团队合作讲稿19页word.docx
《团队合作讲稿19页word.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《团队合作讲稿19页word.docx（15页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
团队合作讲稿19页word
第一页
首先问这是什么动物？
这种动物有什么特点？
讲解：
狼群
通过围猎，圈赶，缠引，撕咬，杀死庞然大物野牛。
野牛的体重达2吨，是狼的30倍，却惨死在群狼的围歼中。
第二页
请回答这是什么动物？
这种动物有什么特点？
讲解：
蜜蜂
大黄蜂的体重是蜜蜂的5倍，身长是3倍，它专依赖蜜蜂的幼虫来喂养自己的幼虫。
猎食时大黄蜂先以每分钟30只的速度杀死蜜蜂，然后取走全部蜜蜂幼虫。
蜜蜂面对攻击则全体出动，围住大黄蜂，通过身体肌肉的颤动把体温生至45度，把其活生生烫死。
而蜜蜂的生死极限是48度。
生与死的界限仅有3度。
第三页
请同回答这是什么动物？
这种动物有什么特点？
讲解：
蚂蚁
25万大军以每小时300米的速度行进，所到之处荡然无存。
能杀死比其体重大30倍的蝎子，蝗虫，并把捕获物运回窝中。
第四页
人类的团队合作
请问照片中有没有你认识的人？
前排左手第一个他是：
BillGates，前排最右边的一个是PaulAllen，他是微软的创始人之一。
这张照片是30年前微软创始团队。
1978年12月7日，总部搬迁的前一天，当时的微软团队拍了一张合影：
照片上一共11个人，两位创始人分别位于左右角落。
这些人分别是：
后排从左到右：
SteveWood、BobWallace、JimLane
中间从左到右：
BobO'Rear、BobGreenberg、MarcMcDonald、GordonLetwin
前排从左到右：
BillGates、AndreaLewis、MarlaWood、PaulAllen
比尔·盖茨（BillGates）是美国首富，主要是因为他和同伴保尔·阿伦（PaulAllen）有一个要把计算机放到每张办公桌上以及每个家庭中去的梦想。
第五页
第二张照片30年（2008年）后的照片。
是他们缔造了庞大的微软帝国
思考：
这些动物（蚂蚁、蜜蜂）单独是否非常渺小，可是它们为什么可以战胜强大的敌人？
一只狼是否可以战胜一头野牛？
BillGates一人是否可以创造微软？
一个队员是否可以战胜其他球队？
回答：
不可以
第六页
提问：
那么如何才能完成上述的任务？
只有群体作战、团队合作，引导出团队合作课程
第七页
根据上面的例子，提问：
什么是团队？
（请下面的人回答）
根据答案，引导出
团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目标和方法而相互信任、相互承担责任的人们所组成的群体。
第八页
1、共同的目标
团队是以目标为导向。
任何一个团队的建立都是基于某种特定的目标之上的，都是为了完成某种特定的具体的工作任务，可以说目标是团队建立和发展的前提。
团队的存在要想有意义，其一切工作都必须围绕指定的目标来运行，并将这一目标贯穿于团队的始终。
目标的SMART原则：
具体的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以达到的（Attainable）、具有相关性（Relevant）、具有明确的截止期限（Time-based）。
具体的Specific：
指目标要确切、清晰；
有人说：
“我将来要做一个伟大的人”。
这就是一个不具体的目标。
目标一定要是具体的，比如你想把英文学好，那么你就订一个目标：
每天一定要背十个单词、一篇文章。
有人曾经做过一个试验，他把人分成两组，让他们去跳高。
两组人的个子差不多，先是一起跳过了1米。
他对第一组说：
“你们能够跳过1.2米。
”他对第二组说：
“你们能够跳得更高。
