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基于供应链的采购管理
1前言
在20世纪90年代，由于全球制造的出现导致全球竞争日益加剧，并且用户的需求呈现多样化、变化频繁的趋势。
原有的“纵向一体化”模式已不适合市场发展的需要，企业要想生存与发展，必须制定以尽可能快的速度、尽可能低的成本、尽可能多的产品品种为特征的战略，将主要精力用于其核心竞争力，同时尽可能多的利用外部资源。
供应链管理作为一种适合新形势企业需求的管理模式，在企业中得到广泛运用。
哈里森将供应链定义为“是执行采购原材料，将它们转换为中间产品和产成品，并且将成品销售到用户的功能网链。
”同时强调供应链的战略伙伴关系问题，通过建立战略伙伴关系，可以与重要的供应商和用户更有效的开展工作。
2基于供应链的采购管理模型
采购管理是供应链管理中的重要一环，是实施供应链管理的基础，因此受到国内外学者的广泛重视。
国内外学者提出了很多基于供应链的采购管理模型，但这些模型都普遍是以实力较强的大企业为基础提出的，对于中小企业来说指导意义不大。
本人通过对西矿环保科技有限公司的实地考察，结合国内外学者的研究成果，提出一个适合中小企业的采购管理模型。
图1为基于供应链的物资采购管理模型。
模型中，采购部门负责对整个采购过程进行组织、控制、协调，它是企业与供应商联系的纽带。
生产和技术部门通过企业内部的管理信息系统根据订单编制生产计划和物资需求计划。
供应商通过信息交流，处理来自企业的信息，预测企业需求以便备货，当订单到达时按时发货，货物质量由供应商自己控制。
这个模型的要点是以信息交流来实现降低库存，以降低库存来推动管理优化，畅通的信息流是实现这个模型的必要条件。
图1基于供应链的物资采购管理模型
实现此模型的关键是畅通无阻的信息交流和企业与供应商制订的长期合作契约。
订单驱动是基于供应链下的采购管理的一个重要特点，本模型也是如此，模型中客户订单导致了整个采购活动的发生。
下面将对信息交流和契约的制订进行详细的论述。
关于定单驱动，马士华先生的《供应链管理》中有详细的介绍，本文就不再作论述了。
2.1采购管理中的信息交流
设计一个适合于企业的信息处理系统是实现畅通的信息交流的关键，一般将此系统分成信息交流系统和对外信息传递系统。
A、内部信息交流系统
关于信息处理系统的解决方案有很多，但他们对采购管理的关注却很少，有的系统甚至不支持采购管理信息的处理。
现有的MRP或MRPⅡ以及现在流行的ERP系统都不能很好的支持基于供应链的采购管理，甚至缺乏专门为采购管理设置的数据库。
因为，他们只考虑如何合理的应用企业内部的资源来提高效率，降低成本，而没有考虑应用企业外部资源来创造价值。
也有一些专用的采购管理信息处理系统，但它们多是独立于其它系统之外的一个独立系统，没有很好的和企业的其它系统集成起来。
下面将介绍一个集成与企业管理信息系统的采购信息处理系统。
图2为这个系统的示意图。
图2采购管理信息处理系统
采购信息处理系统于企业管理信息系统的中央服务器连接。
中央服务器为采购管理子系统提供物资需求信息和库存信息（在实现零库存后此信息将不被提供）。
采购管理子系统将对信息进行汇总、加工、分析、处理，根据物资情况数据库和供应商情况数据库，生成对供应商的联系单（“联系单”是一种供应商与企业协商制订的信息交流标准）。
联系单中包含有物资需求情况、参考价格、供货要求等信息。
供应商将处理此联系单，并回复一个联系单。
回复联系单中包含预备供货信息、供货价格等信息。
回复联系单中内容被确认后，将传送到中央服务器在转送到各相关部门，再由相关部门提出意见。
意见被汇总到中央服务器，传送至采购管理信息处理系统，系统生成联系单发给供应商。
如此往复，直至采购过程完成为止。
当采购完成时，系统将把采购过程中供应商的有关信息汇总储存于供应商情况数据库中，同时根据交易物资情况更新物资情况数据库。
