上海大剧院经营管理策略案例分析doc.docx
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上海大剧院经营管理策略案例分析doc
上海大剧院经营管理策略案例分析
孙怡然
“海上之洋”是为上海。
而坐落于市中心的上海大剧院，正是继承了“洋”之博大、“洋”之新潮，秉持海派文化的特点，以其博采众长的包容性和引领时代的先进性成为一个时代的象征，并努力地继续扮演者开拓者和风向标的角色。
时值今日，上海大剧院的辉煌依然为同业者艳羡不已，在慨叹其诸多不可复制的成功要素之时，铸就这样一座堪舆比肩世界的剧院还需要哪些必不可缺的条件，成为本文关所关注的重点。
一、上海大剧院基本情况介绍
上海大剧院始建于1993年，由上海市选址立项、市有关部门投资9亿多人民币，其中3亿元由上海市文化发展专项基金拨出，其余6亿元由上海市广播电影电视局融资解决。
自1994年9月24日开工打桩至1998年8月27日建成开幕试演，共历时四年。
上海大剧院在立项之初就是以世界著名剧院作为参照，打造一流的剧院。
剧院整体由法国夏邦杰建筑设计公司设计，其总建筑面积为62803平方米，总高度为40米，共有10层，分别为顶部2层，地面6层和地下2层。
其建筑风格凸显经典和现代感的融合，采用白色弧形拱顶和具有光感的大幅玻璃幕墙，夜晚，在灯光的烘托下，宛如水晶宫一般。
上海大剧院大堂有近2000平方米，作为观众候场和休闲区域，大堂的主色调为白色，上空悬挂着由6片排箫灯架组合而成的大型水晶吊灯，地面采用希腊水晶白大理石，图案形似琴键，附以白色巨型的大理石柱子和两边的回旋台阶，体现出韵律和节奏感，让人置身于大堂就仿佛走进了一个音乐的世界。
上海大剧院共有三个剧场，大剧场1800座，分为正厅、二层、三层楼座及6个包厢。
中居l场750座，小剧场300座。
这些功能不同的剧场设置使大剧院能适合歌剧、芭蕾、交响乐及综艺节目等多元化演出需求。
此外，大剧场的舞台装置设施也力求世界一流，它由日本三菱重工株式会社设计、制造，分为主舞台、后舞台和左右两个侧舞台，可作平移、升降、倾斜、旋转等变换。
大剧场的建声要求极高，音响和灯光设备更具独特性能。
音响系统选用美国JBL专业设备，灯光系统采用比利时ADB公司的顶级产品。
舞台设备全部采用计算机控制，能满足世界上级别最高的剧团的演出要求。
除了演出功能外，上海大剧院还在8楼设置了一个1600平方米的“望星空”观光餐厅。
此外，还配备了贵宾厅、马克西姆西餐厅、咖啡馆、票务大厅、音像商店和大型停车库等。
上海大剧院的落成乃至之后的运营是标志性的，虽然初建伊始，由于多方面因素，它并没有完全打破了自建国以来固有的剧院传统运营、权属模式，而是依然沿用了许多地方剧院惯有的自主经营单一发展模式，但是其逐渐形成的现代化企业的组织架构、管理模式，以及探索集群式发展方向，为之后全国开创多元化剧院经管模式做出勇敢地尝试，并创造了变革的契机。
尤其是上海大剧院成功的运作经营，和先进的管理理念，为全国其他剧院、院团及文艺机构真正走向市场化运作道路，和之后的整个文艺体制改革提供了重要的经验和借鉴之用。
二、上海大剧院的性质定位
从国际演艺行业的发展现状和发展趋势来看，演艺机构要比一般商务企业更为复杂。
演艺机构实际上有两种性质不同的定位:
一类是营利性的娱乐文化企业，纯粹以市场为中心，以娱乐为发转方向;另一类是非营利性的表演艺术机构，承担一部分公益职能，在充分利用市场因素的同时，并不以营利为目的。