”经过练习后，让他们分别去跳，由于第一组有具体的目标，结果第一组每个人都跳过1.2米，而第二组的人因为没有具体目标，所以他们中大多数人只跳过了1米，少数人跳过了1.2米。
这就是有和没有具体目标的差别所在。
可衡量的Measurable：
指对进展和结果能够评估；
任何一个目标都应有可以用来衡量目标完成情况的标准，你的目标愈明确，就能提供给你愈多的指引。
比如你要买一栋房子，先要在心里有个底。
房子要多大，是几层楼？
需要多少卧室？
要木头砌还是钢筋水泥的？
要多少平方？
座落地点呢？
你的预算呢？
有了这些明确的标准，你才有可能顺利地盖好你的房子。
可到达的Accepted：
指目标能够被成员所接受；
不能达到的目标只能说是幻想、白日做梦，太轻易达到的目标又没有挑战性。
多年前在美国进行了一项成就动机的试验。
15个人被邀请参加一项套圈的游戏。
在房间的一边钉上一根木棒，给每个人几个绳圈套到木棒上，离木棒的距离可以自己选择。
站得太近的人很容易就把绳圈套在木棒上，而且很快地就泄气了；有的人站得太远，老是套不进去，于是很快就泄气了；但有少数人站的距离恰到好处，不但使游戏具有挑战性，而且他们也还有成就感。
实验者解释这些人有高度的成就动机，他们通常不断地设定具挑战性但做得到的目标。
具有相关性的Relevant：
指目标是可以实现的；
目标的制定应考虑和自己的生活、工作有一定的相关性，比如一个公司的职员，整天考虑的不是怎样才能做好工作，却一心发着明星梦，又不肯努力奋斗，在一天一天消耗中丧失学习、工作的能力，不思进取，不努力提高工作业务能力，最终会被公司抛弃、会被社会遗弃。
基于时间的Time-based：
指目标的实现是有时间限制的。
任何一个目标的设定都应该考虑时间的限定，比如你说：
“我一定要拿到律师证书。
”目标应该很明确了，只是不知是在一年内完成，还是十年后才完成？
团队目标的重点：
共同接受和目标有激励的功能
举出以下的案例：
有一个团队三个人正在砌砖，有人去问他们在做什么。
第一个回答说：
“砌这些砖一小时可以挣12美元”。
第二个回答说：
“在建一堵墙。
”第三个回答说：
“在建一座教堂以便人们做礼拜。
”三个人的目标是不同的，目标对行为也会产生影响。
第三个人每天很早就去工作。
他会从团队的目标中获得成就感。
假设墙塌了，三个人又会如何呢：
第一个人无所谓；
第二个人告诉领导
第三个人会赶紧修复这堵墙。
所以，制定出团队的目标对于团队和每个成员具有特殊的意义，引出第九页
第九页
有明确定义的团队目标至关重要，每个人因此都理解了团队的目的。
也就是说，每个人都必须朝着同一个方向，并知道最终目标何在。
团队目标的意义：
●目标提供了判断标准
目标提供了判断标准：
明确的团队的目标有助于团队成员理解团队的努力方向，明确的目标也助于团队成员知道什么时候已经取得了成功。
这一点使得各个成员更容易的相聚在一起工作，更有可能取得成功。
●目标提供了一个合作和共同承担责任的焦点
目标提供了一个合作和共同承担责任的焦点：
明确的团队目标创造了归属。
如果他们都已经融入了团队，使自己成为团队一分子的话，团队成员是最有可能拥有目标、朝着目标努力前进的人。
另外，如果各个成员都感觉到团队的其他成员都在支持同一个目标，那么这样的归属感将更强。
●目标是追求卓越和高效的动力
共同的目标是众人着力的方向，当每个人都为共同的目标而努力时，组织的意志就成为每一个参与者的意志，并成为每个人的行为准则。
由此可见，共同的目标是团队的首要特征。
因为共同的目标不仅可以使团队成员通力合作，还能够极大的激发团队成员的热情和积极性，并增强团队的凝聚力。
共同的、有意义的目标能够确定团队的基调和方向。
共同的目标即属于他的这个集体，也属于每个个人。
而由团队成员共同创造的目标能够极大的激发团队成员的自豪感和责任心。
第十页
共同的方法
方法是指团队成员应该遵循的对工作有益的工作规范和程序
团队面对一个问题或者一个决定的时候，如何解决问题或者做出决策
