适合模具设计与建设毕业生英文简历doc.docx
《适合模具设计与建设毕业生英文简历doc.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《适合模具设计与建设毕业生英文简历doc.docx（13页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
适合模具设计与建设毕业生英文简历doc
Fourth,as2007/9--2007/10WUYang-campussalesofpurifiedwaterCo.,Ltd.,isresponsibleformilitarytrainingforstudentsofwatertransport,financialmanagement,bucketmanagement,salesmanagerofFan'spraise.
Fivefounder2008/5--2008/8Xiantaostepbystepthequalityofeducationandtrainingcenter,asgeneralmanager.AsWuhanUniversity,CentralChinaNormalUniversityandourstudentshasprovidedatotalofmorethan40summertrainingopportunities.
Majors:
Mechanicaldrawing,computergraphics（CAD）,electronicselectrical,engineeringmechanics,engineeringmaterials,mechanicaldesignprinciples,three-dimensionalmodeling（UG）,thedesignandmanufactureofstampingdies,plasticmolddesignandNCprogrammingprocess,modernmanufacturing（CAM）modernenterprisemanagement,sophisticatedandnon-traditionalmachining,moldmanufacturingtechnology.
Self-evaluation:
Cheerfulpersonality,likethechallenges,strongcommunicationskills,organization,attentiontoprocess,astrongsenseofresponsibility.Carefulthought,tothinkmorecomprehensively,ontheprofessionalknowledgetogooduse.Ibelieve天道酬勤!
Realpowerisderivedfromhisdevotiontothefaith!
Thesuccessorfailureofthedetailsofthedecision.
http:
///
适合企业的励志文章
适合企业的励志文章：
小企业如何在与大公司作战中逆袭成功?
当你跟大公司竞争的时候，绝不是比它更进步，而是更保守。
许多企业为了保持领先地位，会努力开发具有更大竞争力的产品，这就创造了一个低价市场，小公司可以趁虚而入，与其进步，莫若退步。
破坏性创新和持续性技术是一场不对称的竞争，主要是思维层面的不对称竞争。
如果你不能进入到思维层面，只看技巧的话，这些技巧转瞬即忘。
从思维层面分析，需要从两个角度进行反思：
主流与异端，进步与保守。
没有基业长青，大公司一定会衰亡
著名的《连线》杂志主编凯文凯利（人称KK）说过一句话非主流才是未来。
他说，小公司如果跟大公司去作战，不要从正面作战，一定要从侧翼作战。
对于新兴技术和产品，他说：
颠覆性的技术往往来自于非主流，它们有一些共同点：
最开始的时候，它们都是质量很差的，差到你可以完全忽视。
大家都不知道会不会成功，利润很低，市场很小。
这些低质量、高风险、低利润率、小市场、非证实等特征就是未来的关键所在。
对于边缘市场和客户，他说：
颠覆性的竞争都来自于边缘，而不是中心。
边缘地区，不是一个太好的市场，低利润、不可靠、市场很小、风险又高，所以，没有人去竞争。
一些初创的公司因为钱少只能去边缘市场，进不到中心市场。
可是，这些边缘势力会越来越扩大，最终颠覆整个行业。
所以，如果你想去和巨头竞争，不要迎头而上，而是找到一个新的角度，去边缘市场，因为那里你才有优势。
KK经常举帆船的例子。
蒸汽机还没有出现之前，是帆船的天下。
KK说：
当出现第一个蒸汽船的时候，大家会嘲笑这些蒸汽船很可笑、很滑稽、很没有效率。
它们经常出故障，然后成本也很高。
大家把它们称作玩具，它们的确是玩具，因为它们没有用。
但是它们做了一件事情，是那些帆船永远做不了的，就是它们能够逆流而上。
后来的故事大家都知道了，蒸汽船把帆船掀下了马。
KK在最近一次讲话时说，20年后最伟大的产品，今天还没有出现呢!