在改革开放以后的很长一段时间，国内对演艺机构的文化属性和文化功能划分界定很模糊，尤其是缺少对非营利性表演艺术机构相关文化经济政策的扶持，导致一部分表演艺术机构无法认知自身功能定位，确立发展方向，于是，有些本该属于非营利性的表演艺术机构实际上是在按照营利性企业的方向在运营，功能定位的缺失也造成这类机构与自身所应该具备的价值渐行渐远，逐渐背离机构设立初衷，有的甚至为了维持生计，沦为依靠单纯的场馆租赁，抑或是搞起别的“副业”。
作为一个国家全资，面向民众的综合性表演艺术机构，为避免上海大剧院在发展过程中出现过往种种非营利艺术机构发展上遇到的问题，在建院初始，上海市委、市府就对新建大剧院的定位和管理提出如下要求:
1.要为提高上海的声誉、加强上海与世界主要城市交流，吸引全世界更多的目光关注上海、关注中国做出贡献;2.要成为国际认同的优秀演艺中心和国际交流的窗口;3.要为丰富上海市民的精神文化生活，提高他们的艺术欣赏水平做出努力（具体讲，要常年有演出，每年上演250场节目;节目形式以歌剧、芭蕾舞、交响乐为主;演出主体为国外、国内、本市三类剧院团各占1/3）;4.上海大剧院要进入市场，企业化运营，自主经营、自负盈亏，自己养活自己。
（谢锐:
《上海大剧院的运营和管理》）简单的由字面解读一下就不难看出，上海大剧院在规划之初就定位于一个面向市场的非营利表演艺术机构。
作为城市的一个窗口，它既要有商业目标，起码能自力更生，更要有文化目标，能肩负起对城市的文化责任和使命。
因此，上海大剧院遵照上海市委、市政府的要求，在运营之初制定了20字经营方针:
节目是龙头，市场是导向，经营是核心，管理是基础，在运营中严格遵照既定的经营方针，将节目、市场、经营、管理四个要素有机地结合起来。
在制定明确的机构定位的同时，上海大剧院在机构性质和组织架构上也遵循非营利性演艺机构的组建模式，其体制始终是事业单位企业化管理，直接隶属于上海文广影视集团;有员工300来人（中层以上的管理者约占10%），其中有事业编制的人员占10%，其余均为合同聘任人员。
无论编制内外人员，其管理方法是一致的。
上海大剧院实行总经理负责制，下设三个中心，分别为:
艺术中心、管理中心、经营中心。
剧院正、副总经理各兼任一个中心的总经理。
其中艺术中心即:
上海大剧院艺术中心，是1996年11月注册的企业法人单位，本身就是文化企业，其余两个中心为二级机构，非独立法人实体。
上海大剧院建院最初就定下这样的机构设置和属性定位使其在机构管理和发展方向上有了明确的指示。
这一点可以从三个“中心”的功能职责上得以体现。
独立运营的艺术中心主要包括节目部、市场部、公关策划部、舞台技术部。
管理中心主要负责物业管理，包括清洁、保安和设备等。
经营中心则包括音像店、培训中心和餐厅。
不难看出，这样的组织架构使得大剧院艺术中心成为整个剧院的重中之重，独立运营的属性能使它在专注、高效的在艺术领域把节目，也就是产品，和市场紧密结合。
另两个中心则分担了辅助保障和教育培训职能，同时，二级机构的定性也简化了机构组织层序，使管理更明朗、更简洁。
这样有条不紊的设置非常符合现代企业管理理念，也是向世界知名艺术机构学习，遵循艺术规律和国际惯例的一次实践。
在上海大剧院的整个艺术活动和运营管理中，艺术中心始终处在核心位置，也是最为世人关注的。
可以说艺术中心的定位和发展走向反映了整个上海大剧院的性质定位。