一个团队的共同目标就是要“赢”，所有成员都要追寻这一共同目标，并遵循为达成目标所设定的一套程序，让所有的成员都知道要做什么，以及如何协调彼此的努力，这就是方法。
这种方法应能够衔接团队内以及个别机构间的差异；能够让团队共同使用，以执行任务；能够增强团队的能力、发挥每个人技能；同时，不会阻碍个别成员的贡献。
团队的运作中程序（方法）是灵魂。
在好的程序与方法下，团队成员会共同思考，统一行动，坚持下来便会形成一种行为习惯，这种习惯会不断提升团队精神。
反之，没有好的、为成员认同的程序和方法，光有团队精神却也难于协调运作，精神也不过是口号而已。
举一个足球队的例子，一个球队由前锋、中场、后卫、守门员构成，目的就是要赢球，是一个典型的团队。
可为什么同样的球员，不同的教练，成绩会有很大的差别，原因在于团队所遵循的方法和程序不同。
许多团队使用的方法不是与生俱来的，同样也不是统一的。
回顾游戏的过程，你们会发现，限制条件使你们产生了困难。
起初，大家手足无措，处于困难状态，但是却有苦说不出（禁止语言交流）。
大家面面相觑或者独立完成自己的工作。
当你发现自己的工作不能完成的时候，你想到了合作，和其他人交换。
你们首先在你的周围成员中使用非语言沟通，然后逐渐扩大了范围。
你们逐渐形成了一种不用语言但是可以交流和完成目标的方法。
而且，这种方法被所有成员所接受，大家都知道这种方法可以解决目前的问题，可以达成小组的目标。
面对障碍时，你们自己都会逐渐形成自己的方法。
在上个游戏中，你们从开始的混乱状态，逐渐形成了有序，这个过程就是你们采用了自己的方法达成的。
第十一页
ﻻ方法是逐步形成的
ﻻ方法不是统一的
ﻻ方法是小组智慧的产物
ﻻ方法是所有成员共同接受的
同样，我们经常使用的分工也是一种方法，这种方法结合了每个人的特长和优势，将每个人分配到适合的岗位上。
教师讲述案例，这个案例也面临着一些限制条件，你会如何处理？
有七个和尚住在一起，每天共喝一桶粥，由于僧多粥少，难以满足每个人都吃饱的要求，怎么分配这桶粥就成了一个令人头疼的问题。
最初，他们商量，确定轮流分粥，每人轮流一天。
结果每周下来，他们只有一天能够吃饱，就是自己分粥的那一天，负责分粥的和尚有权利给自己多分一点。
大家对这种办法不满意，于是推选出一个德高望重的和尚负责分粥。
权力导致腐败，大家开始挖空心思讨好他，最终搞的分配依然不均。
大家对这种方法依然不满，经商量后成立了三人分粥委员会和四人评选委员会，结果互相攻击，扯皮，粥吃到嘴里全都是凉的。
最后，大家又确定了一个方法：
轮流分粥，但分粥的人要等到大家都挑完后吃最后一碗，结果为了不让自己吃的最少，每个负责分粥的人都尽量平均。
此后，再也没有争吵过。
点评：
不同的方法产生截然不同结果，团队的精神要有共同认同的方法作为保证，同时这种方法也会促进团队的实现，产生优异的成果。
第十二页
相互信任
讲述新木桶原理：
如果木桶有缝隙，那即使每块板都一样长，水也会流出来，这时木桶能装多少水取决于缝隙而不是木板；如果把团队比作木桶，盛水量比作目标，成员之间相互的裂痕也会导致团队的失败。
引导出：
相互信任是团队合作的基石
团队建设的首要任务就是要建立起所有成员强烈而积极的归属感。
如果团队成员之间不能互相认同，相互指责，不认为其他成员的存在与自己休憩相关，不能将团队看作是“我们”而仅仅是众多个体的简单集合，那么这样的团队是不可能有效的工作的。
案例：
2004年6月，拥有NBA历史上最豪华阵容的湖人队在总决赛中的对手是14年来第一次闯入总决赛的东部球队活塞。
赛前，很少有人会相信活塞队能够坚持到第七场。
从球队的人员结构来看，科比、奥尼尔、马龙、佩顿，湖人队是一个由巨星组成的“超级团队”，每一个位置上成员几乎都是全联盟最优秀的，再加上由传奇教练迈克尔·杰克逊对其的整合，在许多人眼中，这是20年来NBA历史上最强大的一支球队，要在总决赛中将其战胜只存在理论上的可能性，更何况对手是一支缺乏大牌明星的平民球队。
