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ZARA案例研究分析
ZARA案例分析
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Zara品牌简介
ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。
Inditex是西班牙排名第一，并于近年超越了美国的GAP、瑞典的H&M成为全球排名第一的服装零售集团ZARA创于1975年，目前在全球72个国家拥有1757家专卖店（自营专卖店占90%，其余为合资和特许专卖店）。
尽管ZARA品牌的专卖店只占Inditex公司所有分店数的三分之一，但是其销售额却占总销售额的70%左右。
ZARA公司位于西班牙的拉克鲁尼亚，有2.7万名员工，年销售服装9000万件，在全球50多个国家拥有2000多个销售商店（其中有760多家ZARA专卖店）。
ZARA公司对服装产品的生产制造能够做到在不到两周的时间内，就快速制作并进行销售。
所以在服装业已经被作为极速时尚业的头把交椅，他的营销模式非常的独特，ZARA可算得上是“抄版大王”，在战略上采取了快速、敏捷、多品类、小规模、大终端的竞争战略。
如何贯彻这样的战略呢，ZARA用3000万美元重组其信息系统；通过收购，将1200家生产企业变为自己的战略联盟；招募了480人的庞大的设计师队伍，但没有一名高级服装设计师，这些设计师的一个别名应叫“抄版员”；同时在巴黎、米兰、纽约等时装时尚发布地建立了完备的时尚情报站。
通过这样的战略部署，全球任何一个地方最时尚的时装款式出来，她都可以在五天内生产出产品，推向市场，并且可以在竞争对手推出同样款式的五天内，把所有的同类产品全部下架。
这保证了ZARA喝到的永远是“头啖汤”，永远可以引领时尚潮流。
现在，这家公司已经打破了其他企业设计师主导企业未来的境遇，占领了中高端35%的市场份额，跻身世界100强著名品牌行列。
应用IT支撑ZARA供应链的极速令人眩晕，是什么使ZARA的产品设计、生产、配送和销售迅速融为一体，供应链“转”得如此之快呢？
如果你现在还不清楚，ZARA的连锁店也可为你揭开谜底。
在ZARA的连锁门店，IT系统已部署到每个门店，每个店自己有自己的货单，但法国店的货单就和意大利店不一样。
这是一种非常个性化的做法。
而门店经理则负责查看店中的货品销售情况，然后根据下一周的需求向总部订货。
总部通过互联网把这些信息汇总，发给西班牙的工厂，以最快的速度生产和发货。
门店经理自己决定应该进什么货；ZARA对门店经理的考核，则是看该店的销售有没有上升，如果出现货品积压，就由门店经理为这些库存买单。
如果你说是信息系统，你只说对了一半，完整的答案是信息系统与业务的有效结合。
ZARA的IT基础架构不是一年两年就建好的，我们现在看到的ZARA的IT应用成果是多年来ZARA不断投资建设组合的结果；是一个个功能领域逐渐完善的效果；是IT系统与业务流程有效结合的成功表现。
也就是说，这些卓越成果的取得是业务需求与IT有效结合、积累的产物。
正如我们所看到的，ZARA的盈利能力是随着信息系统支撑的组织结构、业务流程和业务模式的不同而发生巨大的变化。
基于价值链的IT建设节奏总的来说，ZARA公司应用IT来支撑全程供应链管理模式成功的关键可以归纳为五个方面：
IT只能协助人做判断，不能取代人。
不是计算机在做决定，是由ZARA的店经理在决定订什么货。
计算机协助他们处理信息，而不能提供任何建议，甚至做任何决定。
信息化要标准化和阶段化，并且有焦点。
公司的IT原则应该：
“对你必须做的，做最多；对你可以不做的，做最少。