前任上海大剧院院长世忠博士就曾说:
“大剧院艺术中心对上海市的贡献，如果以GDP来衡量，基本可以忽略不计，但是对这个城市，乃至中国的文化影响力来说，任何人都不能把它置之度外。
这样的非营利性的定位最重要的是体现在我们机构的宗旨上:
一流的艺术作品、一流的艺术体验、一流的艺术教育。
”
这个艺术中心作为整个机构的核心，在2005年随着时代变更和发展需要有了一次较大规模的变革。
在这次变革中，原本单一职能，面向上海大剧院的艺术中心在整个机构集团化的背景下，更多的承担起统筹规划下辖院团，以及其它场地的工作，其定位属性也有所改变。
三、上海大剧院的资金募集
任何一个现代企业的正常运作都需要充足的资金支持，而这一点对于非营利属性的表演艺术机构更是稍有不慎就可能成为扼住其命运咽喉的那只手。
在有了明确的机构定位之后，上海大剧院根据非营利性表演艺术机构的发展模式的要求，一方面积极开拓市场，在向社会提供优秀演出节目产品的同时，坚决保障票房收入。
这一点说得简单，其实正是国内广大剧院无奈直至最终选择妥协的瘤疾顽症:
赠票问题。
对此，无需详加累述国内实际，让我们来看看上海大剧院是怎样解决的。
依然需要剧院向市场要效益，于是保证票房，保证票款回收成为大剧院解决运营资金最直接，最根本的问题。
而事实上，面对自己的运营需求和国内现状，大剧院的选择是允许赠票存在，但每一张都必须有人买单。
也就是说可以送票，但是这张票不是白送，或者你自己买单，或者有人为你买单。
其次，严格按制度操作。
比如对合同票、赞助票的提票比例以及出票的方式都不能随意改变。
如果有剩余的票，即使作废也不能白送。
假如对剩余票进行打折或者公益处理，必须有正当理由，要经过一定程序核准才能施行。
再次，票务处置公开透明，售票全部采用电脑联网。
处置票务时，要在作业流转单上填写。
流转单要有多人经手（包括项目责任人、协作部门、财务部、艺术总监、综合办公室、总经理等）。
这个制度的建立极大地完善了监督机制，使票务处置跳出权力走进程序。
事实上，经过这一系列的举措，到2005年底，大剧院的总收入是6.7个亿人民币。
其中70%是由主业得来，其他辅助的发展只占30%。
其中当年仅票房收入一项就达1亿元人民币，这与国内大多数剧院一面伸手向国家财政要补助，一面大开副业，最终还只是勉强维持是不可同日而语的。
也许坚持原则、走进程序才能健康发展是人人都懂的，但怎样排除干扰，坚持这条正确的路，是否应该从自身做起，把公示、程序做的更透明、更易懂;抑或是把监督面做得更广泛、更深入。
不得不说，上海大剧院给出了一个很好的范例。
除了票房，为了更好的体现非营利，也为了更切实的补充自身运营发展上的资金需求。
大剧院艺术中心在2005年6月集团重组（下面介绍）后，打造了上海大剧院艺术发展基金，主要用于资助其表演艺术机构的作品原创，精品引进，文化交流和艺术教育。
除此以外，上海大剧院在与一些专业的广告融资公司和公关机构合作的基础上，利用这些机构已有的高端客户和企业资源，以大剧院的好项目来吸引社会资金。
2005年《剧院魅影》的运营上，安利雅姿就成为首席赞助商，浦发银行和普华永道也都是联合赞助伙伴。
而2006年的《狮子王》更是在得到建设银行4000余万元贷款的基础上，利用品牌效应，吸纳社会赞助1000余万元，并委托公关公司寻找到通用雪佛兰、国泰航空、美力士、招商银行信用卡中心、上海电信、星巴克咖啡成为了《狮子王》的“协同赞助”企业。
