人心中都各自打着小算盘。
老张心想:
我在这里资格最老，这么多年，没有功劳也有苦劳，没有苦劳也有疲劳。
现在的年轻人，书本上的理论知识一套一套的，可真正做起业务来，还不得靠我这样的老业务员么!
王经理要是比较有头脑的话，一定不会亏待我的。
”小蔡暗自想:
“我可是名牌大学毕业的，我觉得我在这里的能力最强，去年把我评了个先进，那帮老家伙老大的不乐意，今年王经理会不会害怕别人的闲言碎语不敢把我评得太高呢?
”老吴心里琢磨:
“那天王经理说了句:
‘现在的年轻人外语、计算机水平都比我们强，真实青出于蓝胜于蓝啊!
’看来我们这些老同志是一天不如一天值钱了，不知年终奖金能分到多少?
”小郭心里想:
“经理看我的眼神有点不对劲，肯定是那天开会我给她提了一条意见她还耿耿于怀呢，看来今年我算倒了霉了。
”看来在评估的结果出来之前，大家的心情每天都会这么紧张。
每个人的小算盘还会打多久？
分析：
存在问题，原因，对策。
分析：
其实绩效评估是否能够得到期望的目的是取决于很多前提条件的。
因为首先绩效评估不是一项孤立的工作，它是完整的绩效管理过程中的一个环节，所以，在绩效评估之前的全部工作都会对绩效评估产生重要的影响，绩效评估是否能做好，取决于绩效评估前后所有的活动。
所以，绩效计划充当了必不可少的角色，我们在做绩效工作的时候，应当把绩效计划的任务放在前面。
只有把绩效的第一个环节作好，才有可能成功地完成整个绩效工作。
这就是绩效计划的重要性。
案例4：
失败的绩效沟通
经理：
小A，有时间吗？
（评：
面谈时间没有提前预约）
小A：
什么事情，头？
经理：
想和你谈谈，关于你年终绩效的事情。
（评：
谈话前没有缓和气氛，沟通很难畅通）
A：
现在？
要多长时间？
经理：
恩……就一小会，我9点还有个重要的会议。
哎，你也知道，年终大家都很忙，我也不想浪费你的时间。
可是HR部门总给我们添麻烦，总要求我们这那的。
（评：
推卸责任，无端牢骚）
A：
……
经理：
那我们就开始吧，我一贯强调效率。
于是小A就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。
（评：
面对面的谈话容易造成心理威慑，不利沟通。
双方最好呈90度直角面谈）
经理：
小A，今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，但你是我的老部下了，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是3分，怎么样？
（评：
评估没有数据和资料支持，主观性太强，趋中效应严重）
小A：
头，今年的很多事情你都知道的，我认为我自己还是做的不错的呀，年初安排到我手里的任务我都完成了呀，另外我还帮助其他的同事做了很多的工作……
经理：
年初是年初，你也知道公司现在的发展速度，在半年前部门就接到新的市场任务，我也对大家做了宣布的，结果到了年底，我们的新任务还差一大截没完成，我的压力也很重啊！
小A：
可是你也并没有因此调整我们的目标啊？
！
（评：
目标的设定和调整没有经过协商）
这时候，秘书直接走近来说，“经理，大家都在会议室里等你呢！
”
经理：
好了好了，小A，写目标计划什么的都是HR部门要求的，他们哪里懂公司的业务！
现在我们都是计划赶不上变化，他们只是要求你的表格填的完整、好看（评：
HR部门在考核的时候多注重了形式而忽视了内容），而且，他们还对每个部门分派了指标。
其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错，你看小王，他的基本工资比你低（评：
将评估与工资混为一谈），工作却比你做的好，所以我想你心理应该平衡了吧。
明年你要是做的好，我相信我会让你满意的（评：
轻易许诺，而且有第三人在场）。
好了，我现在很忙，下次我们再聊。
小A：
可是前年，去年年底评估的时候……
经理没有理会小A，匆匆地和秘书离开了自己的办公室。
分析：
问题，原因，对策
分析：
这是一次失败的绩效面谈，由于经理缺乏准备和根据，绩效考核仅仅流于形式，最后都未能达成一致意见，必然对员工产生不满情绪。
不难看出，这个谈话之所以不成功，主要存在这样几个问题：
一、考核的着眼点是关注过去，不重将来；二、针对人，评价性格；三、气氛严肃；四、感到突然；五、缺乏资料、数据的支持；六、凭主观印象；七、单向沟通等等原因。
案例5：
俄罗斯矿山爆炸
在一次企业季度绩效考核会议上，营销部门经理A说：
最近的销售做得不太好，我们有一定的责任，但是主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好。
所以我们也很不好做，研发部门要认真总结。
研发部门经理B说：
我们最近推出的新产品时少，但是我们也有困难呀。
我们的预算太少了，就是少得可怜的预算，也被财务部门削减了。
没钱怎么开发新产品呢?