我从哲学上送给大家一句话：
主流终将衰亡，异端必将兴起。
如果你的公司开始盖大楼，开始树碑立传，有人开始说你的公司已经是行业的主流公司了，那么言外之意就是贵公司已经开始走向死亡。
从哲学上来讲一定是这样的，盛极而衰。
90后文化现在还是非主流的文化，但是90后关注的地方，才是我们真正需要去关注的地方。
如果你的公司已经成为主流，一定要开始自我攻击，从边缘市场对自己进行攻击，那是大公司活下去的唯一机会。
我们来看1973～1983年这十年间，财富1000强企业中有350家被新企业挤出榜单。
2003～2013年，刚刚过去的这十年，财富1000强企业中被挤出榜单的居然多达712家!
大公司迅速被挤下神坛，而且被挤下神坛的速度令人瞠目。
这个世界没有基业长青的企业，从这里来看大公司一定会衰亡，这是一个窘境，是大公司即使明白也突破不了的窘境。
所以创业永远都有机会。
与其进步，莫若退步
下面来讲思维层面的另一个角度：
进步与保守。
持续性技术的核心精神是进步论，而破坏性创新恰恰相反，是保守论。
当你跟大公司竞争的时候，绝对不是比它更进步，我建议比它要保守一点。
持续性技术是基于技术的创新，其核心是better，更高、更快、更强，这就是进步论。
许多企业为了保持领先地位，会努力开发具有更大竞争力的产品。
但是这些企业没有意识到，随着它们竞相参与更高性能、更高利润市场的竞争，它们追逐高端市场、提高产品性能的速度已经超出了老顾客的实际需求。
在这个过程中，这些企业创造了一个低价产品的市场，采用了破坏性创新的竞争对手正好可以乘虚而入，在主流性能上我没有比你更好，而在新兴技术寻求突破，与其进步，莫若退步。
《奇点临近》中有一个观点很有意思：
过去两千年的成就相当于20世纪的成就，相当于2014年之前14年的成就，相当于2014年之后7年的成就。
技术会加速进步。
这个观点与王东岳老师的一个哲学观点非常相似。
王东岳老师说：
第一，我们整个生物，都是从低级到高级单向度加速演化的;
第二，越原始、越低级的阶段就越稳定，而越高级、越先进的阶段反而越动荡、越飘摇。
为什么越高级会越动荡?
我们来看看人类历史。
有文字记载的农业文明持续了5000年，工业文明持续了400年，而我认为如果我们现在已经进入了互联网文明，互联网文明超不过100年。
从低级向高级的演变是单向的，而且是加速的，越原始的阶段越稳定，越先进的阶段越动荡。
从微观上来看，基业越来越不长青。
ATT在长达65年的时间里是行业领袖，IBM是25年，微软是15年，谷歌是7年速度越来越快。
美国高科技企业的平均寿命是7.6年，中国高科技企业的平均寿命是3.3年，而且中国这个数据是8年前的数据。
最新的中国高科技企业平均寿命的数据是1.8年，耸人听闻!
把高维的东西引入低维市场
由此，我们引导出了三种生存方式。
第一种生存方式是耕耘传统，在低维市场里竞争，好处是稳定，周期变化得慢。
第二种生存方式是追随、引领科技爆发，这是在高维市场里竞争。
第三种方式是混搭，把高维和低维混搭，把高维的东西引入到低维市场里去。
很多公司采用第一种和第二种生存方式，而破坏性创新是第三种生存方式。
我不鼓励一味地去追求最新、最牛的科技，我鼓励把最好的东西引入到竞争相对没有那么强的领域里去。
华为和联想成为世界500强，用了30年时间，它们固守的是低维的传统工业时代;而作为高维的BAT等互联网企业，追求技术的高端，它们成为世界500强，只用了15年时间。
我们看到另外一个例子小米，仅仅用了不到5年时间就即将成为世界500强，小米是降维打击。
为什么这么说?