B、对外信息传递系统
信息技术的发展为企业与外界的信息交流提供了很多平台Internet和传真已被广泛应用到商业信息传递中。
也产生了不少模式，EDI是一种应用较为广泛的模式。
EDI是一种电子数据交换规范，联系双方使用同一种规范进行数据编辑和传递，利用企业之间的计算机网络（Internet或VANs）来传递信息。
它的特点是传递信息快，种类多，保密性好。
但其费用昂贵，不适合中小型企业使用。
所以，我提倡使用E-mail来与供应商传递信息。
因为从效果来看,这种途径可以满足信息传递的需要，而价格要比EDI低很多。
应注意的是，为防止商业秘密外泄，邮件在传递过程中有必要加密。
为供应商提供信息技术的支持是必要的，因为信息平台的使用是要双方同时进行才可实现的，而且平台的兼容性是不得不考虑的内容。
因此，要为供应商提供良好的信息技术支持，并保持在此领域的交流。
以求整个系统的稳定。
2.2供应链中核心企业的建立
供应链中的核心企业是供应链得以维持的核心力量，它是供应链中各种“游戏”规则的制定者和执行者。
因此供应链的核心企业是此供应链的“领航员”，是领导者。
多数情况下最终产品的制造商一般都会成为供应链的核心企业，但也有例外的情况。
当最终产品的制造商的实力比较小，不足以对供应商形成约束，供应商就会成为供应链的领导者。
当供应商所处的行业是受政府保护的行业时，往往由于政策导向的影响，供应商也会在供应量中处于领导地位。
这两种情况在现实中是普遍存在的，特别是前一种情况，常常出现与新生行业中。
新生行业中企业普遍实力较小，但却要依靠一些已经成熟的行业中的企业来提供原材料，而那些成熟行业度已处于寡头垄断的地位，企业实力强，市场份额分配较为稳定，一两家小型企业的行为不足以影响市场格局。
因此成熟行业中的“大”企业往往会要求其他“小”企业遵守它的规则行事，因此这种情况下，供应链会被供应商所控制，采购行为的主动权也掌握在供应商的手中。
这也是为什么大型企业在建立基于供应量的采购管理是容易取得成功的主要原因。
所以要建立基于供应链的采购管理必须考虑自己企业所处的行业现实情况。
但不是说中小企业不能建立供应链，不能成为供应链的领导者。
在下一篇文章中本人将介绍一种使小企业成为供应链领导者的采购方式—联合采购，本文就不对这个问题进行详细讨论了。
2.3与供应商的长期契约的制订
传统采购管理的过程控制是以企业监督，以合同为考核标准来进行控制的。
这种控制过程需要在每次采购之前签订一个购销合同，此合同必须尽量考虑到过程中会发生的任何情况，这是很难做到的。
基于供应链的采购管理中的过程控制是基于长期契约来进行的。
这种长期契约与传统合同所起的那种约束功能不同，它是维持供应链的一条“纽带”，是企业与供应商合作的基础。
它提供一个行为规范，这个规范不但供应商应该遵守，企业自己也必须遵守。
它应该包含一下内容：
A、损害双方合作的行为的判定标准，以及此行为要受到的惩罚。
企业与供应商的长期合作是实现基于供应链的采购管理的基础。
任何有损于合作的行为都是有害的，不管此行为是供应商引起的还是企业自己引起的。
因此对这种行为的判定和惩罚是契约的必要组成部分。
B、激励条款。
对供应商的激励是能否使供应商参与此供应链的一个重要条件。
为供应商提供只有参与此供应链才能得到的利益是激励条款必须表现的。
此外激励条款应包含激励供应商提高包括质量控制水平、供货准时水平和供货成本水平等业务水平的内容，因为供应商业务水平的提高意味着采购过程更加稳定可靠，而且费用也随之降低。
C、于质量控制的相关条款。
在基于供应链的采购管理中，质量控制主要是由供应商进行的，企业只在必要时对质量进行抽查。
因此，关于质量控制的条款应明确质量职责，还应激励供应商提高其质量控制水平。
对供应商实行免检，是对供应商质量控制水平的最高评价。
契约中应指出实行免检的标准，和对免检供应商的额外奖励，以激励供应商提高其质量控制水平。