”例如，店面必须要能够储存业绩数据，并且传回总部。
因此，一套能够回传总部的POS系统就能起到很重要的作用。
除此之外，必须抗拒外界的诱惑，想扩充那些看上去很美但未必实用的系统。
技术方案要从内部开始。
应该是企业的目标决定IT的运用；而不是让公司被IT带着走。
不是由信息部门来建议公司应该买什么，哪些东西会对公司有什么好处；而是信息人员和直线主管一起讨论，了解公司需要什么，再看看市场上有哪些解决方案，可以协助解决这个问题。
这个道理看起来好像很浅显，但很多公司的做法却恰恰相反。
流程优化才是重点。
虽然ZARA卖的是不断改变的产品，但事业运作非常简单：
每天传送销售数据、订货、一周两次运送等。
有些地方很有弹性，但有些不能改变，例如店经理可以决定要订什么，但是绝对不能更改价格。
业务流程必须与IT有效结合。
ZARA的店经理讲话的感觉很像IT人员，而IT人员却像营业人员一般。
大家都同意IT很重要，但也都认为必须以流程为焦点，并且应该采用由内而外的角度思考。
Zara成功秘诀
Zara成功秘诀：
买手服装经营模式！
其成功之因，有赖于无懈可击的经营模式：
买手服装经营模式！
设计师的买手职能在Zara体现三种开发职能。
一是收集新产品开发的信息与时尚因素，将这些未完成产品最终设计的信息发送回企业设计部门，由设计师进行款式的加工修改，最终完成产品的开发；二是自己独立完成产品款式的开发，直接将开发的产品发送到自己加工厂或外协加工厂家，完成产品生产，款式图与款式信息发送公司产品开发部与协调中心进行备案；三是利用贴牌厂商的产品开发成果进行的产品批量采购，这也完成了买手的产品开发职能。
从Zara的买手运营模式当中，我们可以看到服饰品牌的品牌文化与品牌价值是由销售量带动起来，并不是空说品牌的文化与其价值就能够体现出其价值，而是要经过市场的检验。
服饰品牌主要的竞争力是什么？
这样的问题我受到无数的服饰品牌经营者的问候。
我的回答很简：
款式！
没有款式，品牌成就不了市场，没有市场，就没有品牌的价值。
在对许多国际品牌进行买手运营模式改制的时候，在培训一些国际品牌的买手的时候，你会发现这些品牌以及操作这些品牌的人，无一不是在从产品的款式进行整体的运营，而不会像国内服饰企业那样不做踏实的事情，而将品牌的重点放在一些无谓的概念炒作上，那样只会消损企业的实力。
对于买手模式当中买手模制产品的说法，国内许多的服饰企业都好像十分的厌恶这种行径或是做法。
而是一味的进行闭门造车式的产品开发。
这也是对买手运营模式认识不足的一种想法。
买手模式是最大化的收集市场的信息，然后运用这些信息进行产品款式的改制，以形成自己的产品风格，而不是一味的仿制。
这一点我要替买手模式说个话。
国内的服饰界朋友最为熟悉的艾格、OLNY、爱斯普利特、等一些国际品牌，哪一家不是运用买手模式进行运作的。
又哪一家不是在国际市场当中取得了成功呢！
“ZARA”演绎供应链极速传说
每一季推出的独特款式对ZARA品牌的成功的确相当重要。
但是可能许多人没有发现，在快速引领潮流推出新款的背后，供应链系统贯穿了整个流程：
从每款服装的设计一直到分配到每个分店。
Inditex每年提供12000种不同的产品项目供顾客选择，从设计理念到成品上架仅需十几天。
这一切不得不归功于ZARA公司独特的供应链管理：
强大供应链管理系统及其IT系统支撑，使其成为全球服装行业中，响应速度与弹性管理的标杆企业，“时装行业中的戴尔电脑”。
拉动战略引擎
ZARA创始于1985年，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁店零售品牌。
