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人力资源分析报告

人力资源分析报告

人力资本治理问题分析申报

（2011/9/13）

前言

为了更好地深化XX的人事轨制改革，协助XX公司走向规范化、科学化治理之路，完美治理体系体例及调动职员积极性，2002年10月—2003年5月，XX大年夜学MBA人力资本课题组本着真实性、体系性、直截了当性和保密性的原则对XX公司人力资本治理方面的情形作了周全的诊断。

本次诊断重要采取了材料分析法、问卷查询拜望法、不雅察法及访谈法。

课题组经由过程一系列查询拜望、分析，操纵了大年夜量的第一手材料，全然摸清了XX公司人力资本治理的近况，并对XX公司在人力资本治理各个环节中显现的问题进行了重点分析，形成了以下申报。

本申报分为两大年夜部分，第一部分分析XX公司人力资本近况；第二部分侧重分析XX公司在人力资本治理方面存在的问题。

第一部分：

人力资本状况综述

1.1公司背景

略！

1.2公司的人力资本近况

依照公司前期供给的人员情形表分析，公司现有职员683人，个中，中高层治理人员21人，占3.1%；一样治理人员（包含本能机能部分职员、各制造部干事及临盆治理室主任、调剂员、筹划员等）58人，占8.5%；技巧人员112人，占16.4%；一线临盆人员391人，占57.2%；临盆关心人员72人，占10.5%；考查人员29人，占4.2%。

人员别处构造全然相符公司设计、工艺方面必定程度的科技含量，制造方面劳动密集，以及响应治理需求对人才的全然要求。

XX公司人员构造如图1－1所示：

1.2.1中高层治理人员

中高层治理人员是指包含公司总经理、副总经理、党委书记、工会主席、各本能机能部分经理及制造部分经理、副经理在内的21人。

XX公司中高层治理部队的年纪构造较为合理，治理人员大年夜多年富力强，平均年纪只有42岁，构造缺点主假如较多人技巧出身从事治理，缺乏专业的治理方面的练习，且学历程度偏低。

专业方面因此以治理类（43%）最多，但大年夜部分属于经济治理类，真正学企业治理的只有2人，仅占中高层治理人员总数的9.5%。

中高层治理人员的年纪、学历、专业及职称构造分别如图1-2、1-3、1-4及1-5所示：

1.2.2技巧人员

技巧人员是指在综合技巧室、设计一室、设计二室、工艺一室、工艺二室、工艺三室及冲压工艺室从事设计及工艺等工作的112人。

XX公司技巧部队年纪构造全然合理，平均年纪32.7岁，25-35岁的年青人占65%。

这种年纪构造的优势在于年青人拥有更多新常识、操纵更多新技巧、新技能，如运算机关心设计技能，劣势是较为缺乏体会丰富的技巧人员。

技巧人员的教诲层次偏低，绝大年夜多半（52%）是大年夜专卒业，硕士以上学历的技巧人员仅有1人。

职称程度偏低，折半以上的技巧人员是助理工程师及以下职称。

技巧人员的年纪、学历及职称构造分别如图1-6、1-7及1-8所示：

1.2.3一线临盆人员

公司从事一线临盆工作的人员，包含各制造部各工段的工长和工人，共计391人。

XX公司的临盆人员在公司所占的比例最大年夜（58%），公司的盈利才能专门大年夜程度上取决于他们的技能程度。

总体上看，公司的工人部队比较年青，35岁以下的青年工人占了绝大年夜部分（78%），平均年纪32.7岁。

工人的文化程度偏低，28%的工人是初中及以下文化程度，技能程度也较为低下，高等技工及技师的比例仅占到3.6%。

一线临盆人员的年纪、学历及职称构造分别如图1-9、1-10及1-11所示：

第二部分人力资本治理近况诊断

2.1概述

总体上，公司具有必定的人力资本治理不雅念，治理程度也在赓续改良，然则因为汗青沿革、企业文化、体系体例等企业自身的缘故，人力资本治理仍旧存在着不雅念滞后、构造不全、功能不到位、本能机能未充分发挥的问题，且已严峻阻碍和制约着公司今后的成长。

2.2公司人力资本治理方面存在的问题

2.2.1公司引导不雅念滞后，对人力资本治理的重要性熟悉不足

公司引导层缺乏计策性人力资本治理不雅，尚未将公司人力资本治理与公司计策成长慎密结合起来筹划公司人力资本治理功能的完美和成长。

公司引导也没有对公司人力资本治理部分提出计策治理的要求。

对人力资本治理的熟悉全然上还逗留在传统的人事治理上，人力资本治理与公司的成长计策尚处于行政事务性结合时期，尚未起到为企业高层计策决定打算供给依照、充当助手的感化。