D、对信息交流的规定。
供应链企业之间任何有意隐瞒信息的行为都是有害的，充分的信息交流是基于供应链的采购管理良好运作的保证。
因此，契约应对信息交流提出保障措施，例如规定双方互派通信员和规定每月举行信息交流会议等。
防止信息交流出现问题。
此外还应该强调的是，契约应是合作双方共同制定的，双方在制定契约时处于相互平等的地位。
契约在实行一段时间后应考虑进行修改，因为实际环境会不断变化，而且契约在制定初期也会有不合适的地方，一定的修改和增减是必要。
3总结
这个基于供应链的采购管理模型利用现代信息技术的成果解决了供应链中核心企业与供应商之间的联系问题。
通过契约的约束企业和供应商之间的合作也有了保障。
此模型适合于大多数企业，但要指出的是企业在实施这种采购管理模式时要根据自身的情况灵活实施
供应链运作参考模型（SCOR）简介
SCOR（Supply-ChainOperationsReference-model）是由供应链协会（Supply-ChainCouncil）开发支持，适合于不同工业领域的供应链运作参考模型。
1996年春，两个位于美国波斯顿的咨询公司-PittiglioRabinTodd&McGrath（PRTM）和AMRResearch（AMR）-为了帮助企业更好地实施有效的供应链，实现从基于职能管理到基于流程管理的转变，牵头成立了供应链协会（SCC），并于当年底发布了供应链运作参考模型（SCOR）。
SCOR是第一个标准的供应链流程参考模型，是供应链的诊断工具，涵盖所有行业（参见图一和图二）。
SCOR使企业间能够准确地交流供应链问题，客观地评测其性能，确定性能改进的目标，并影响今后供应链管理软件的开发。
流程参考模型通常包括一整套流程定义，测量指标和比较基准以帮助企业开发流程改进的策略。
SCOR不是第一个流程参考模型，但却是第一个标准的供应链参考模型。
SCOR模型主要由四个部分组成：
供应链管理流程的一般定义，对应于这些流程的性能指标基准，供应链"最佳实施"（bestpractices）的描述以及选择供应链软件产品的信息。
SCOR模型按流程定义的详细可分为三个层次，每一层都可用于分析企业供应链的运作。
在第三层以下还可以有第四、五、六等更详细的属于各企业所特有的流程描述层次，这些层次中的流程定义不包括在SCOR模型中。
SCOR模型的第一层描述了五个基本流程（如图一所示）：
计划（Plan），采购（Source），生产（Make），发运（Deliver）和退货（Return）。
它定义了供应链运作参考模型的范围和内容，并确定了企业竞争性能目标的基础。
企业通过对第一层SCOR模型的分析，可根据下列供应链运作性能指标作出基本的战略决策：
图一?
SCOR第一层流程定义
-交付性能：
按时或提前完成定单/计划的比率
-发运速度：
成品库接到定单24小时内发运的比率
-完成定单性能
-定单完成提前期
-全部定单完成率
-供应链响应时间
-生产的柔性
-供应链管理总成本
-增值生产率
-保修返修成本
-资金周转时间
-存货供应天数
-资金周转次数
企业不可能在上述所有供应链性能指标上达到最优，因此，合理地选择那些对企业的成功最为重要的指标来评测其供应链性能极为重要。
SCOR模型的第二层是配置层，由26种核心流程类型组成。
企业可选用该层中定义的标准流程单元构建他们的供应链。
每一种产品或产品型号都可以有它自己的供应链。
图二描述了SCOR模型中第二层的19个标准流程元素。
图二?
SCOR第二层流程元素
为了使用SCOR这个供应链诊断工具，第一步应从企业供应链的物理布局（Physicallayout）开始构建供应链的工作（如图三所示）。
图三?
供应链的物理布局
第二步就是根据企业自身供应链流程的特点，适当选择SCOR模型第二层中定义的标准流程元素来描述其供应链（如图四所示）。
图四?