ZARA公司坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，同时投入大量资金建设自己的工厂（目前有22家自有工厂）和物流体系，以便于“五个手指抓住客户的需求，另外五个手指掌控生产”，快速响应市场需求，为顾客提供“买得起的流行时装”。
也就是说，在企业创始之初，就很明确地将战略安排设计好，让ZARA这个品牌有了很坚实的基础，并且在十几年的发展过程中很完整地贯彻了包括品牌、运营模式、制造以及物流体系的战略安排。
进一步对Inditex运作模式的研究发现，ZARA为顾客提供“买得起的流行时装”战略的成功得益于公司出色的全程供应链管理，以及支撑供应链快速反应的IT系统应用。
ZARA公司采取“快速、少量、多款”的品牌管理模式，这一模式保证了与时尚同步，持续开发新款式，快速的推出新产品。
ZARA的每种款式在每个专卖店推出的数量都只有几件，造成人为“缺货”，影响消费者的购买意向。
这种模式，需要Inditex实现了快速设计、快速生产、快速出售、快速更新，专卖店商品每周更新两次的目标。
极速全程
ZARA的战略要求公司在全年中必须不断而持续地推出大量各种各样的新产品。
ZARA的高级经理Diaz认为公司经营的是“时装”，不是传统的卖衣服。
顾客购买是因为他们喜欢“时装”，而不是喜欢公司本身。
对于顾客来说，ZARA公司的连锁店意味着，他们可以在那里找到最新的、限量供应的“时装”。
在某种程度上，由于公司经营的是“时装”（但价格却不高）的形象，连锁店的存货水平非常低。
由于低库存的方针，每天营业后经常可以看到空空的货架，连锁店非常依赖有序而又迅速的新产品来补充货源。
ZARA的战略与管理
定位选址
虽然Zara的品牌定位中端，但是它一般是选择高档的商业区和繁华的交通枢纽，而它周围全是Chanel、Christi、GeorgeArmani、LouisVuitton、Prada等全球顶级品牌一是便于确定其时尚消费者购买其产品，一是便于Zara的员工获取最新时尚信息。
新品推出
其次是极快的新品推出速度。
Zara每年推出近12000种设计款式，每一种款式在同一家店面的数量很有限，而且每款设计在旗舰店的摆放周期不超过两周。
这种人为造成的“稀缺”能给消费者带来两种印象：
一个是这个店面的服装销售得很快，另一个是店面的服装总是新的。
Zara品牌管理策略，有一个著名的“三不”原则——“不做广告、不外包、不打折”。
目前，Zara的广告额只占销售额的0.3%，远低于行业3%到4%的平均水平。
大多数的原料和成衣都由自己生产，但到目前为止大约有近50%已经外包。
Zara折扣的种类一般只占总品种的10%不到，并且一般只打8.5折。
Zara坚持将关键制造环节留在欧洲，而不是为生产成本在发展中国家生产。
同它的竞争对手GAP相比，它证实了速度与灵活性比单纯的价格更有竞争力。
“极速”的供应链系统
“Zara的成功依赖于通过信息技术的有效运用，对于每个商业环节的控制力。
”来自意大利博科尼大学商学院“时装与设计管理”硕士项目主任的StefaniaSaviolo对Zara的供应链推崇备至。
在Zara的连锁门店，IT系统已部署到每个门店，每个店自己有自己的货单，但法国店的货单就和意大利店不一样。
这是一种非常个性化的做法。
而门店经理则负责查看店中的货品销售情况，然后根据下一周的需求向总部订货。
总部通过互联网把这些信息汇总，发给西班牙的工厂，以最快的速度生产和发货。
门店经理自己决定应该进什么货；Zara对门店经理的考核，则是看该店的销售有没有上升，如果出现货品积压，就由门店经理为这些库存埋单。
除此之外，Zara的业务流程与IT结合得很紧密。
哈佛商学院麦卡菲教授对Zara的评价是：
“Zara的店经理讲话的感觉很像IT人员，而IT人员却像营业人员一般。
”.