然而，最终的结果却出乎所有人的意料，湖人几乎没有做多少抵抗便以1：
4败下阵来。
湖人的失败有其理由：
OK组合相互争风吃醋，都觉得自己才是球队的领袖，在比赛中单打独斗，全然没有配合；而马龙和佩顿只是冲着总冠军戒指而来的，根本就无法融入整个团队，也无法完全发挥其作用，缺乏凝聚力的团队如同一盘散沙，其战斗力自然也就会大打折扣。
成功的团队都有这样一个共识：
团队合作至关重要，而信任又是合作的基础和前提。
第十三页
同学间需要信任，朋友间需要信任，如何可以使别人信任我呢？
ﻻ你需要表现出诚实、真诚和坦率
“我说的就是我所想的”，“我明白你的感受”
ﻻ你需要表现出容易相处和开放的态度
“我很高兴我们有不同的观点”、“我们会优势互补”
ﻻ你需要表现出认同和包容
“我重视大家及大家所提出的观点”
注：
每个人存在于世上，都有其必然性，都有其个性和特点。
人无完人，金无足赤，每个人的不足和缺点，是影响信任建立的最大阻碍。
信任需要包容，需要求同存异，需要发现、发挥、发扬别人的优点和长处。
挖苦、指责、讽刺、贬低别人是建立信任的大敌。
试想，不能对别人报以认可的态度，不能相信别人有能力完成工作，不能相信别人能够给你带来帮助，你又有怎样的信心来达成团队的目标呢，还不如自己单干，也就没必要谈团队的合作了。
ﻻ你需要表现出是可以信赖和值得信任的
“我去做我说过的事情”，“我信守承诺”
第十四页
互补的技能
先讲述案例：
对于多数管理专家而言，《西游记》中的唐僧师徒组合不能算是一个合格的团队：
其团队成员要么个性鲜明，优点或缺点过于突出，实在难以管理;要么缺乏主见，默默无闻，实在过于平庸。
但就是这么一群对团队精神一窍不通的“乌合之众”，“个性”突出的典型人物组合在一起，克服了常人难以想象的种种困难，最终却完成任务取回了真经！
真是让人大跌眼镜！
其实，换个角度来看，“个性”也就是技能或者优点：
作为团队领导人和协调者的唐僧，虽然处事缺乏果断和精明，但对于团队目标抱有坚定信念，以博爱和仁慈之心在取经途中不断地教诲和感化着众位徒弟。
队中明星员工孙悟空是一个不稳定因素：
虽然能力高超，交际广阔，嫉恶如仇，但桀骜不逊，喜欢单打独斗。
最重要的一点是他对团队成员有着难以割舍的深厚感情，同时有一颗不屈不挠的心，为达成取经的目标愿意付出任何代价。
也许很少有人会意识到，猪八戒对于团队内部承上启下起着多么重要的作用，他的个性随和健谈，是唐僧和孙悟空这对固执师徒之间最好的“润滑剂”和沟通桥梁，虽然好吃懒做的性格经常使他成为挨骂的对象，但他从不会因此心怀怨恨。
至于沙僧，每个团队都不能缺少这类员工，脏活累活全包，并且任劳任怨，还从不争功，是领导的忠实追随者，起着保持团队稳定的基石作用。
每个团队成员都会有个性，这是无法也无需改变的，而团队的艺术就在于如何发掘组织成员的优缺点，根据其个性和特长合理安排工作岗位，使其达到互补的效果。
第十五页
团队中的每一种技能都是为完成团队的目标所必需的能互济余缺的技能,它可分为三类。
任何一个团队都必须培养起正确的技能组合，也就是说，每一种技能都是为完成团队的目标所必需的能够互补余缺的技能。
第一类，技术性或职能性的专业能力。
各种各样的专业技能对完成团队目标来说是非常必须的，这些专业技能包括教育和经验得来的理论知识和实践能力。
例如，一个只有市场营销人员的产品开发小组，或者只有工程师的产品开发小组，都不能比同时具有这两种互补技能的小组更为成功。
第二类，解决问题的技能和决策能力。
在面临问题和机会时，团队必须要能有效的辨别出来，并对他们必须采取的后续步骤进行评估，然后对解决问题的方案作出必要的权衡取舍和决定。
要使团队决策既有效果，又有效率，团队成员就必须掌握系统的决策方法和决策过程。
第三类，人际关系技能。
只有通过有效的交流和建设性的冲突，团队成员间才能产生共同的理解，而有效的交流和建设性的冲突又要依赖处理人际关系的技能，这些技能主要包括：
解决冲突的能力、沟通技巧以及处理各种矛盾的能力。
第十六页
提问：