用SCOR模型第二层流程元素描述的供应链流程
此时，企业通过使用SCOR模型可以了解每一个流程元素需要哪些信息输入，并期望哪些信息输出（如图五所示）。
图五?
流程元素所需要的输入和可能的输出
SCOR模型中所有流程元素都附有：
流程元素的综合定义；循环周期、成本、服务/质量和资金的性能属性；与这些性能属性相关的评测尺度，以及软件特性要求。
值得注意的是，SCOR不是软件指南，而是业务流程指南，但它也可作为供应链管理软件开发商的参考。
在许多情况下，改变管理流程即可使企业获得最佳业绩而不需要开发软件。
SCOR模型是一个崭新的基于流程管理的工具，国外许多公司已经开始重视、研究和应用SCOR。
大多数公司都是从SCOR模型的第二层开始构建他们的供应链，此时常常会暴露出现有流程的低效或无效，因此须要花时间对现有的供应链进行重组。
典型的做法是减少供应商、工厂和配送中心的数量，有时公司也可以取消供应链中的一些环节。
一旦供应链重组工作完成，就可以开始进行性能指标的评测和争取最佳业绩的工作。
企业在运营中自始至终必须努力提高其供应链管理的效率。
在提高其自身的运作效率的同时，企业可以开始同供应商和客户一道发展被称为"扩展企业"（Extendedenterprise）的一种供应链成员间的战略伙伴关系。
电子采购服务
随着经济全球化和WTO的临近，21世纪的中国制造业正面临着全新的机遇和挑战。
产品的生命周期缩短，利润下降；市场竞争加剧，不断出现企业间的联合和购并以提高竞争力；企业全球化后的新的管理问题等等。
企业必须以科技为武器，通过实现高标准的管理手段来实现世界一流的管理体制和企业战略，建立能够在商海中自由驰骋的现代企业巨舰。
在经济压力不断增长的情况下，如何降低成本、创造利润，将成为企业不得不面对的最重要的问题。
创造利润的最佳途径：
降低采购成本
制造业中采购成本的比重大，采购支出通常占了企业营业额的30%-50%，因此控制采购成本可以获得最佳的效果。
如图所示，在某企业的营业额中，采购支出占50%，利润5%，其它支出45%，如果要提高利润至7.5%,企业有两种选择，要么提高销售50%，要么降低采购成本5%。
因此抓住采购这个核心问题，企业就能够用最少的资源办最大的事情。
Profit
5
----->
7.5
Purchases
50
47.5
OtherCost
45
45
今日采购
企业已经日益认识到采购的重要性，同时在世界环境变化如不断增加的供货，不断增加的客户需求和全球性竞争等因素的影响下，今日的采购和传统的采购已经发生一些重大的改变。
∙采购在企业运营中的地位越来越重要，已经逐渐从行政部门中独立出来，与生产、销售、市场、财务和客户关系管理等部门呈同等地位，变成了考虑企业战略必不可少的重要因素。
∙采购的目的更关注于价格，而不是仅仅完成采购
∙企业采购人员实现从战术性角色向战略性角色的转变，他们大部分时间和精力将放在策略规划，未来供应预测，策略性成本控制，开发并培养有竞争力的供应伙伴等方面。
∙采购手段的多样化，包括招标采购、寻价采购、单一来源采购和竞争谈判采购等
∙采购的烦恼
企业中采购部门角色和定位的变化，使传统的采购模式有很多不便之处。
在很多企业中，采购主管正在被下面这些问题所困扰：
∙高成本
∙
∙根据统计，要完成一份采购单的全过程通常需要花费75美元到175美元。
而其中80%定单的采购花费的总量只是总采购花费的20%
∙采购时间过长
∙
∙复杂的流程包括信息查询发布，招标投标评标，洽谈签约结算，物流配送交割等等全部手工作业，消耗了极大的时间成本和人力成本，同时对市场的反应速度不能满足需要。
∙库存过多，资本利用率低
∙
∙企业没有能力进行全面细致的数据分析和采购管理能力，为确保生产顺利不中断，必须保证过量的安全库存。
∙和供应商关系紧张
∙
∙企业面对多变的市场，尽管付出很大努力，但是仍旧与供应商之间摩擦不断；难以发展新的合格供应商；供应商转换成本高