ZARA对中国企业的启示
受现实条件的约束，中国时装企业虽不可一步到位地模仿Zara；但却可透过“多批次、小批量”的“极速供应链”总结出“三招”，以资参考：
1、敏捷的反应能力
反应敏捷的Zara供应链既能保证速度，又能控制成本，这得益于其用于降低提前期的“三位一体”的设计流程、“保守的外包”以及快速响应市场变化的“超高效”配送中心。
通过降低提前期，进而降低了库存量，从而整个库存成本也就降低了；并且，在柔性配送系统和“保守的外包”下，Zara控制的关键产品的生产方式能够做到快速响应市场需求的变化，充分利用了供应链上成员的生产能力。
据统计，Zara折扣种类一般只占总品种的10%，并且一般只有8.5折；同其竞争对手相比，Zara证实了速度与灵活性比单纯的价格更有竞争力。
2、良好的适应能力
Zara通过“人为缺货”和虚拟团队，构建了有适应力的供应链，也使得供应链有自我改造的能力。
对于Zara而言，库存已经不是简单的资源储备或闲置的问题，而是供应链上物流协调的问题；通过“人为缺货”，达到零库存境界，进而实现供应链上各部门之间无缝对接。
并且Zara供应链不是一成不变地死守着原有的运作机制，基于信息共享的虚拟团队共同进行新款式开发，充分发挥各自的核心竞争力；在市场或公司战略发生变化时，不断对自身进行改进；因此，Zara常常能在不到半个月的时间内，就成功地推出新产品或占领新市场。
从而真正增加供应链反应柔性；新的流行元素，如明星在影片中的时装很快就能出现在Zara门店中。
而传统的时装供应链，从产品设计到最后的产品销售往往需要6～9个月的时间。
3、高度的整合能力
成功的公司总是力图使供应链上其他各方与自己保持利益一致，因为每家公司都想追求自身利益最大化；若有任何一家公司与其他公司的利益产生分歧，其所作所为就会影响到整个供应链运作的最优化；即便供应链中的伙伴是同一公司中的不同部门，如果有利益分歧存在，也将酿成恶果。
Zara采取“三位一体”模式，设计师负责设计，并和市场专家一起完善方案，最终由“三位”一起向生产部门提交生产要求，降低了提前期，有利于采购部门及早安排生产，而物流部门也可以将货品及时送往目的地。
这一模式，首先，做到一视同仁地向供应链中所有成员提供各种信息预测、销售数据及工作计划；其次，明确界定“三位”中每一个体的作用及责任，从而做到各司其职，避免彼此间产生冲突；再者，通过信息技术，压缩时装设计、生产流程，高度整合供应链协作过程。
为何Zara深陷质量门却依旧畅通无阻
ZARA两年七次现质量问题控制成本或成主因
ZARA是全球最大的服饰零售商西班牙INDITEX集团旗下的子品牌，该品牌每年为母公司贡献了丰厚的利润，数据显示，尽管ZARA品牌的专卖店只占INDITEX公司所有分店数的三分之一，但是其销售额却占集团总销售额的70%左右。
但是这样一个全球知名的服装品牌自2006年进入中国后，就质量问题不断、据不完全统计，自2009年8月至今，ZARA至少7次陷入“质量门”。
ZARA频陷“质量门”凸显了“快时尚”服装模式的典型问题。
所谓“快时尚”服装模式，是指服装商采用非常快的节奏，将巴黎时装秀上最新款式的服装在短至一周内即投入市场，而普通的服装商这一过程起码需要好几个月。
但正是快速战略导致质量问题一直是快时尚模式的固有缺陷。
出于对成本控制的考虑，一方面，ZARA等快时尚品牌在设计阶段就已将高质量、使用期长的面料排除在外。
另一方面，其代工厂商选择成本更为低廉的发展中国家。
ZARA近几年在中国快速扩张，ZARA所有在中国销售的产品与国外不同，基本是外包生产，产品的供应链很长，这就导致ZARA对管理“缩水”，生产过程把控能力缺失，再加上ZARA这些品牌大多将主要精力放在产品设计和品牌建设上，同时还要压缩成本，出现质量问题“再正常不过了”。
ZARA中国业绩持续大增并未受“质量门”影响
ZARA品牌在中国的“傲慢”态度,这是因为ZARA的多次质量门并没有影响到ZARA品牌在中国地区的销售。
有些消费者表示ZARA，比起许多其他国际品牌，质量上的确存在一些缺陷，但是ZARA的产品紧跟时尚潮流，样式更新非常快，主要是价格也不是特别高。