唐僧、悟空、八戒、沙僧分别具备什么技能？
唐僧：
决策能力，人际关系技能
悟空：
解决问题技能、技术性专家
八戒：
人际关系的技能
沙僧：
职能型专家（做饭，挑担）。
虽然可能一个人具备一到两种能力，但是很少有人具备所有的能力。
所以团队就是将不同能力的成员组合在一起，取长补短，形成最大的合力（1+1>2）。
不同的能力会产生不同的职位，不同的职位担负起不同的责任。
把个人技能和偏好与团队职位要求适当匹配，使团队成员各尽其能。
第十七页
相互承担责任
团队好似一台精密机器，零件之间的匹配就是信任程度，匹配差大、信任少必然导致机器磨损加剧，机器提前“退休”。
各个零件（即团队成员）各司其职，这就是每个零件都需要承担整个机器运作的责任。
同样一个零件不起作用或者失职，必将导致机器停止运转。
每个人都肩负着责任，对工作、对家人、对朋友，我们都有一定的责任，千万不要自以为是而忘记了自己的责任。
对于一个团队而言，责任就是团队精神的核心，强烈的责任感能唤醒一个人的良知，也能激发一个人的潜能，在一个团队里，最需要的是成员们的协作和彼此的责任感，只有这样，团队的目标才能实现。
团队的成功靠的是成员对团队的责任感，成员的成功靠的是彼此的责任感。
团队中承担责任乃是我们对自己和他人做出的严肃承诺。
那么什么是尽职呢？
所谓尽职，就是把一个合适的人放到一个合适的岗位，让其充分发挥自己的能力，这样才是尽职。
目标是通过人员具体实现的，所以人员是团队中非常重要的一个部分。
在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。
不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员责任分配方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。
也就是说在一个有效的团队中，每一个团队成员首先应该充分认识到自己的能力是什么，然后定义其在团队中的角色。
当需要确定团队目标方向时，站在独有角色立场提出自己的不同分析结果，不能一味的完全统一和接受团队领导的意见。
任何一个群体要想成为一个真正合格的团队，就必须负起相应的责任。
让我们开看看“老师让我们负责”和“我们自己负责”之间那微妙但却重要的差别。
“我们自己负责”的核心是我们对自己和他人做出的严肃的承诺。
通过保证要为团队的目标负起我们的责任，我们大家不但都得到了对团队各方面工作表达自己意见的权利，而且还能使自己的观点得到公平对待和有益倾听的权利。
通过遵循这一种承诺，我们才能保持和发展信任，这种信任是建立任何团队都必须有的基础。
在大多数情况下，我们都会对进入一个潜在的团队环境心存谨慎，根深蒂固的个人主义使我们没有勇气把自己的命运交到他人手中，在这种情况下就不可能对团队承担责任以及产生信任，它是不可能用强制的办法来实现的。
个人对组织的责任感只有在明确了共同的目标的基础上才会提升和增强。
而当人们为了共同的目标从事实际工作时，相互交流日益密切，认同感增强，信任和信心也会随之加强。
问题：
你们个人和大家是否都愿意为团队的目标负起责任
是否所有的团队成员都明确什么是他们的个人责任，什么是他们大家共同应负的责任
案例：
曾有一位经理到外地出差，住在旅馆时，他看到窗外有两个工人在干活。
第一位工人挖了一个一米深的洞，第二个工人又把土填回去，接下来仍在重复这个动作。
第二天，这两个工人还是如此。
这位经理感到非常奇怪，于是走出去问：
“你们在做什么？
”他们说：
“我们在种树。
”经理纳闷地说：
“怎么没有到树苗呀？
”工人回答道：
“我们本来是三个人一组干活，
但那个负责种树苗的人这两天生病请假了。
“
这位经理觉得既可气又好笑，同时也想到：
有些员工绩效很低，并不是因为偷懒，相反，他们甚至很敬业，但就是不知道自己所在团队的共同的目标是什么？
共同职责是什么？
两个工人，他们除了明白自己的职责是挖土、填坑之外，并不知道大家最终的目标是种树。