最终依靠票房、贷款和赞助，仅此一个项目获利6000余万元，从而得以顺势滚动下一个音乐剧产品:
2007年的《妈妈咪呀》，也令上海大剧院的明星项目:
音乐剧产业链得以良性发展。
实际上，上海大剧院在资金募集和利用上不断大胆创新，尝试各种商业模式结合，不但在国内引爆了音乐剧，更是将拳头产品“演出季”的概念推向观众。
四、上海大剧院的发展模式
解决了定位和资金来源，摆在一个非盈利演艺机构面前的下一道难题就是发展。
方世忠先生在上海大剧院任职期间就发展方向提出过一下观点:
自上海大剧院建院以来，一直处于单体式发展模式，这种比较传统的围绕剧场开展演出经营活动的模式对初生的上海大剧院是比较稳固和保险的，因为新建的大剧院本身就是一个很好的卖点，可以保证其在一段时间内有足够的客源和关注度、新鲜感。
然而，我们也知道单一个体总有一个衰减期，事实上，可以将大剧院的经营管理看做一个特例，因为这种传统的自主经营单一发展的管理模式，已经使得绝大多数国内剧院走到了存亡边缘，同时也证明这样的发展模式并不适合市场化道路。
即便是对于上海大剧院这个新生体，经过了7年的发展，在利用了诸多现有资源，和尝试了各种经营组合模式之后，单体式发展的道路依旧走到了尽头。
因此，2005年年初，上海大剧院的运营管理机构参照国际著名艺术中心的运营模式，做了一次很重要的改革，由上海大剧院、上海音乐厅、上海市文化广场、上海交响乐团、上海芭蕾舞团、上海歌剧院和上海民族乐团共同重新组建了上海大剧院艺术中心。
经过重组，上海大剧院艺术中心下面，包括三大剧场和四大文艺院团，而且拥有自己的演出经纪公司和票务平台，这种集群式的发展，是符合国际发展方向和趋势的，也被诸多世界著名剧院，如巴黎歌剧院、马林斯基歌剧院、维也纳国家歌剧院，还有肯尼迪表演艺术中心采用着。
同时，集群式发展模式也符合市场竞争的基本要求。
方世忠博士说:
“机构的竞争优势来自于三个方面:
第一是成本优势，我的产品比你的产品便宜;第二是生产优势，换句话说，就是差异化，我的产品与你的产品不同;第三是时间优势，我的产品比你的产品出得快。
”所以，上海大剧院在改革中，主要是积极推动表演艺术机构内部文艺院团和剧场之间的紧密性合作，实施符合艺术规律、市场规则和国际惯例的“厅团合作”。
在推出这一概念的同时，大剧院将旗下演艺产业链的几个主要环节进行整合，按照“利益共享、风险共担、事业共赢”的原则，由上海交响乐团和上海音乐厅合作打造了“听一流交响乐，到上海音乐厅”的新品牌。
策划了“相约上海大剧院”项目，让四大文艺院团的精品剧目在上海大剧院展演，在运作过程中实施了品牌一体化、策划一体化、推广一体化和营销一体化，不仅取得了很好的社会效益，而且取得了很好的经济效益。
正是因为上海大剧院整合文艺院团演艺资源的有效行动，使它避免了成为一个“空壳”式剧场。
同时，集群式的发展模式也使得上海大剧院超越了那种单纯以引进节目为主，只是把国外的节目引进来单一剧场管理模式，而是重新将文化创造，这一文化艺术机构的根本功能发挥出来。
2007年以来，上海大剧院的演出场次达到500场以上，并逐年递增:
演出主体比例为:
海外、海内、本市各占1/3。
这也进一步证明，是这种集群式的发展，使得上海大剧院不仅可以做剧目的引进，而且可以进行剧目的合作。
在激烈的市场竞争中，能使表演艺术机构逐步形成自己的核心竞争力，这样无形中自然大大增强表演艺术机构的创作运营能力，同时，也极大的提升了上海大剧院这个演艺机构的品牌价值。
五、上海大剧院的节目策略与运营