人力资本治理活动被视作低档的、技巧含量低的、无需专门特长的工作。

公司经久忽视或鄙视人力资本治理部分完美、岗亭设置、人员配备工作，现有人力资本治理部分和所设岗亭及人员配备不足以胜任计策性人力资本治理的重担。

在人力资本投入方面，公司引导尚未完全建立人力本钱投资不雅，表示为经常在投资不雅与费用、成本不雅之间游移。

一是对人力资本治理方面的投资迟疑，包含人力资本治理部分完美、岗亭设置、人员配备，各类人员的专业常识、技能培训；二是在临盆义务与培训开创方面重临盆义务，轻培训开创，临盆义务挤培训开创、培训开创为临盆义务让路。

2.2.2公司治理层未形成全员介入人力资本治理的理念

人力资本治理不仅仅是人力资本治理部分的工作，而应当是所有直线主管的一项日常性工作，但今朝公司治理层对此熟悉不足。

公司高层引导除总经理因兼管人事工作而不得不管外，其他副总少有人力资本治理意识，难能主动将主督工作与人力资本治理结合推敲问题。

非人力资本治理部分的经理认为人力资本治理非份内之事，认为人力资本治理确实是人力资本治理部分的工作，错将人力资本治理部分的指导、指导、督导、轨制、政策制订工作误作人力资本治理的所有工作。

因为缺乏全员人力资本治理意识，他们在行动上更难调和公司人力资本治理部分搞大好人力资本治理的各项本能机能工作。

典范的，公司各制造部分的引导就不克不及精确供给有关职职员作分析、培训需求、绩效指标方面的精确信息；缺乏与职员沟通的意识，极少将人力资本治理理念贯彻于日常临盆治理之中。

2.2.3人力资本治理部分存在问题

公司人力资本治理部分的职员，全部来自集团公司原技巧或财务部分，缺乏人力资本治理方面的专业背景。

除部分经理外，其他人均没有受过相干的专业培训。

人力资本治理部分的职员大年夜部分精力仍放在传统的人事治理上。

他们熟悉和操纵的是国度颁布的有关人事轨制、条例等，从事的大年夜多是发工资、处理档案和人事关系、解决社会保险等事务性的工作，而对现代企业人力资本治理的全然理论和操作实务却不太明白得，更无法有效开展人力资本筹划、工作分析、职务评判、绩效评估和薪酬设计、职员鼓舞、文化扶植等人力资本治理的本能机能工作，更谈不长进行计策性人力资本治理工作，为公司高层决定打算办事。

凡此各种，大年夜大年夜制约了公司人力资本治理本能机能的发挥，难以调动公司职员的积极性、主动性和制造性。

2.2.4组织构造

企业组织构造应为企业计策办事，它又受企业所处情形、技巧、义务类型性质、人员情形等身分制约。

企业组织构造应全盘推敲相干身分的体系感化并随相干身分的更换进行设计、调剂。

依此设计思惟衡量，公司在进行组织构造设计的时刻没有建立权变的思惟，未能依照企业所处情形、技巧、计策、义务类型性质、人员情形等身分的变更随时进行组织构造调剂。

表示为：

公司体系体例尚未明白定性；原有的直线本能机能制组织构造差不多不克不及适应公司的成长和市场化的须要；事业部制构造尽管差不多构建起来，但尚未完美和规范运作；公司治理体系尚不健全，人力资本治理、公共关系、市场营销、审计、证券等重要本能机能部分功能不全或缺掉；部分本能机能界定不清、岗亭职责界定不清，存在多头引导、多头治理或推诿扯皮现象；部分调和机制不健全、部分之间缺乏交换和合作；缺乏监督，

2.2.5人力资本筹划

1、缺乏成长不雅、动态不雅

人力资本筹划是一项连续的、动态的工作，必须和公司的成长计策慎密结合，跟着公司计策目标的改变，赓续地进行调剂和完美，均衡人力资本的供给和需求，使企业对情形的适应才能更强，更具有竞争力，从而包管企业目标的实现。