电子采购
如何解决这些问题？
随着互联网技术的突飞猛进，电子采购将成为一种有效的采购方式，能够将采购功能转变成交易场上一个强有力的竞争武器。
电子采购（e-Procurement）是一个基于Web体系和工作流管理的企业采购解决方案。
通过这个先进的解决方案，可以将企业的采购过程进行系统化、流程化管理，从而根本上实现提高工作效率、降低采购成本、减小采购环节等目的，电子采购同时帮助企业实现集中采购，提高交易的侃价能力，改善客户服务质量。
在一项对全球２００家大企业的调查显示，３０％的企业已实施了电子采购初始方案，６１％的企业已开始筹划或考虑电子采购方案。
IBM的e-Procurementservice提供了为企业量身订做的电子采购解决方案，可以帮助企业充分利用电子采购的优势。
电子采购解决方案的优势
实施了电子采购后
实施前的传统采购
支出
低
高
流程处理
手工
自动
处理费用
中
低
采购单周期
几天
几小时
错误率
中
高
定单状况
不可知
在线可得
数据
冗余
清晰可查
电子采购包括的领域
IBM的电子采购解决方案将最新的信息技术和国际先进的采购管理经验融入了企业采购管理涉及的全部流程之中，从内部的需求分析，资金筹划，到采购中的战略分析，采购单处理，和供应商管理中的筛选，签约，管理和跟踪等部分。
以战略开始，用技术解决
IBM提供的电子采购服务，通过清晰的步骤，完整的帮助客户实现量身定制的电子采购，简单的说就是"从战略开始，用技术解决"。
IBM已经实施过上百个的电子采购咨询和实施项目，全球资深采购顾问、IT专家、商务专家已经从中吸取了丰富的经验。
他们将分部分的进行全方位的电子采购的咨询和实施。
效益评估
在开始实施电子采购计划之前，企业首先要做的是在合作伙伴的帮助下，从战略的高度对整个电子采购项目可能对企业带来的损益进行广泛而深入的分析和评估。
IBM能够在支出分析、流程分析、组织分析等方面与企业一起分享自己的经验。
采购策略
IBM的专家将与企业在采购的整个流程中协同工作，提供国际先进的采购策略，包括购买策略，选择供应商策略，采购单合同策略，供应商关系管理策略等来帮助企业降低采购支出。
IBM的服务涉及的采购物料的各个范围，从传统的直接采购物料，MRO采购到新兴的广告采购和风险投资的选择，IBM都有非常丰富的资源和智慧与中国的企业一同分享。
∙电子采购策略和流程咨询
∙集中采购获得快速投资回报（ROI）
∙正确的方案需要正确的实施
∙降低投资的好选择:
电子商务运维服务
成功案例-IBM
我们以IBM为例，来看看电子采购市场在企业中所扮演的角色。
早在多年前，IBM就开始由传统采购方式向电子采购进行转变。
1999年IBM电子采购额高达130亿美元。
电子采购为IBM提供了最高效的购货服务手段，它有效的将供货商、用户和业务伙伴联系在一起，为向客户提供优质高效的服务创造了良好的条件。
通过电子采购，IBM的成本在不断降低之中，自1995年以来，电子采购市场已经为IBM节约了大约90亿美元。
仅2000年第一季度，IBM通过网络完成的货物和服务订单就有47亿美元，仅第一季度，电子采购就为IBM节约成本5600万美元。
IBM率先完成中国台湾地区信息业电子化的A计划，共为参与A计划的20家厂商节省了新台币7亿多元（新台币：
人民币约为4：
1）的费用。
一年半之前率先取得A计划核准的台湾IBM公司，7月11日在台北庆祝成为第一个完成A计划的业者，台湾地区同时也是IBM在美国本土以外，第一个导入整合性电子化采购的市场，并至少领先了其它国家及地区半年以上的时间。
供应链企业之间的合作模式
一、供应链企业合作关系与合作方式的发展
Lamming在《超越伙伴关系：
革新的战略和精细供应》一书中，将自动化工业中企业关系的发展分为五个阶段：
传统关系阶段（1975以前）。
这时期的市场基本上是供不应求。
企业的管理战略是：