“以这个价格买的衣服本身就没有期望质量能有多好，自己多注意，穿和洗的时候小心一点应该问题大，但是这个价格能买到这样的时尚的衣服本身也就行了”。
此外多位正在选购ZARA产品的消费者也认为，“ZARA的质量问题应该是个例”。
ZARA模式迎合中国消费者盲从心态
ZARA在中国质量门时间频繁发生，但是销售却基本没有受到影响，有网友戏称为这是因为“中国人人傻钱多，追求品牌，国外企业都认为中国人的钱好赚，许多国外三线品牌在中国都是一线品牌的定位”。
ZARA本身就是主打“快时尚理念”，品牌核心价值不是“经久耐用”，从某种层面来说，ZARA追寻的是一种“廉价时尚”，ZARA的消费人群多为年轻的白领，这些人对于质量本身并不是特别“感冒”，他们在意的是款式更新速度和价格是否实惠，而ZARA正好可以满足他们的需求。
此外，中国本土服装品牌影响力不够，中国消费者对于国外知名品牌的盲目追从，或是导致ZARA在中国销售业绩大好的另一个主因，跨国品牌在中国存在一个品牌异化的“变异”，许多国外大众品牌进入中国后，由于缺乏本土品牌的竞争，纷纷提高自身的产品价格，调整品牌定位，“变身”高端品牌，再加上本身中国年轻的消费者对于这些国外叫得上名字的国际品牌都有盲目的追从，希望能买国外的大品牌，ZARA这样的品牌价格不高还很时尚，慢慢的消费者也就忽视了质量问题。
国外企业陷入质量门为何影响甚小
继315曝光麦当劳北京三里屯餐厅的违规操作，家乐福也被曝售卖过期鲜肉产品。
国外大品牌的不靠谱又给推崇洋品牌的中国人扇了一耳光。
回顾一下时尚界的问题，这里不乏那些我们拥趸的国际大牌，也许你现在身上穿的就是ZARA，脚下踩着LV的鞋子，脸上擦着欧莱雅的面霜……可能你不知道的是，也许下一分钟你的ZARA会开线，LV会开胶，而你的脸，也会因为过敏而红肿起来。
但是为什么在这些产品店铺的门前，我们看到的仍然是人山人海。
出现这样的问题，一方面是外国品牌也信奉“中外有别”的双重标准，另一方面，不成熟的市场监管体系、法律制度的不完善和对洋品牌监管“一好百好”的思维惯性，某种程度上也助长了跨国公司的傲慢态度。
当问到中国的消费者对麦当劳出现质量问题后为何依然在此就餐时，他们表示，一方面是没有过多的选择，况且这是个例；一方面相比中国的餐饮，麦当劳可能还是靠谱些。
这就让我们联想到为什么中国的企业现在出现质量问题后，国人的反应十分激烈。
三鹿的三聚氰胺，红十字会的郭美美事件，蒙牛的毒牛奶，假洋鬼子的达芬奇。
无疑这些企业或组织给中国社会的影响是巨大的，一方面是国人对本土品牌的越发不信任，一方面让更多的人觉得“外国的月亮确实更加圆”。
大型跨国企业在公关问题的处理上比中国企业更加成熟（可口可乐对自己产品危机的化解甚至让很多人都不会注意到这件事），在出现的问题方面大多也非中国企业那般性质恶劣（大多非食品安全）。
Zara的设计问题及优化
设计来源：
这些时尚情报信息的收集包含三条线索。
1、利用自己快速高效的erp系统，借助遍布世界的专卖店的pos机，收集市场数据，分析顾客喜好以及时尚发展趋势，结合自身对时尚的敏锐嗅觉，预测下一批商品的设计走向。
2、根据erp系统反映的销售数据以及各门店经理反馈的数据，及时对产品进行改进。
第一条线索来自ZARA设计团队中的时装设计师。
他们经常出没于米兰、巴黎这些时尚中心举办的各种时装发布会之间，或者出入于各种时尚场合，观察和归纳最新的设计理念和时尚动向。
第二条线索来自ZARA特聘的时尚买手和情报搜集专员。
他们凭借灵敏的嗅觉，将所买时装或所观察到的青年领袖的服饰特征，汇报给位于西班牙拉科鲁尼亚的设计总部。
第三条线索来自ZARA自己的专卖店。
ZARA专卖店的工作人员每天汇报给总部的数据不但包括像订单和销售走势等这样的硬数据，还包括像顾客反应和流行趋势等这样的软数据。
当然，这些软数据要细化到风格、颜色、材质和可能的价格等。
信息标准化优化设计
关于时尚潮流趋势的各种信息，每天源源不断地从各个专卖店传送到ZARA总部办公室的数据库。
信息被迅速返回总部后，专业时装设计师们马上加入独有的西班牙风情元素，对服装款式、风格进行改版设计，重新组合成新的产品主题系列。