但从XX公司今朝的情形来看，尚未进行人力资本的中、经久计策筹划，经常“头痛医头，脚痛医脚”，依照职位空白或临时紧急义务招人、聘人，缺乏成长不雅和动态不雅。

2、缺乏人才市场不雅、竞争不雅

关于公司所须要的技巧、工艺、设计人员、高等技工，公司在人事政策筹划、薪酬政策筹划方面未按人才市场竞争规律奉行倾斜性政策，致使公司在相干人才的猎取、储存方面缺乏竞争力。

3、计策筹划缺掉、营业筹划未上路、政策筹划无策划

起首，公司人力资本治理部分尚未能依照公司的外部情形的变更、市场竞争的要求分析和推测公司今后对人才类型、数量需求的情形，制订鼓舞人、留住人、开创人的体系目标。

其次，公司人力资本治理部分缺乏对各层次、各部分人才梯队的筹划和人才贮备筹划，没有制订人员补偿和接续筹划，导致无法形成合适公司成长的人才梯队，关键岗亭缺乏对交班人的培养或缺乏适配人员。

例如，公司在成立之初就预备上市，但是直到现在仍缺乏证券方面的人才。

同时，因为人才梯队筹划作得不行，职员不明白得企业中各个层次的人力资本需求情形，自身成长偏向不明白，缺乏竞争意识和紧急感，工作积极性不高。

最后，公司人力资本治理部分缺乏对人力资本鼓舞的配套政策筹划的策划，相干政策筹划缺掉或不明白，具体方法不克不及落实，无法吸引和储存优良人才、难以调动职员积极性。

2.2.6工作分析

现代人力资本治理的差不多性工作是工作分析。

企业计策目标一旦确信，围绕计策目标必定依附一系列的部分和岗亭的工作链去实现目标。

各个岗亭具体的工作内容、工作应达到的指标和标准、工作情形前提及岗亭任职者资格成为必须起首推敲的问题。

工作分析是雇用、培训职员的标准差不多，是对职员进行绩效考察的依照，也是工作评判和薪酬设计的依照。

经由过程查阅XX公司现有的《岗亭职责》，核阅各部分的工作流程，结合访谈的成果，我们发明XX公司尚未进行规范、科学的工作分析，具体表示在：

1、对工作分析的重要性缺乏熟悉

XX公司在理论上不清晰工作分析的差不多性感化，实践上未应用（也无法应用）工作分析的信息于人力资本治理实践。

因为XX公司没有熟悉到工作分析是人力资本治理的一项差不多性工作，更没有熟悉到工作分析是一项科学性、技巧性专门强的工作，是以公司从未进行过规范、科学的工作分析。

XX公司原有的《岗亭职责》并未依照工作分析的科学规范进行，故其内容无法应用于各项人力资本治理本能机能工作。

2、缺乏对部分职责的科学界定

部分职责是工作分析的差不多之一，先对部分职责进行科学界定，然后将部分职责分化到部分中各位任职者，才能制订出科学的岗亭职责。

XX公司只对九个大年夜部分（企划部、行政治理部、人力资本部、财务部、市场部、质量部、临盆部、技巧中间、制造部）制订了比较粗略的部分职责，缺乏科学性：

比如，临盆部差不多撤消，而部分职责未做及时调剂；又如，四个制造部的产品、临盆方法各不雷同，部分职责却不加区分地同一概括；还有，制造部、技巧中间还下设了许多二级部分，却没有为其界定响应的部分职责。

可见，XX公司应从新科学地界定部分职责，才能制订出客不雅、合理的岗亭职责。

3、对工作职责的描述不明白

起首，公司原有的岗亭职责描述过于笼统、程式化，未能明白地界定任职者的权力、义务、义务，在实际工作中差不多产生了义务不明，碰到问题互相推诿的现象。

其次，公司原有的工作职责描述缺乏针对性，表示在关于不合制造部的同名称岗亭，其工作职责实际上大年夜相径庭，而公司对它们的工作职责的描述倒是一样的。

例如，因此差不多上钳工岗亭，但在实际工作中制造一部的钳工又称“对象钳工”，重要工作义务是对零件的精加工；而制造三部的钳工又称“型架钳工”，重要工作义务是负责装配型架。

XX公司的《岗亭职责中》却未对此加以区分，这明显无法客不雅地反应它们的工作性质和职责。

此外，XX公司编写的《岗亭职责》，用语笼统、模糊、不清晰或用语同一，不克不及清晰明白地区分出任职者的工作职责；对某些不合岗亭职责的描述应用了几乎完全雷同的语句，缺乏针对性、特异性、差别性。