这其实是两个价值网，互联网价值网和手机价值网相比，处于高维。
现在看来雷军创造了很多奇迹，但是他在互联网界跟互联网企业作战的时候输了。
他做的金山杀毒输给了360杀毒，他做的电商输给了当当，在移动领域他做的米聊也输给了微信。
也就是说，雷军在纯互联网圈，并不属于超一流。
雷军最牛的地方是把高维的东西引入到低维市场去竞争，这就叫降维。
雕爷也是互联网圈非常火的人，他做了三家企业。
第一家是阿芙精油，十年时间做成了10亿元的公司。
第二家企业是雕爷牛腩，用互联网思维去做饭馆，只用了三年时间也做成了10亿元的公司。
现在他开始做O2O，美甲项目河狸家。
河狸家是将移动互联网引入到传统行业里去的例子，仅仅用了7个月就做到了10亿元的估值。
雕爷说了一句非常经典的话：
我是一个二流的人才，但是我进入到三流的行业里面去，我希望做成一个一流的企业。
这就是降维。
傅盛也讲了一句类似的话：
用互联网思维，做远离互联网中心的事儿。
互联网思维是今天最高维的思维，远离互联网中心的事儿就是传统行业。
对于传统行业来说，这是多么刺痛我们内心的一句话呀!
适合企业的励志文章：
HR如何提高团队士气
在团队作战的时代，办公室里每一个人执行力强弱，决定了整个部门的水平高低。
作为HR主管，除了要一如既往的在自身专业技能上下功夫以外，也需要考虑如何提高下属的能力。
作为HR，我们可以做些什么来提高下属的执行力呢?
不同的人执行同一件会有不同的结果;不同时期，不同环境，同一个人的执行力也会出现差异。
如何评判执行力的高低?
有如我们北方盛产的玉米，春天在黑油油的土地里种下种子，到了秋天，我们就知道今年收成好坏。
实践给出最真诚的答案，实践演绎最真实的案例。
执行力的打造依赖于企业环境，企业平台是执行力打造的肥沃土壤。
对于HR主管除去考虑如何打造HR团队执行力闭路小循环，还需要为企业其它部门执行力打造培育优良土质层，例如，团队执行力如何纳入绩效考核，团队执行力机制如何建立人力资源主管相较于其它部门主管的确需要一点这种分裂的性格，人力资源主管的确也不止是一名普通的主管。
主管打造下属执行力过程中，可以做些什么呢?
做了什么，下属就有什么样的执行力。
楚王好细腰，宫中多饿死。
伯乐的心。
打造团队执行力，主管能做的第一件事是持一颗伯乐的心，伯乐的心是对自己持之以恒的追求卓越的心，对下属见微知著善于发现的心。
伯乐为晋国没落贵族，精于相马之术，韩愈语：
千里马常有，而伯乐不常有的更加深了人们对伯乐的崇敬之情。
打造执行力的过程是否与伯乐相马异曲同工，千里马还需要伯乐发现其优秀潜质，并懂得如何调养一匹千里马，最终，才可使人得千里马。
团队负责人的领导能力高低才是木桶最短的那根板，在某种程度上，团队负责人这块短板才是提升执行力的关键所在。
管理的心。
案例集中讨论的是团队执行力的打造。
在管理领域，执行对应的英文是execute，其意义主要有两种，其一是:
todosomethingthathasbeencarefullyplanned（usingknowledgeasdistinguishedfrommerelypossessingit）这重含义与本案例更为贴近，强调对规划的实施。
保证执行效率与效果，主管培养团队事前订计划，事中勤反馈，事后必总结的团队工作习惯。
管理的心是主管的管理者角色自我认定，是团队成员自我管理意识的建立。
管理是需要管理客体理解并执行管理主体的意见与想法的过程，因此，提升团队执行的过程是团队负责人提升团队成员自我管理意识的过程。
执行力包含个人执行力和团队执行力。
个人如一滴水珠，团队如大海，水珠融于大海才不会干涸;个人执行力契合于团队执行力才可以汹涌澎湃。
适合企业的励志文章：
一个高管的企业管理反思
1、罚款是没有用的
对于一个低层主管来说，罚款是有用的。
对于一个高级主管来说，罚部下的款是没有用的。
因为部属不是机器，特别是你主管的不是一些从事实干的员工，而是下一层的主管的时候。
罚款的效果是很低的。
所有人似乎都认为，罚款之后，对方一定会因为害怕罚款而承担一定的责任。
其实这是想当然!