交响、芭蕾、歌剧，长久以来一直是上海大剧院的三类主打的演出形式，基本上各占三分之一的比例。
作为演艺机构一定要能够不断推出新品、精品。
此时，一个演艺机构的创作定位就显得异常重要，而对于像上海大剧院这样面向国际的表演艺术机构来讲，在节目引进和创作的策略上就需要处理好两对矛盾:
第一类是世界经典与民族原创的关系;第二类是作品艺术价值和市场价值的之间关系。
“从2000年开始，我们找到一个比较好的切入点—音乐剧。
”方世忠博士说，音乐剧目前是世界上具体成功商业模式的戏剧形式，相比于交响、芭蕾和歌剧则偏向大众化，容易为老百姓所接受。
方世忠博士将交响、芭蕾和歌剧归类于表演艺术，将音乐剧视为娱乐产品。
因此，上海大剧院在对这两种艺术产品的运营中，采取了两种截然不同的方式。
对于音乐剧上海大剧院大量的运用和借鉴国外成熟的商业运作模式，从培养市场缓慢预热，通过几年的努力，逐步使市场接受、认同、喜爱。
从2002年上海大剧院引进第一部世界经典音乐剧《悲惨世界》的时候，可以说没有任何人认为音乐剧是可以和应该引进中国的，当时甚至报纸评论，如果上海大剧院要引进《悲惨世界》，那么上海大剧院一定会“非常悲惨”。
但是随着一部部世界经典音乐剧的引进，上海大剧院在发展中国音乐剧方面成功地解决了几个重要的环节问题。
2002年通过《悲惨世界》的成功运作解决了观众的音乐剧的戏剧认同问题。
2003年和2004年，先后引进的《猫》和《音乐之声》，解决了音乐剧的市场品牌问题。
2005年，大剧院又引进了《剧院魅影》，演出100场，解决了音乐剧的运营能力问题。
到2006年的《狮子王》，在这个过程中大剧院开始探索音乐剧运作的商业模式。
“我们在运作《狮子王》的过程中间，演出场次、演出收入、上座率、单日销售，打破了上海大剧院保持的音乐剧运营的纪录，更为重要的是我们成功地运用了一个全新的商业模式，也就是说我们第一次按照音乐剧运作的国际惯例，利用我们自身的机构品牌优势，进行了一次资本市场的运作。
”方世忠博士说。
此后，上海大剧院又陆续引进了《发胶星梦》、《歌舞青春》等一系列成功的音乐剧作品，使得每年看一部音乐剧大片的欣赏习惯成为上海人乃至整个上海夏天的一大热点，很多人都会为今年上海大剧院又将引进哪部音乐剧而津津乐道。
同时，音乐剧这项赚钱的娱乐产品成功在上海本土商业化也使得大剧院的资金解压，在艺术活动中更加游刃有余。
当然，上海大剧院归根究底是非营利表演艺术机构，要实现“为经典剧目和高雅艺术演出提供巨大舞台”的要求。
对于这一点，方世忠博士认为，在表演艺术上，不能产业化，而是要坚持提供一流演艺产品的同时，一方面进行市场化的运作，另一方面通过大剧院自身的品牌、通过节目的艺术影响力，加大吸纳社会融资赞助的力度。
如大剧院建立的艺术发展基金，就是要对交响、芭蕾、歌剧的引进提供资助，其中，资助资金是主要运营资金来源，市场运作的收入仅仅是很小的一部分。
作为一个表演艺术机构，演出季是其最为核心的专业化管理方式，它体现了一个演艺机构在文化和产业两个领域上的追求。
演出季不能简单的认知为演出节目的排片表，它实际上包括了表演艺术机构对创作演出的规划、运营资金的统筹、人力资源的配置和市场布局。
所以大剧院在2005年3月17日就推出了旗下各个剧场和文艺院团的演出季，2007年，还面向上海世博会，制定五年艺术发展规划，并聚焦上海大剧院这一核心品牌，整合下辖剧场和文艺院团的演出资源，共同推出整个集团的演出季—上海大剧院演出季。