财务部门经理C说：
我是削减了你们的预算，但是你要知道，公司的成本一直在上升，我们当然没有多少钱投在研发部了。
采购部门经理D说：
我们的采购成本是上升了10%，为什么你们知道吗?
俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢的价格上升。
这时，ABC三位经理一起说：
哦，原来如此，这样说来，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈。
人力资源经理F说：
这样说来，我只能去考核俄罗斯的矿山了
分析：
问题，原因，对策
这两个故事共同说明了一个问题，在实施绩效管理时，当员工的绩效出现问题的时候，人们喜欢归罪于外，喜欢推卸责任，而不是共同查找导致失败的原因，并加以改善。
案例中管理培训和企业的经理们都找到了在他们看来“合适”的理由，最后都把责任推给组织以外的人，目标最终未达成，和自己无关。
绩效管理的最终目标是让员工和组织一起成长，帮助员工改善绩效，而不是分清责任，当绩效指标出现问题的时候，大家的着力点应该放在如何改善绩效而不是划清责任。
企业实施绩效管理的时候，责任是个伪命题。
遇到绩效考核指标完不成的时候，人们最先想到的是责任，如何把责任归罪于外，把责任推出去，是一些人首先做的事情。
遇到问题，就想到分清责任的思维，还是与企业对绩效管理的定位有关。
如果企业把绩效管理定位为落实战略、帮助员工成长，那么，在出现绩效问题的时候，人们首先想到的是目标是什么？
完成目标的行动计划是什么？
实际的结果是什么？
结果与目标之间的差距有多少？
没有达成目标的原因有哪些？
怎么做才能把目标完成？
当大家把思维集中于达成目标的时候，责任就不再重要了，因为大家的目标是找到能够达成目标的措施，而不是未达成目标的借口。
案例五
A公司已有20年的历史，年营业额在12亿元左右。
但以往的考评内容一成不变、考评流于形式，不能真实地反映员工的工作绩效。
因此，人事部门全面修订考评制度，重新编制了考评表。
2004年起，新的考评制度开始实行。
公司对普通员工的考评分为自我考评、上级考评和人事部门考评；对部门的考评分为自我考评、上级考评、人事部门考评和下级考评。
每月初部门经理在员工考核表上列出员工本月应当完成的主要工作，将考评表发给员工。
考评表除了列出本月的工作要求外，还有固定的考评项目如工作态度、工作品质、纪律性、协调能力、团队精神等，每项都说明了含义和分值。
考评项目满分为100分，月末员工填写考评表为自己打分，交部门经理。
部门经理在同一张考评表上为员工打分，交给人事部门。
人事部门对员工进行最终的考评和分数汇总，并向员工通报当月的考评成绩。
员工对考评结果有疑问，可直接向人力资源部反映。
普通员工的考评自评占30％，人事部门评分占10％，部门经理评分占60％。
部门经理的考评自评占30％，下级评分占20％，人事部门评分占10％，上级评分占40%。
考评结果应用于薪酬、晋升、培训等各方面。
请根据以上案例，回答下列问题：
1、请指出案例中体现了考评制度设计的那些内容？
2、请指出该公司在绩效管理方面存在的主要问题。
3、合理对策有哪些？
一、内容：
1、考评主体：
规定了考评者和被考评者。
2、考评方法：
采用了多角度评价的考评方法，涉及上级、本人、人事部、下级等方面。
）
3、考评指标：
包括业绩、态度、能力三个方面。
4、考评时间和期限：
规定了月末位考评时间，月度为考评期限。
5、考评流程：
规定了员工与部门经理考评，人事部汇总等考评执行流程。
二、主要问题：
①员工只参与评价，没有参与目标制定。
②参与人员的评价权重不合理，一般而言，自评和下级评价的权重不宜过高，绩效评价应以上级评价为主。