例如，公司编制的《岗亭职责》，对磨工、刨床工、车工、电切削工的岗亭职责描述几乎完全一样，这已违抗了工作分析的全然目标。

我们对XX公司职员完成的507份有效PM问卷的查询拜望成果进行了分析。

在公司职员对PM问卷第17题“你认为你的职责范畴是否清晰”的答复中，能够清晰地看出有接近两成（19%）的职员对本身的工作职责不清晰或不太清晰，而对本身的工作职责相当清晰或专门清晰的职员还不到六成（59%）。

（见图2-1）

从图2-2能够看出：

在制造部分的基层引导中，有22%对本身的工作职责不清晰或不太清晰，这对公司全部临盆的正常运转损害极大年夜，因为我们不可思议一个对本身的工作职责都不明白得的基层引导能够或许带领本部分职员去实现组织目标。

今朝专门多职员反应公司临盆活动组织得不行，这生怕也是一个关键身分。

别的，值得留意的是，在公司的中高层引导中，也有10%的引导对本身的工作职责不清晰或不太清晰。

这一方面反应出公司对部分职责的界定缺乏科学性，另一方面可能是因为公司高层经常给部分中层引导指派临时性的工作义务，使他们无所适从。

假如全部公司的职员都适应于按照引导指导工作，而不是按照既定的岗亭说明书文件来开展工作，那么职员将鄙弃公司规章轨制，屈从引导威望，长此以往，公司的各项改革都难以深刻。

4、缺乏对工作情形和前提的分析

依照人力资本治理的道理，工作情形和前提对劳动爱护、职员绩效的实现、薪酬设计具有制约感化。

而XX公司本来制订的《岗亭职责》中，只存眷任职者的工作职责，缺乏对工作情形和前提的分析，不克不及为临盆一线职员的劳动爱护、绩效的进步和改进、薪酬设计供给响应的科学依照。

5、缺乏对工作接洽的描述

现代工作分析重视担职者之间的工作调和，研究工作义务之间的互相依存关系，有利于加强工作团队的集体绩效。

公司的单件临盆性质及项目治理模式也决定了必须在工作分析中研究任职者之间的工作接洽以加强团队协作、进步临盆效力。

这意味着不克不及对工作岗亭进行孤立分析，而应从岗亭接洽中进行岗亭分析，分析该岗亭与其他岗亭之间的接洽，包含信息接洽、产品接洽、人员接洽等。

然而，在公司制订的《岗亭职责》中，却缺乏对任职者工作接洽的描述，没有确信任职者的纵向和横向工作接洽；同时岗亭职责界定的信息来源单一，缺乏任职者团队成员间的反复沟通和承认，造成书面职责与职员心目中实际承认、接收的职责脱节的现象。

致使在工作中部分之间、职员之间工作调和显现困难和问题。

同时，也造成部分之间、职员之间工作职责不清，任职者遇事互相推诿。

6、未对工作流程进行科学分析

公司未对工作流程进行科学分析，这是当前公司临盆组织比较纷乱，经常不克不及按时交付产品的重要缘故之一。

公司的临盆方法是单件临盆，一套模具从设计到安装调试，需公司内部多个部分合营介入。

因为设计、临盆环节较多，如何合理地组织、调和剂个临盆，是关系到降低产品成本、进步产品德量、缩短临盆时刻的重大年夜问题。

实际的情形是，公司的临盆组织得不科学，各个孤立的临盆环节没有专门好地串接、调和起来，各部分只存眷部分临盆义务的完成，忽视公司整体目标的实现，缺乏全局意识。

更为关键的是，公司没有赓续核阅当前的临盆流程是否合理，没有研究改进临盆流程、进步临盆效力的方法。

公司当前在实施ERP项目，假如纰谬当前的临盆流程加以优化，ERP项目标实施后果必将大年夜打扣头。

要优化公司的全部临盆流程，必须召集临盆、技巧部分构成项目攻关小组，对临盆的每个环节都卖力加以研究，找出其不合理的环节，制订改进方法，有须要动员全部职员介入改进临盆流程的活动，借鉴日本Kaizen（改良）的思惟，即“每小我都积极介入赓续改进”。

7、任职资格的制订不科学

公司原有的任职资格不是建立在对职位进行科学分析差不多之上的，而是由撰写人凭体会或依照在岗人员的情形制订的。

成果是对有的职位的任职资格要求偏高，既无须要，实际任职者又弗成能达到，例如，司机要能“看明白一样机械装配图，绘制简单的机械零件图并加工”；有的却明显偏低，例如，项目负责人负责全部项目会谈、立项、资本调配组织、团队治理、临盆与交付，不仅应精晓临盆、技巧，还应具备专门强的沟通、会谈、团队治理才能，但在该职位的任职资格中却忽视了对沟通、会谈、团队治理才能的要求。