一个高级主管，要懂得自己想和别人想是两回事。
你自己觉得OK的，部属很多时候是觉得不OK的。
罚款，很多部属的心态是，罚就罚吧，罚都罚了，你还想让我怎么样?
根本没有把教训放在心上。
2、根本没有民主和刻薄的分别
民主，其实就是听从大部分人的意见;刻薄，其实就是听从小部分人的意见。
从表面上看，似乎民主比较安全。
其实不然。
必须认定一个事实，大部分人是愚蠢的，聪明的永远只是少数人。
所以一个高级主管如果相信管理要民主，基本上，他干不了什么事情。
但一个人如果什么都刻薄，他也干不了什么事情。
所以一个高级主管，要有内敛的气质。
要懂得，有些事情，要摆上台来，搞民主的样式。
有些事情，要放在心里，暗中进行。
3、人才就是那些不听话的人
一个人，如果非常听话，这个人，基本上是没有什么用的。
只有真正有才干的人，才会跟你抬扛，这是几千年不变的定律。
真正有才干的人都是有傲骨的。
他根本不怕你把他炒了，因为他有才干，随便出去又可以找到工作。
高级主管对于日常听话的人，基本上是不用自己来费心的，因为这种事情低级主管可以轻松解决，不过是照法宣科的事情，有什么困难?
高级主管难就难在，要去收服这些真正有才干的人。
这是主要工作。
4、看任何问题，都要深一层想
一个人，看到苹果只想到这是苹果，这个人是一个基层员工。
一个人，看到苹果会想，这是谁的苹果，这个人是个低层主管。
一个人，看到苹果会想，这个苹果为什么在这里?
这个人是一个高级主管。
一个人，看到苹果会想，这样的苹果值不值钱，这个人是老板。
高级主管要善于解读表层下面的意义。
所有员工都很害怕你，是什么原因?
所有员工都非常亲近你，是什么原因?
表相和真相很多时候是完全相背离的。
要善于想。
5、好人难做
一个人，要做坏人，其实是非常简单的。
没有什么能力的人，才会去做坏人。
有能力的人，才试着做好人。
做坏人，没有任何顾虑，对任何人都大呼小叫，强迫员工工作，也不过是一个狠心，一把嗓门而已。
项羽就是这样的人，像项羽这样有军事天才的人最后都失败，就是他做坏人的脾性。
一个老板如果你的高级主管是这种坏人你要小心公司被他搞垮，因为人才都流失了。
要小心这种没有能力却飞扬跋扈的人。
一个高级主管，就是善于做好人。
好人难做，是因为你对一个人好，所有人都想要你也对他好。
坏人就没有这种顾虑，你对一个人坏，所以人都想着，你不要对我坏。
所以坏人很简单。
6、善于从大局出发
高级主管，永远都要明白，什么事情，轮到你的时候，一定都是一些大问题，都是一些很难解决的问题。
虽然它表面上看起来，可能非常简单。
因为在你下面还有一些低层主管，而低层主管都是轻易不把事情向上报告的，因为你会追问，会责难。
所以一个高级主管在做任何决定的时候，要多重考虑。
为什么这么做?
有没有更恰当的方法?
公司如果在这方面有规定，为什么低层主管不照公司规定做，而要向上传?
是不是公司规定不符合实际情况?
其它人对于这件事情的看法是怎么样?
都是要考虑的。
不是只有照本宣科。
那是愚蠢的主管的办法。
7、能够优秀的回答下面几个问题
1）、有三个人走过来，有一个胖子，一个瘦子，还有一个平均人，请问三个人里面谁最有可能是老板。
2）、有五个人走过来，有一个胖子，一个瘦子，还有平均人，1号，2号，3号。
请问五个人里面谁最有可能是老板。
3）、一枚硬币抛向空中，落下来，正面的概率是多少?
4）、你离职，跳到一家比原来公司小，但提供的薪水和职位比较高的公司。
原来的公司送你一张优秀管理人员的奖状。
你觉得原来的公司对你的感觉是怎么样的?