在必须保证引进一流剧团和剧目的前提下，保证质量与控制成本成为大剧院需要解决的新课题。
对此，上海大剧院采用与北京、广州、香港及亚洲一些城市联手引进世界顶级艺术院团和艺术家的做法，分担演出团体的巨额演出和国际旅运费开支。
通过这些方法，大剧院先后成功引进了世界四大歌剧流派的经典剧目、世界十大著名芭蕾舞团和诸如法国巴黎管弦乐团、以色列爱乐乐团、纽约爱乐乐团、圣彼得堡爱乐乐团等多个世界著名交响乐团，更有卡雷拉斯、多明戈、帕瓦洛蒂世界三大男高音歌唱家独唱音乐会，艾森巴赫和郎朗的师徒对话，小泽征尔的上海之旅，以及“小提琴女神”索菲·穆特、“世界第四男高音”萨尔瓦托雷·里契特拉的来访。
经过多个项目的合作，上海大剧院自然的打开了亚洲演出网络，成为海外艺术院团亚洲巡演中的重要一站。
另外，上海大剧院还利用中剧场和小剧场，整合资源打出“戏剧”牌。
除了几乎每年都有作品登陆沪上，并因此引发话剧热的赖声川剧作外，小剧场也以“大都市，小剧场”的口号直指都市白领，把一批原创的话剧带给不过瘾的人们。
而更具公益性的中剧场则开展儿童剧系列活动，尽可能多的覆盖受众群。
2008一2009年，上海大剧院共演出了665场，其中大剧场182场，中剧场225场，小剧场258场。
在2009一2010年演出季，上海大剧院史无前例推出了四大主题系列节目，歌剧嘉年华、舞蹈春之季、京昆群英会和钱江潮系列。
其中不仅有轻歌剧《风流寡妇》和普契尼经典歌剧《托斯卡》，以及意大利都灵皇家歌剧院带来的普契尼传世之作《波西米亚人》，也有中国本土原创的最新歌剧作品，例如《楚霸王》、《西施》、《雷雨》等。
此外，主推的“京昆群英会”将首次打包整合传统戏曲，在整个演出季中既有传统的昆剧《长生殿》、昆曲《牡丹亭》和京剧《狸猫换太子》，也有新编京剧《曹操与杨修》、《圣母院》、《王子复仇记》09版等。
借着世博会召开的契机，在弘扬民族文化的同时，上海大剧院将迎来与世博主题密切相关的120场演出。
由此，以世博园之外最密集的演出阵容而成为焦点。
此外，对于节目营销，上海大剧院一边积极开拓市场，同时建立票务销售网络，统一形象标识，提供即时售票服务，从而形成独立于其它剧场或演出单位的营销渠道。
“大剧院之友”网站这一平台的建立，有效地汇集和沉淀出一批喜爱大剧院并逐渐形成欣赏习惯的受众，同时，注重建设网上资讯，搜集、整理、开发已在网上注册的3万观众的个人信息，对观众购票形式、欣赏剧目、票价需求等信息进行归类分析。
这些信息资源对预测市场需求、实现销售定额等工作，形成了一笔可以反复使用的有效资源。
六、上海大剧院的项目评估机制与内部运作流程
在上海大剧院的组织架构中可以看到，大剧院的核心:
艺术中心下辖了节目部、市场部、公关策划部。
上海大剧院将这些部门确定为演出走向市场的主导部门。
赋予它三项重要职能:
1.对年度演出定位和单项演出剧目的预测和决策职能;2.对演出剧目做出市场营销宣传与票务推广方案并付诸实施的策划职能;3.对己完成的演出个案及时做出市场信息反馈与分析的指导职能。
这样就保证了市场策划人员能够全程参与项目运作，并有权对（市场关注程度低于一定比例的）项目说“不”，提出取消或延期实施的建议。
这样的制度设定保证了与市场接触的第一线人员能及时把握演艺市场的风向，了解民众对节目的需求和认知程度。
上海大剧院对项目的评估取舍，实施“项目流程签转”制度，市场部、舞台部、财务部、办公室，都要对节目部的策划书签署意见，力保决策的科学、正确。