③人力资源部考评角色定位有问题，人事部不应直接参与考评，而应对整个考评的流程进行监督。
④考评期限不合理，部门经理的考评期限不宜太短，应按季度或年度考评。
⑤考评反馈应由员工的直接上级进行，人力资源部可以负责分数的汇总，但不能直接把结果反馈给员工。
案例六：
某企业的绩效管理主要采用以下步骤和方法：
第一步，对于部门主管以上领导干部，年终由主管领导召集其下属员工开会。
共同听取其述职报告，再由员工及上级领导根据其一年来的表现填写“年度领导干部考核评议表”。
该表汇总后将分数按“领导、部门内同事、下属”（2：
3：
5的权重）加权平均得出总分。
第二步，全体员工共分四组排序：
一般员工、主管、部门经理、高层领导。
每组按考评结果分五个等级，每一等级所占比例如下表所示：
等级
A
B
C
D
E
比例
10%
30%
54%
5%
1%
第三步，考评结果运用：
A等级范围的人有机会获得晋升，而E等级的将被淘汰或降级。
（1）请指出前两个步骤使用了哪些绩效考评方法。
（2）上述考评方法有哪些不足之处？
请针对这些不足提出改进建议。
答案：
（1）使用的评分方法：
第一步使用了多考核主体，或多维度、多视角、360度考评方法。
采取领导、部门内同事、下属分别评分的方法。
第二步使用了强制分布法，将一般员工、主管、部门经理、高层领导四组进行排序，每组分五个等级，这种方法称为强制分布法。
（2）考评方法的不足与改进建议：
①领导、部门内同事、下属能反映管理者或员工行为的多维度水平，但尚不够全面。
还应增加自我考评，必要时增加外部考评，提高考评者的全面性。
=
②强制分布比例可以进一步优化，E级的比例偏低，而A级和B级的比例偏高。
应克服强制分布法的不足，根据自身情况适当调整比例。
③考评结果只应用到晋升和淘汰，使用范围较窄。
还可以应用于人力资源管理多个方面，扩大激励结果。
【案例】七
小王正开着客户会议，门突然被推开，小王的部门张经理探进头来说：
“小王啊，麻烦你出来一下，”小王赶紧出来，急忙问：
“张经理，您有什么事儿呀？
”经理说：
“我很抱歉，我必须占用你10分钟的时间，就去年一年的表现给你打个分数。
”小王觉得很奇怪：
“不能等开完客户会议之后吗？
”经理又很抱歉说：
“实在对不起，我把这事儿给忘了，今天下午，人力资源部就得统计所有的表格，我必须要把这个分数统计上去，咱们还是抽10分钟聊一聊吧。
”
在15分钟考评过程中小王一言不发，很沮丧的样子。
经理说什么，小王就听什么，经理说他哪儿表现不好，他回答：
“我是，我是这儿表现不好，您说的是。
”
“那我说，我给你打两分？
”
“好吧，两分就两分吧！
”
后来张经理就觉得非常的奇怪，跑人力资源部来问：
“为什么这个小王要跟我对着干，我明明要总结他去年一年的表现，其实我心里对他非常满意，结果你看这15分钟下来，我心里想的给他打5分里的４分，结果就变成2分了，变成他不达标了，这事是怎么发生的呢？
我觉得很奇怪。
”
分析：
评估的准备和注意事项
绩效评估讨论前的注意事项
第一个是考评的物理环境，地方得确保安静，避免打扰。
经理和员工做绩效考评谈话的时候，尽量不要在你的办公室里头，而是单约一个会议室，关上门你们安安静静地坐在这儿谈。
第二个是在谈的过程中要减少一些物理障碍，就是说你桌子怎么摆。
心理学家测试出，当一个经理跟员工谈话的时候，如果经理坐在很宽的办公桌子后面，有一个大扳椅，然后部门员工进来就坐在经理的正对面，坐在一个小的椅子上，这样员工会有一种很压抑的感觉，明摆着就是说，你高我低，你大我小，是不是？
你坐在老板桌后面，我只好缩在这个小椅子上，所以这种情况在谈话中形成了物理障碍，这里一定要注意。
你跟员工关于绩效表现做交流的时候，如果物理距离非常远，直接导致员工就不愿意跟你说真话，因为他有障碍。
应该怎么做？