ZARA公司总部有一个由设计专家、市场分析专家和买手组成的400多人的团队，共同探讨未来可能流行的服装款式、花色、面料，以及服装大概的成本和零售价格等，并迅速达成共识。
然后，设计师们通过手工快速绘制出相关的服装样式，并进行进一步的讨论和修改。
接下来，设计师在CAD系统上对设计进行细化和完善，以保证款式、面料、花色等能够搭配得更好，并确定详细的尺寸和相应的技术要求。
紧接着，这个团队将进一步讨论、确定成本和售价，并决定是否投产。
通常设计出来的服装款式真正投产的比例在1/4到1/3之间。
ZARA很好地解决了信息的标准化问题，使其能够方便地对信息进行整合和利用。
这也是ZARA的IT系统的一大亮点。
由于ZARA采用的是标准化的信息系统，因此所有收集上来的时尚信息可以被分门别类地存储在总部数据库的各模块中。
而这些时尚信息数据库是与其原料仓储数据库相联系的。
这样，一方面ZARA的设计团队可以利用时尚信息数据库中标准化归档的各种时尚信息，快速、准确地对产品进行改进、组合，从而设计出新的服装款式，并明确下达裁剪、生产指令；另一方面，设计师们还可以参考产品信息和库存信息，尽量设计出能够充分利用现有原料的服装款式，从而避免了库存的积压。
借助标准化的数据，ZARA的设计师们可以在充分考虑数以千计的布料、装饰品、设计清单和库存信息的基础上，进行任意一款服装的设计。
可见，标准化的信息系统，保证了ZARA设计团队的高效运作，为他们不断推出新款服装提供了有力的支撑。
ZARA有近400名设计师，这些设计师是典型的空中飞人，他们经常坐飞机穿梭于各种时装发布会之间或者出入各种时尚场所。
名义上是观察和归纳最新的设计理念和时尚动向。
实则是窃取各大品牌的设计成果，及时传回设计部，稍加修改，即出现在zara门店的最新品中，这种行为能保证zara高效的设计以及紧跟时尚的潮流，但也常常为其带来各种侵权起诉书以及侵权罚款。
近年，zara经常因为其设计涉嫌抄袭而被同行业竞争对手起诉，据悉，在欧洲，每年ZARA都要向那些顶级品牌支付几千万欧元的侵权罚款。
但是ZARA并没有因此放弃这种设计模式，显然从中赚取的利润要比被罚款的数额高得多。
毫无疑问这种行为是不值得提倡的，是一种不好的方法。
但问题是：
现在zara不仅没有因为这种行为而阻碍其发展，反而是正是因为这种做法，为他们带来了大量的消费者和销售额，积极促进了其发展。
其原因就是：
Zara以其较好的品牌和形象，即相对于被抄袭者较低的价格，为消费者提供了设计良好制作精致的服饰，这正符合大部分消费者的消费心理
这种快速的设计方式正好符合zara所倡导的快速消费理念，，所为潮流：
今天的潮流，在明天就变成了落伍。
所以何不选择较为经济的方式来紧追潮流呐？
这种设计方式也是zara实现其服饰从设计到销售只需要9~12天的关键环节，为其灵敏的供应链系统贡献颇多。
ZARA在现有模式和问题下能否“基业长青”
ZARA在目前世界的快速时尚行业中可谓熠熠生辉，但并不是一枝独秀。
来自瑞典的H&M公司同样在欧洲和国际市场上取得了巨大的成功。
ZARA和H&M采用的都是“少量、多款”的产品策略，两者都打破了传统服装业界季节的限定，在同一季节内也会不断推出新颖款式供消费者选择。
ZARA的品牌宣传主要靠以下两个方面来实现：
一是其产品结构自身的特点。
以时尚、现代且丰富的款式结构配合合适的价格吸引消费者。
二是依靠其优越的地理位置，和时装摆放与展示方式。
H&M的品牌促销与ZARA走的是完全不同的路线。
采取的是将廉价大众品牌与时装大师联系起来的方式，通过与知名时装设计师的合作，让自己的品牌更具时尚气息。
毫无疑问，H&M与zara的竞争不止是两个服装企业的竞争，更是全球快速时尚的一种对峙。
除了欧洲同行的竞争，亚洲新星优衣库也以自己百搭的特色进军了快速时尚界。
与zara和H&M的差异化竞争，让快速时尚界似乎已成鼎立之势。
有消费者在时说道：
“穿过拥挤的人群，采购路线常常是这样的，逛完一楼的ZARA，到对面二层的H&M遛一圈，然后直接上三层购买
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