个人责任：
明确角色的任务。
要使一项团队任务得以完成，重要的是使每个人清楚自己的职责和权力范围。
通常即使一个团队的所有成员已经一起工作了相当长的时间，也不清楚谁该干什么、谁在做什么？
所以需要清楚一些问题，如“什么是团队的任务？
”“谁是团队的领导？
”“团队成员对分工有意见吗？
”“每个成员的角色和其他成员间能相互协调还是有冲突？
”这会有助于团队成员搞清自己的任务，并明白他与他人的任务之间的关系。
共同的责任：
共同决策。
在明确岗位职责和权限的基础上，团队应使所有成员都能完全参与决策，而共同作出的决策不仅能使所决策的方案更加完备成熟，还能使团队成员更有参与决策感。
此外，这样作出的决策实施起来也会容易的多，因为所有参加决策的人都会致力于决策的实施。
第十八页
如何实现相互承担责任
团队中每个人的态度：
团队成员要从“我们”来考虑问题，而不要以“我”来考虑问题
第十九页
个体与团队的关系
1、以个人为中心
判断：
“你错了”；不是对他人的看法持保留意见，而是在未听取他人看法的情况下就对他人或者观点做出评价和判断。
优越感：
“我比你好”；暗示由于别人的不足，他不可能是对的。
肯定：
“我心里有数”；意味着我知道了所有答案，不需要或者不想要任何的其他信息。
2、个人目标胜过团队目标
强烈的个人主义，不参与或者希望成为团队的明星，他们认为团队的目标和自己无关，重要的是实现自己的目标，完成自己的任务。
3、缺乏信任
相互指责：
“你错了”，“如果不是按照你说的，就会。
。
。
”
控制：
“让我告诉你怎么去做”；做出这种行为的人一般有比较强烈的愿望去控制别人或控制场面。
强加给他人观念和行为。
负面的意图：
“我抓到你了”；带有隐藏的动机去交流。
4、缺乏责任感（不承担责任）
冷漠：
“我不参与”“你说的话无足轻重”表明对别人的感受和利益缺乏兴趣和关心，暗含别人说的话是无关紧要的。
推卸责任：
“都怪你”“不是我的错”
寻找借口：
“都是因为。
。
。
”
5、回避冲突（缺乏信任，缺乏责任）：
“算了，就听你的吧”
第二十页
应该采取的态度
ﻻ积极参与
ﻻ“我们”的态度
有一则寓言：
耳朵说，没有我，人就会变成聋子；眼睛说，没有我，人就会变成瞎子；大脑说，没有我，人就会变成呆子。
就在它们为了说明“我最重要”而争论不休的时候，上帝毫不客气地说：
哼！
离开了人的身体，你们什么都不是。
其实，耳、眼、脑说的全都是事实。
但它们错了。
它们错在只见局部不见全局，只见树木不见森林。
第二十一页
人是社会的动物，有着一种自然的归属感，不仅团队，人类的任何一种组织的诞生都是基于人类彼此存在共同的需求。
在人类群体活动中，很少有像共同的愿望这样能激发出强大力量的东西。
在这样的一个群体中，只有共同的愿望才能够使得团队的成员知道自己明确的角色和任务，从而真正组成一个高效的群体，把工作上相互联系，相互依存的人们团结起来，使之能够产生1+1>2的合力，更有效地达成个人、部门和组织的目标。
传统企业的组织结构中有生产部门、销售部门、研发部门和客户服务部门，这些部门都有各自的部门职责。
在平时他们各自为政，不太喜欢相互融洽交流的团队方式打乱他们应有的阵地，但由此带来了许多问题和麻烦。
当公司的销售业绩上不去时，各个部门之间就会相互推卸责任：
销售部门说生产部门没有生产出合格的产品，次品太多，卖不出去；生产部门说研发部门研发出来的产品没有考虑到生产工艺和流程，所做的开发就当前的技术、设备和人员的技巧是做不到的；研发部门说只有按照自己所设计的来生产才具有竞争力。
其实，任何一个团队的成功都是所有人共同努力的结果。
当有人在责难团队失败时，他应该首先扪心自问是否承担起了属于自己的那份责任？
希望以上资料对你有所帮助，附励志名言3条：
：
1、世事忙忙如水流，休将名利挂心头。
粗茶淡饭随缘过，富贵荣华莫强求。
2、“我欲”是贫穷的标志。
事能常足，心常惬，人到无求品自高。
3、人生至恶是善谈人过；人生至愚恶闻己过。
升级会员 