改进工艺和技术，提高生产力率；扩大生产规模，降低单位产品成本。
企业各忙各的，竞争比较温和、友好，竞争压力较轻、稳定。
自由竞争时期（1972年——1985年）。
市场上产品供应日趋饱和，企业间的竞争非常激烈，杀伤力极大；竞争压力很高，具有爆炸性，令人无法忍受。
合伙关系时期（1982年前后）。
市场竞争激烈混乱，顾客对产品的质量要求日益提高。
质量竞争使得企业经营战略转向纵向一体化经营，以确保最终产品稳定的质量。
企业间合作比较紧密，部分合伙具有一定的战略性，竞争压力适中。
伙伴关系时期（20世纪90年代）。
市场变化加快，纵向一体化经营反应迟缓，失去市场风险、投资风险、行业经营风险都不断增大，企业逐渐由纵向一体化经营转向横向一体化经营，采取快速响应市场变化的竞争战略。
企业间确立伙伴关系，经营合作具有一定的层次性、能动性。
竞争压力很大，但比较稳定。
战略联盟关系时期（20世纪90年代后期）。
企业间过去是你死我活的竞争，现在由于市场全球化的发展，经营难度和经营风险不断加大，企业间不得不加强更紧密的合作。
于是产生了“Win—Win”的合作竞争和企业间的战略联盟。
企业间的竞争压力非常大，但这种压力是企业为了更好地发展而自我施加的。
也有人将传统的供应关系向供应链合作关系转变划分为两个阶段：
1970s-1980s，以加强基于产品/物流的关系为特征；1980s-1990s，以实现集成化战略合作关系为特征，如图1所示。
在传统的企业关系中，企业的管理理念是以生产为中心的，供销总是处于次要的地位。
企业间很少沟通与合作，更谈不上企业间的战略联盟与协作。
随着供应商与制造商战略层合作的加强，众多的因素推动供应商与制造商的集成，主要的因素包括：
研究和开发成本的大幅度提高、使用新技术的风险提高、新产品淘汰更快、产品和工序系统复杂性的增加、产品创新性和生产柔性、效率集成的要求。
20世纪九十年代以后，供应链企业间合作关系逐渐成为企业决策者关注的核心问题。
供应链关系发展的主要特征就是以产品/物流为核心转向以集成/合作为核心。
在集成/合作逻辑思想指导下，供应商和制造商把他们的相互的需求和技术集成在一起，以实现为制造商提供最有用产品的共同目标。
因此，供应商与制造商的交换不仅仅是物质上的交换，而且包括一系列可见和不可见的服务（R&D、设计、信息、物流等）。
供应链管理中，供应商需要具备革新和良好的设计能力，以保证交货的可靠性和时间的准确性，这就要求供应商采用先进的管理技术（如JIT、TQM等），管理和控制中间供应商网。
而对于制造商来说，要提供的活动和服务包括：
控制供应市场、管理和控制供应网、提供培训和技术支持、为供应商提供财务服务等等。
随着JIT、TQM等技术的应用，传统的供应关系实现向物流关系的转变。
为了达到生产的均衡化和物流同步化，加强了部门间、企业间的合作与沟通，物流关系阶段的主要特征是基于物料的从供应商到制造商的转换过程的集成，除了价格，是一种作业层和技术层次的合作关系，这种关系注重的是服务的质量和可靠性（交货的频繁规律和时间准确率，供应的小批量和质量）。
供应商在产品组、柔性、准时等方面的要求较高。
但是在信息共享（透明性），服务支持（协作性），并行工程（同步性），群体决策（集智性），柔性化与敏捷性等方面都不能适应越来越剧烈的市场竞争的需要，企业需要更高层次的合作与集成，于是产生了基于战略伙伴关系的企业模型。
战略伙伴的企业体现了企业内外资源的集成与优化利用。
基于这种企业环境的产品制造过程，从产品的研究开发到投放市场，周期大大地缩短，而且顾客导向化程度更高，模块化，简单化产品，标准化组件，使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显着增强，虚拟制造与动态联盟加强了业务外包（outsourcing）这种策略的
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