5）、老板今天早上对你说：
公司财政很危险，可能支撑不下去了。
为了不贻误你的时间，帮你介绍了一家更好的公司。
你要怎么做?
8、必须要善于学习和发现
这不仅仅是对高级管理者的要求，对基层管理者同样如此。
只不过高管就像看电影时坐在一排座位中间的人，他如果起来上厕所，一旁的所有人都要跟着起身，而坐在最边上的人上厕所去几乎不会惊动任何人，原因无他，高管所处的位置决定了他做同样事情所引发的结果。
言归正传。
基层管理者如果学习力不够，不能及时发现部属的优点，影响可能不会太大，或许他依然可以带领团队纵横战场。
但作为一名高级管理者，如果缺乏学习力和及时发现员工或下属亮点的能力，对团队带来的影响将会是致命的。
一个团队、企业，要想长足的发展，阳光、积极的心态必不可少。
而随时及时的发现下属身上的亮点优点恰恰是阳光心态的一种很好传递。
可能只是简单一句真诚赞美，便会让下属感动涕零，刘皇叔当年长臂轻舒将阿斗往地上一放，对赵云说：
叫这孺子几损我一员大将。
便就这一个动作一句话，换来的是子龙其后50年的肝脑涂地。
何乐而不为。
9、坚韧，坚韧，还是坚韧
这是所有略有常识的人都清楚的话题，都知道想成功必须坚韧。
然而，之所以大多数人还是仅仅看着别人成功就因为他们只知需要坚韧但不知如何才能坚韧。
世界观正确了，如果方法论错误，依然是无法达成目标。
任何人都有心理承受底线，只是有些人底线高些有些人低些而已。
如何才能使自己具备坚韧的品质呢?
很简单，不论是表面看起来多么困难的局面，多么绝望的困境，一定要想方设法的寻找出哪怕一丝丝扭转的可能性，相信，这个可能性就像海绵里的水，只要去找，肯定是有的。
然后将这可能性通过可操作性的方案进行扩大再扩大，出口便出现了。
这所有的一切，取决于管理者坚韧的品质。
这一点，史玉柱的漂亮转身是个非常好的注脚。
1、为何不罚款?
如果你的部下是一群基层的员工，你不仅要罚，而且要清清楚楚明明白白的罚。
可是当你处于高管地位，身为总经理而下属是一群部门经理的时候，你才会明白罚款的坏处。
如果你是个小孩子，你犯了错，你爸爸会满街追着你打，可是当你成人之后，你的父亲就不会这么做。
因为你的角色，你的身份已经不一样了。
如果你父亲再满街追着你打，你以后就别再做人了。
每一个部门经理都不再是一个人，他的荣誉和过失都是整个集体的。
如果今天我们的国家代表人被外国污辱，那绝不是他个人的事情。
如果你今天当着公司所有人的面骂你的人事经理，罚掉他两个月的薪水。
80%的情况下，第二天你会收到他的辞职信。
对于一个基层员工，小过必罚，大功必赏。
对于一个高层员工，大过才罚，小功就赏。
这是平衡之术的一个表现。
而且对于一个经理来说，要么你就不公开处罚他，一处罚，你还不如干脆辞了。
一个人能够做到你的部门经理，他必然需要有超出它人的优点。
而这种优点又是其它人所难以取代的，要不然你让他做部门经理干嘛?
然而，他所站的位置越高，他所可能犯的错误越多。
因为这个部门所有出现的问题都是他的问题。
他决策错误，是他的问题，他执行不够，是他的问题，员工执行错误，也是他的问题，员工不合作，也是他的问题，员工无能，还是他的问题。
他承受了这个部门所有的问题。
如果真要处罚。
我们所有的高管都别想拿到工资。
松下幸之助一个行为准则就是：
只在自己的办公室里骂他的经理。
在自己的办公室里骂得狗血喷头。
出了办公室，就对他礼遇有加，在他的员工面前，会鼓励他，会让他的员工以他为荣。
而让他也为了这份面子努力工作。
一个人，他所处的位置不同，他对于处罚和荣誉的承受能力完全不一样。
一个部门经理，你夸他很努力，他可能只打个哈哈。
一个基层员工，你夸他很努力，他整个晚上睡不着。
这个世界很多事情必然是多重标准。
你不可能要求莱斯会做饭，但是如果是你的老婆，你就会觉得她应该学点做饭才对。
如果你还看不清楚这一点。
也许你还太幼稚。
2、谁才是老板?