将市场风险压到最低，也保证每一次投入和节目价值得到彰显，将演出成功率保持在较高水准。
此外，上海大剧院也很重视每场演出后的总结与改进。
通常，在演出结束后，市场部的人员工作仍在继续，他们需要根据票房出票记录和观众购票信息向项目策划和宣传部门递交调查分析报告。
调查报告中会分析该场演出所吸引的观众群，观众喜爱的节目特色;如过节目遇冷，则分析受冷原因;对于宣传营销部分则提出哪些渠道为大众获知;还有观众所接受的门票价格、观众下一次希望看到演出样式，节目等等。
项目部人员从来自市场的准确分析中，找到工作中的不足和今后目标。
为了规避演出市场的各种风险，应对同业间的竞争压力，同时也是符合世界演出市场的规律，考虑节目预热、受众期待、演艺人员团体档期等因素，上海大剧院经过不断努力和改进，现在可以做到提前半年甚至一年排定剧院的演出日程，而下一季的演出节目安排表也成为组成每年中报的一个重要内容。
接轨国际、规范的操作和国际标准的管理，是上海大剧院始终不变的目标。
为此，剧院曾学习借鉴过酒店等级管理、民航服务管理等。
2000年上半年，剧院决定对除财务以外的全院各部门，实施1509002国际质量管理体系贯标认证。
这项工作，被许多企业视为使自己产品和服务进入国际市场的必要条件。
具体做法是“写你该做的—把法规以及对服务的管理要求以文件方式明确下来；做你所写的—按照正式发布的文件一条一条地实施；记你所做的—把实施的情况留下记录，以便能向顾客和管理者提供必要的信任”，从而在每项具体活动中体现出“策划一实施一检查一纠正”的工作模式，建立完善的剧院服务体系，对全部工作实现程序化、规范化和文件化，达到剧院各项活动“受控”并实现持续改进的目的;再通过内审和年审制度，敦促剧院不断改进本职工作和对观众服务的工作，以提高观众的满意程度。
市场竞争就是人的竞争，而演出市场的专业性也决定了培养和保有一支专业高效的运营团队成为文化艺术机构可持续发展的关键。
上海大剧院在这方面明确提出严格管理、友情操作，力求妥善处理好一个事物的两个方面。
一方面，对员工实行合同聘任，有严格的业务指标、经济指标和服务要求，部分岗位实行末位淘汰制;另一方面，为员工创造学习、培训、提高的机会和实行完成指标给以重奖的激励机制。
上海大剧院对于新人，有各种上岗培训。
业务人员轮流出国学习、培训3个月至半年不等。
涉及引进大型剧目，中层以上的管理人员要走出国门去观摩，为其参与项目决策创造条件。
经过这些年来的培养，上海大剧院经营管理团队打出了自己的品牌，上海大剧院也成为模板，在各方面为国内其它剧院提供学习参考之用。
七、上海大剧院的公益性和教育性
上海大剧院一直秉持公益和教育责任，在这方面勇于开拓，也因此成为国内业界的先锋。
通过整合旗下剧场和文艺院团的资源，上海大剧院艺术中心已形成“上海大剧院艺术课堂”、“相约上海大剧院公益演出季”、“上海音乐厅星期广播音乐会”三大公益艺术教育品牌，每年演出100场，并利用良好的媒体资源优势，通过电视、电台以直播或录播等方式让这些公益和教育性活动不再局限于剧场有限空间，而是更多的走进人群，培养了一大批忠实粉丝，影响力也与日俱增。
2008年，作为“新十年”艺术教育“菜单”上出现的新亮点，上海大剧院推出了国内首个全新的公益艺术教育项目“艺术开放日”，携手世界级大师名团，以观摩排练，欣赏全剧，聆听讲
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