是以，公司原有任职资格对雇用人、用人、培训人缺乏指导价值。

8、没有依照情形变更，合时进行工作再分析

平日，高科技制造企业所面对的表里部情形是动态变更的，市场经济、引进外资、技巧工艺流程的更新、新设备的采取、职员本质水平和需求层次的变更均可导致企业内部组织变革、部分重构，激发岗亭消掉、新置、归并或工作内涵、外延产生变更。

所有这些变更都使本来的工作分析成果不再能适应企业变更的实际情形，必须进行合时调剂。

据此，公司所处制造业竞争日益加剧、技巧更新加快，使得工作分析的成果应用周期也越来越短，这就要求公司必须依照变更情形，合时进行工作再分析。

但公司原有《岗亭职责》克己订以来一向未做修改，明显已不有用于公司人力资本治理。

因为公司从未进行过科学、规范的工作分析，是以其各项人力资本治理的本能机能工作均专门难建立在工作分析成果的科学依照之上。

2.2.7雇用与擢升

经由过程访谈和对公司现有有关材料的分析，发明公司在人员雇用和擢升方面存在以下重要问题：

1、公司尚未形陈规范的雇用轨制

公司缺乏体系的雇用轨制，只是在《用工轨制》第四章中说起了雇用的原则、门路及法度榜样；同时因此轨制中要求“用人部分依照实际须要，向人力资本部书面申请并附上需雇用岗亭人员的任职前提，岗亭职责要求等”，但实际并未严格履行。

加上公司脱胎于老国有企业，照管职工后代进人，依照引导“面子”、“便条”进人的现象更是难以幸免。

公司内部近亲滋长、人员同质现象严峻，缺乏异质互补和竞争活力。

2、雇用方法缺乏科学性

起首是缺乏雇用的科学依照。

因为未进行科学的工作分析，工作职责和任职资格切实事实上定无法客不雅反应岗亭的要求，无法为雇用工作供给科学的依照，导致雇用存在必定的盲目性，招来的人往往不克不及知足岗亭的要求。

其次是缺乏科学的雇用方法。

表示为没有依附科学的法度榜样去镌汰、选择应聘者。

在方法上，往往是先依照简历选择，再作一样性面试，而真正科学的“量”才方法和能够或许测量应聘者真实才能的方法，例如应用现代心理学的方法测量人才的智力、才能、个性、情商、价值不雅以及情境仿照测验方法和评判中间技巧从来就没有采取过。

3、雇用渠道单一

公司今朝雇用渠道重要集中在大年夜中专、技校卒业生分派和内部擢升方面，外部雇用做得较少，其弊病在于：

一方面难以接收到体会丰富的优良人才，新职员培训投入增长；另一方面，组织内人才同质化程度越来越高，缺乏异质冲击、晦气于形成竞争意识、危机意识，晦气于立异性组织氛围的产生。

4、公司未形成有效的内部擢升机制

总体上公司尚未从经久性、整体性、体系性、科学性、规范性、公平性、利于职员职业成长上构建有效的内部擢升机制。

起首，公司缺乏人才部队的经久、整体、系兼顾划，缺乏中经久人才培养筹划，未形成合理的人才梯队和后备人才库；岗亭工作纵向、横向关系不明，缺乏人员替代筹划，这使公司内部擢升缺乏差不多，缺乏选人依照。