个人觉得，答案会很多，自圆其说即可，我提下自己的看法，基于一个条件胖子是能力强的人，瘦子是能力弱的人，平均人介于二者之间：
1）、有三个人走过来，有一个胖子，一个瘦子，还有一个平均人，请问三个人里面谁最有可能是老板。
平均人是老板，理由是一个团队里三个和尚没水吃，这就需要由一个能力介于太强和太弱之间的人来采用不同的策略来调和二者之间关系，协调力量配比，人尽其用，形成团队向心力。
2）、有五个人走过来，有一个胖子，一个瘦子，还有平均人，1号，2号，3号。
请问五个人里面谁最有可能是老板。
胖子是老板，理由是团队里有了很多平均人做为中间力量，就需要一个铁碗人物来做决策，领导大家。
3）、一枚硬币抛向空中，落下来，正面的概率是多少?
条件不同，答案不同：
比如：
抛硬币的时候如果是正面向上，直直的上抛，落到的是沙地，那么100%;如果用随意旋转硬币抛落地面，那按照统计学，长远来看就是50%。
4）、你离职，跳到一家比原来公司小，但提供的薪水和职位比较高的公司。
原来的公司送你一张优秀管理人员的奖状。
你觉得原来的公司对你的感觉是怎么样的?
公司认为离职是因为你的能力没有被认可，而不是因为薪水。
5）、老板今天早上对你说：
公司财政很危险，可能支持不下去。
为了不贻误你的时间，帮你介绍了一家更好的公司。
你要怎么做?
我会说，愿意和公司共同努力，坚持到最后一刻。
其实这两个问题只是一个心理陷阱。
在你从事经营，从事管理的事情。
你总会遇到各种各样的情况，而很多情况下你并没有完整或者是足够支持你做出决定的信息。
在这种情况下你是会做?
如果你在这种情况下，选择仅靠这些信息做决定的话。
你是在冒险。
甚者，你是在赌博。
如果你还没有看清楚周围环境的情况下，最好的办法是不动，然后去寻找更多的能够支持你做出决定的信息。
乱动比不动更危险。
因为你过去的决策就算再差，也不会比你胡乱做的决策差。
很多人没有足够的定义，在慌乱面前，显得更加慌乱，尤其是当别人给他压力的时候，他更可能选择一种赌博式的决定。
这是最最危险的情况。
3、人才为什么是不听话的人?
其实这样的事情很简单，你只要设身处地的想一想就知道了。
为什么人才不听话?
或者说显得不听话?
因为他有不同的见解，就是这么简单的。
为什么人才总是显得对你的见解有意见?
因为他可能看到了你的见解中不足的地方。
如果他所看到的不如你，那算什么人才?
这种人能在实质上帮忙你的公司你的企业提高吗?
这是一个很值得深思的问题。
一个人，看到了你看不到的地方，而且愿意告诉你，不希望你把错误继续下去。
这样的人才算是人才。
所以他会显得不听话显得没有执行力。
一个人，你看到的东西，你告诉他之后，他才看得到，这种人算什么人才?
多少人，多少这种听话，执行力很高的人。
在遇到变动的时候，在遇到困难的时候，一愁莫展，这是我观察很久的结果。
你如果手下带的都是这样的人，那和你一个人在战斗完全没有两样。
其实这种事情从逻辑上可以很清楚的知道。
只是人们太过习惯的接受一些别人错误的想法。
却没有自己去想想其中的逻辑是不是有问题。
可能很多人可能认为会做事就算人才，我是不同意这种看法的。
这样的话人才泛滥了。
诸葛亮才算人才，张居正才算人才。
什么本科毕业生、硕士?
一出来什么都不懂，高谈阔论却百无一用。
算什么人才?
对于我来
升级会员 