在经理办公室的时候，希望经理坐出来一点，然后员工也再稍微往旁边坐一些，至少每个人露出一条腿，或者露出一点椅子，坐成这样的形式，而不是正对面的形式，员工的心理障碍就会缩小。
最好换一间会议室，坐在会议室圆桌上，只要这个东西是圆的，不管你怎么坐，正对面还是斜对面，90度，180度都没有障碍，因为那个圆桌没有角。
我们在以往的绩效考评中还真是故意测试过很多遍，你的桌子怎么摆放，直接导致员工他想说什么，是否想把关键的事情告诉你。
这是有道理的。
第三个要注意，事先安排好计划，提前一周通知员工。
第四点注意事项就是经理和员工一定要保持精力充沛。
如果这四点都做到了，可以画个勾，就说明绩效考评前的准备工作做得不错了。
绩效评估讨论中应注意的事项
第一个，最重要的就是和员工建立友好关系。
第二个，要注意设定具体的时间表，预计跟员工谈多长时间的话，要事先告诉他，员工心里就会知道，这是尊重他。
绩效评估讨论后的注意事项
第一，经理要保证员工以积极的态度结束考评。
第二，确保员工了解每一个分数是怎么来的，这是最重要的。
第三，这个表格填好以后，最好是双方签字确认
【案例】八
安妮是公司的物流主管。
物流主管负责将客户从海外运过来的货，清关、报关，并把货提出来，然后按照客户的需求运到客户那里，负责整个物流的顺利进行。
这家公司很小，共有20位员工，只有安妮一人负责这项工作。
物流工作除了她再没人懂了。
在刚进行完一月份考评后，安妮二月份就发生一件事情：
她80多岁的祖母，在半夜里病逝了。
她由祖母从小养大，祖母的病逝使她很悲伤。
她为料理后事，人很憔悴，也病了。
碰巧第二天，客户有一批货从美国进来，并要求清关后，要当天六点钟之前准时运到，而且这是一个很大的客户。
安妮怎么做呢？
她把家里的丧事放在一边，第二天早上九点钟准时出现在办公室，她的经理和同事都发现，她的脸色铁青，精神也不好，一问才知道家里出了事。
但是，这个小女孩什么话也没说，一直做着进出口报关、清关的手续，把货从海关提出来，并且在下午五点钟就把这批货发出去了，及时运到了客户那里。
然后，五点钟时，她就下班走了，可公司是六点钟下班，她提前走了，回去处理祖母的丧事去了。
这是一个关键性事件。
如果这件事情她的部门经理没有发现，不记下来，或者人力资源部也没有发现，那在其他员工的眼里，六点钟下班，她五点钟就走了，会认为是早退。
但是，如果部门经理善于观察，发现了这件事情，问清楚是怎么回事儿，会发现这是很光彩的事情。
如果她的祖母没有去世，那帮助客户快速办理货物，这是一个物流主管正常的工作，是不会记下来的。
但这一天，她置个人的事情于不顾，首先考虑公司的利益，为了不让客户受损失，克服了种种困难出现在办公室里，提前完成了任务。
这是要加分的一件事情，就应当把这件事情记录下来。
分析：
针对此事，做为部门经理你如何做？
当时的情景Ｓ是：
安妮的祖母头一天晚上病逝了。
当时的目标Ｔ是：
为了第二天把一批货完整、准时的运到客户那里。
当时的行动Ａ是：
她置家里的事于不顾，准时出现在办公室，提前一个小时把货发出去了。
当时的结果Ｒ是：
客户及时收到了货，没有损伤公司的信誉。
STAR的四个角就记录全了。
这个例子可以帮助理解什么叫STAR法。
STAR是最典型的关键事件法，可以记光彩的事情，也可以记不光彩的事情，同样要用情境、目标、行为和结果这四个角。
关键事件法的优点是：
第一，有理有据。
因为时间、地点、人物全都记录全了，有理有据。
第二，成本很低。
不需要花钱，也不需要花太多的时间，经理做的只是把这个事件用几分钟，将这四个角给写下来而已，成本非常低。
第三，还有一个很大的优点，及时反馈，提高员工的绩效。
如果不及时反馈，摇身一变，就成了缺点，那是在积累小过失。
关键事件法的缺点是：
不能单独作为考核的工具，必须跟其他方法搭配着使用，效果才会更好。
升级会员 