其次，公司的内部雇用工作在法度榜样、方法上缺乏科学性、规范性、公平性。

专门是法度榜样的科学性、规范性、公平性尚未引起公司看重，没有形成有效的竞争机制，竞聘上岗成为空口说。

今朝公司内部产生岗亭空白时的内招，重要由引导安排、调剂。

职员则处于较为被动的地位，缺乏获得相干用人信息和公平竞争的机会。

激发职员诸多不满和不公平感触感染。

从公司PM查询拜望成果也可看出，职员专门临盆部分职员对公司竞聘上岗轨制的公平性作了较负面的评判。

此外，内招未与职员职业成长有机结合起来，使职员能看到本身职业成长的前景和欲望。

一方面公司整体上缺乏职员职业成长的治理筹划。

另一方面人力资本治理部分尚不具备职业指导才能，缺乏对职员进行职业咨询的档案材料的积聚。

成果是内部雇用不仅没有发挥应有的感化，反而激起职员不满，突击了职员的积极性。

2.2.8职员培训开创与职业成长

培训开创是人力本钱投资的重要情势，是开创明有人力资本和进步人员本质的全然门路。

培训开创的目标不仅仅局限于在全然技能的开创上，更多的应算作是积聚并升值智力本钱的门路，制造出有利于企业和职员合营成长的进修型组织。

对职员进行培训开创，也是企业吸惹人才，获得竞争力的重要身分。

人员开创和职业生活成长不管对职员，照样对公司而言，都至关重要，从公司角度，有效对职员进行开创和职业生活筹划，将有效实现人事的匹配，人尽其才，将最大年夜限度地促使公司的经营目标的实现；而对职员小我来说，能够或许充分实现自身的价值和职业成长目标，同时实现组织目标。

1、职员培训和成长近况

公司制订了《职员培训轨制》，规定了培训的范畴、内容、方法等，但尚未建立完全的培训体系。

每年投入到职员培训方面的经费，均在工资总额的1.5%以上，投入较大年夜，但后果不佳。

我们对职员就进修的意愿方面进行了查询拜望，七成以上（75%）的职员明白表示情愿操纵更高一级的常识和技能，同时各层次的职员欲望都专门强烈（见图2-3、2-4）。

但另一方面，我们又明白得到：

公司组织的各类培训，大年夜量的职员都缺席。

接近折半（47%）职员对自身的成长前景比较迷茫（见图2-5、2-6）。

2、存在的问题

经由过程分析公司职员培训和成长方面的近况，结合问卷查询拜望和访谈成果，我们发明公司今朝在培训和成长方面存在如下问题：

（1）培训缺乏体系性

查询拜望注解：

公司尚未建立完全的人力资本培训体系。

只有零碎的培训项目和简单的培训治理轨制；缺乏对培训的需求分析，只是依照公司的筹划，安排培训项目；培训目标不明白，且没有和评估相结合，缺乏培训评估；培训内容选择单一，只为传授全然常识和技能；受训人员擢升随便性较大年夜，由直线经理指定等；培训过程难以操纵，出勤率低；培训情势和方法单一、传统，如：

单向传授、自学等；培训进修的情形氛围设计专门少推敲；培训投入较大年夜但后果不明显；公司引导缺乏人力资本培训是人力本钱投资的不雅念，而认为培训是成本，对培训能给企业带来竞争优势熟悉不深。

培训缺乏筹划性，仅有的培训也缺乏针对性、体系性、自立性、交换性、实践性，培训后果较差。

没有建立整套的培训内容体系，临时性培训较多；相干部分的组织合营不到位，培训后果较差。

（2）缺乏对培训的计策熟悉

培训作为企业人力资本治理的重要本能机能在XX公司未获得发挥，不克不及知足企业成长的经营计策需乞降当前的营业需求，也不克不及知足职员的自我成长需求。

培训的不足使得公司不克不及整体晋升职员常识和技能，无法起到加强企业竞争力和凝集力的感化，成果是使企业缺乏优良人才，缺乏竞争优势。

（3）缺乏对培训的需求分析

公司未从企业计策目标、岗亭工作内容及其标准、绩效考察的成果中去发明企业的培训需求。

今朝公司所做的培训，大年夜多着眼于短期义务的完成上，整体长远筹划不敷，缺乏计策指导。

工作分析、岗亭说明书缺乏，岗亭职责做得专门粗拙，是以专门难应用这些材料分析培训需求。

公司未对职员绩效进行分析，不克不及依照职员绩效考察的成果，分析、整顿出职员绩效误差的重要问题，以及产生误差的重要缘故、次要缘故和有时性身分。

公司没有依照绩效考评成果，分析职职员作中存在哪些问题，欠缺哪些全然技能，据此确信培训内容，选择受训人员，制订培训筹划，致使培训起不到应有的感化。

（4）培训内容老套，培训方法单一

公司今朝对职员进行的培训大年夜多是针对专业常识和技能方面的，而忽视对职员思惟不雅念、立场、价值不雅以及人际交往技能和心理健康、心理适应的培训。

其后果是：

职员不善于与客户打交道，缺乏娴熟的与人交往的沟通技能和技能；缺乏立异精力和合作精力，致使人际关系重要，不善于敷衍工作压力；缺乏竞争精力和坚决不拔的意志力。

培训方法以灌注贯注式讲解为主，又缺乏互动性，也没有依照培训对象的多样性、进